导入语
ABC公司制定了自己今后三年的财务战略，但如何执行这个战略还是个问题。经过咨询，公司的老板决定引入财务预算控制体系。按他的理解，财务预算应该能够清楚地告诉他，哪些钱该花，哪些钱不该花，哪些钱该今天花，哪些钱该明天花。而不能像以前那样，经常有一些不得不支出的项目事先根本没想到，还有一些项目可支可不支，但由于没细想也就支出去了。为此，有时辛辛苦苦忙了一年，到头来却发现手里什么也没有。预算的好处很多，但现在的问题是如何编制预算。
这个活还真有点专业。有了预算后，如何利用预算进行控制又成了个问题。老板希望企业的每个员工和各个环节，都能按预算执行。但让他感到麻烦的是，实际情况总是多少和预算有些出入。“我想知道预算执行得怎么样了，预算与实际的差别有多大、差在哪里，每个部门、每个人都干得怎么样。”这些问题对老板来说很重要，了解了这些问题才能掌握各个方面的情况，使各个环节、每个员工都能按计划行事，保证实现生产经营计划和战略。
进行财务预算控制是财务管理的一项重要的日常工作。通过本章学习，我们可以了解企业全面预算体系及财务预算在其中的地位；了解财务预算的内容及其与财务预测、决策、控制的关系；熟悉财务控制的含义、特征、基础（条件）、种类；熟悉预算编制的方法；熟悉成本中心、利润中心、投资中心等责任中心及其考核指标；熟悉现金预算和其他财务预算的编制过程；掌握现金预算的内容；掌握财务控制的基本原理。
9.1财务预算与财务控制概述
财务预算和财务控制是财务管理的两种基本方法，也是财务管理的两个基本环节，财务预算是财务控制的依据和标准，因此这两个环节是密不可分的，可以合称为财务预算控制。进行财务预算控制是财务管理的一项重要的日常工作。
9.1.1预算控制
凡事“预”则立，不“预”则废。在竞争日趋激烈的现代市场经济环境中，企业如何有效地聚集各项经济资源，使之形成一种强有力的、有序的集合，如何使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。对这些问题的思考和回答就是企业预算管理的基本任务。
预算是计划工作的结果。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配和控制，以便有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的经营目标，称为全面预算管理。全面预算管理是现代企业管理的基本制度之一，管理对象包容了企业的所有部门和所有经济活动，因此需要得到全体员工的重视。
把企业预算期内全部生产经营活动各项目标的行动计划与相应措施，用货币及其他形式反映的数量说明，就叫做全面预算。它是实行企业预算管理的基础和依据。预算控制是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。与主要起防护性作用的指令性计划控制和制度控制相比，较为成熟的预算控制不仅是一种控制方法，更是一种具有战略性的、全员参与的控制机制，具有全面控制的能力和资源综合配置、战略支持、管理协调的功能。
早在18世纪，英国和美国就先后出现了预算管理方式。如今，预算控制已成为西方企业管理的基本范畴，美国几乎所有的大型公司都运用了这一方法。
改革开放尤其是实行市场经济体制之后，预算控制（包括财务预算控制）在我国的一些大中型企业和企业集团中已经得到不同程度的应用。可以说，财务预算控制应该是现代企业日常内部财务控制中最经常性的工作，也是最有条件在现代企业中进行规范化推广的内部财务控制方式。2002年4月，财政部专门颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，推动企业加强和规范财务预算控制机制。
财务预算控制是现代企业全面预算控制的重要组成部分。在控制过程中，财务预算控制总是与整个生产经营活动的其他预算控制结合在一起进行的。
9.1.2财务预算和财务控制的意义、体系和种类
1.财务预算的意义和体系
（1）财务预算的含义
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况等价值指标的各种预算的总称。具体成果以一套预计财务报告的形式体现出来，包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表等内容。
财务预算的编制要以财务预测的结果为根据，因此受到财务预测质量的制约；财务预算还必须服从决策目标的要求，是对决策目标的具体化、系统化和定量化；财务预算是财务控制的依据和标准。
（2）财务预算在全面预算体系中的地位
全面预算包括日常业务预算、特种决策预算和财务预算三大类内容。日常业务预算是指与企业日常生产经营活动直接相关的生产经营业务预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算（直接材料预算）、直接工资及其他直接支出预算（直接人工预算）、制造费用预算、产品生产成本预算、销售及管理费用预算等。这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标。特种决策预算最能体现直接决策的结果，它实际是企业特种决策的中选方案的进一步规划，如资本支出预算等。财务预算是全面预算体系中的最后环节，是对企业包括日常业务预算和特种决策预算等整个全面预算的价值总结，从价值方面总括地反映了全面预算的结果，也称为总预算（其余预算则相应称为辅助预算或分预算），在全面预算体系中占有举足轻重的地位。它的编制必须以日常业务预算和特种决策预算为基础。
2.财务控制的意义和种类
（1）财务控制的含义与特征
控制是指对客观事物进行约束和调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的过程。财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。
财务控制是财务管理循环中的重要环节，它对实现财务管理目标具有关键作用。从一定意义上说，财务预测、决策、预算是为财务控制指明方向，提供依据、规划和措施，而财务控制是对这些设想和规划加以落实。没有控制，任何预测、决策和预算都是徒劳无益的。由于财务控制是借助价值手段对生产经营活动实施控制，因此在企业的整个经济控制系统中，它是最具连续性、系统性和综合性的子系统，具有以下特征：
第一，以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标，财务预算都是以价值形式予以反映的，因此财务控制必须借助价值手段进行。
