为了解决这个问题，部落领袖要求每个部落成员以陪审团的角度来回答这个测试问题。没有人可以投弃权票，并且如果有人认为这种行为会失败，他就需要给出更多的细节。至关重要的是，为了能让投反对票的人自由地表达他们的怀疑，我们不能问这些人如何解决这些问题。这样做会让人觉得反对部落中其他人的想法是非常不安全的。当所有人都表述完自己的想法之后，部落要将那些疑虑或者反对意见考虑在内。这里有一个陷阱，部落成员很可能以反对为契机来攻击某人。这种行为是不被允许的，这跟根本不问问题一样是错的。部落领袖首先要确保不同意见能够被听到和获得关注。他也许会让另一个人重复这些意见，直到那个投反对票的人表示满意，认为自己的反对、关注点或者观点得到了充分的表达。只有在这一切完成之后，部落才应该考虑需要做些什么。
如果第三个问题的回答是“否”，那么解决方法则是问问部落还有些什么别的方法能够实现成果。通常，在经历过简单的集思广益的脑力激荡步骤之后，回答就会转变为“是”。此时，部落已经完成了临时成果。他们关注的问题已经解决了，部落的焦点又重新回到原来的成果。列出新的行为计划表，使用新的资产，最终实现成果。
一家高科技公司在2001年初创时出现过这种情形。他们的临时成果是筹集资金，但他们缺乏自己核心理念的专利权，这个缺乏的资产成为潜在投资者担心的问题。公司高管决定停止筹钱，全力扑在获得专利权上——这是一个非常伤脑筋的过程，他们那时候又开始重新烧钱，花费自己微薄的资金储备。当他们获得专利之后，他们重新回到原先的计划中，发现筹钱变得非常容易。他们没有否定问题的存在，而是将其作为临时战略去处理。
同时，这个测试问题也防止那些不相关的行为被考虑在内。我们研究过的一家小型生物技术公司——一个小部落——将某个特定日期前完成某一药物的第三阶段临床试验作为成果，但其列出的行为包括招募福利专