第二，以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，价值指标具有可累加性，可以将不同部门、不同岗位、不同层次的业务活动综合起来进行控制。
第三，以现金流量控制为日常控制的内容。由于企业日常的财务活动过程表现为组织现金流量的过程，财务管理的日常内容主要是现金流的管理，因此以现金预算为依据，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。
（2）财务控制的基础条件
①组织保证。控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证，如确定财务预算的预算编制机构、组织实施日常财务控制的监督协调仲裁机构、进行内部结算的内部结算组织、考评预算执行结果的考评机构等。在实践中，可以将这些机构的职能进行归并，也可以合并到企业常设机构中。就被控制对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部各部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完全责任。
②制度保证。围绕预算的执行，应建立相应的保证措施或制度，如人事制度、考评制度、奖罚制度等。
③预算目标。面向整个企业的财务预算是进行财务控制的依据。财务预算目标必须分解落实到各个责任中心，成为控制各责任中心经济活动的责任预算指标，否则财务控制无从谈起。
④会计信息。无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料予以反映。各责任中心的责任预算指标的执行情况必须通过各自的责任会计核算资料（责任报告）予以反映。只有这样，才能据以分析预算执行情况，找出差异及其原因，提出相应的纠偏措施，并进行业绩考核，实施奖罚。
⑤信息反馈系统。财务控制是一个动态的过程，要确保财务预算的贯彻落实，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。为此，必须建立一个反应灵敏的信息反馈系统。
（3）财务控制的种类
①按控制的主体分类，财务控制可以分为出资者（所有者）财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制。出资者财务控制是为了实现其资本保值增值目标而对经营者的财务收支活动进行的控制；经营者财务控制是为了实现财务预算目标而对企业及各责任中心的财务收支活动所进行的控制；财务部门财务控制是财务部门为了有效地组织现金流动，通过编制和执行现金预算，对企业日常财务活动所进行的控制。出资者财务控制是一种外部控制，而经营者和财务部门的财务控制是一种内部控制。
②按控制的依据分类，财务控制可以分为预算控制和制度控制。预算控制是以财务预算为依据的一种控制形式；制度控制是以企业内部规章制度为依据的一种控制形式。制度控制通常规定只能做什么，不能做什么，因此具有防护性的特征；而预算控制主要具有激励性的特征。抓预算控制也要发挥制度控制的作用。
③按控制的对象分类，财务控制可以分为收支控制和现金控制。收支控制是对企业和各责任中心的所有财务收支活动所进行的控制；现金控制是对企业和各责任中心的现金流入和流出活动所进行的控制。现金控制十分重要，它是收支控制中的主要部分。日常财务控制主要是现金控制。
④按控制的手段分类，可以把财务控制分为定额控制和定率控制，也可称为绝对控制和相对控制。定额控制是指对企业和各责任中心的财务指标采用绝对额进行控制。一般而言，对激励性指标（如收入、利润等）确定最低控制标准，对约束性指标（如投资、成本费用等）确定最高控制标准。定率控制是指对企业和各责任中心的财务指标采用相对比率进行控制。一般而言，定率控制具有投入和产出对比、开源和节流并重的特征。比较而言，定额控制没有弹性，定率控制具有弹性。
9.1.3（财务）预算的编制方法
（财务）预算编制的方法有很多，常见的主要有以下三对六种，三对方法中前者均属于传统的预算方法，后者则属于比较现代的方法，但传统方法并非完全过时，现代方法也非十全十美，实际上一般企业现在用得多的还是传统的方法。
1.固定预算和弹性预算
编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可以分为固定预算法和弹性预算法两类。
（1）固定预算的方法
①固定预算的定义。固定预算又称静态预算，是指根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础来编制预算的方法。
预算编出后，在预算期内除特殊情况外，一般对预算不加修改或更正，具有相对固定性。因为比较简单，传统预算大都采用这种方法编制。
②固定预算的缺点和适用范围。因为不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某个业务量作为编制预算的基础，因此过于机械呆板。当实际的业务量与编制预算所根据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因为业务量基础不同而失去可比性，不利于正确地控制、考核和评价企业的预算执行情况。
固定预算只能适用于那些业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。
③固定预算的编制。如采用固定预算编制销售预算、成本预算、利润预算，可以按以下公式进行：
销售收入预算=预计销售量×预计销售单价
成本预算=预计产量×预计完全单位成本
销售利润预算=预计销售量×（预计单价-预计完全单位成本）
【实例9.1.1】
某单位预计生产销售甲产品2000件，单价400元，单位完全成本300元，其中：直接材料180元，直接人工30元，制造费用90元。
（2）弹性预算的方法
①弹性预算的定义。弹性预算是为克服固定预算的缺点而设计的，又称变动预算或滑动预算。它是指在成本习性分析的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应多种情况预算的方法。
编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量、直接人工工资等。业务量范围的选择应根据企业的具体情况而定。一般来说，可定在正常生产销售能力的70%~110%之间，或以历史上最高的业务量和最低的业务量为上下限。
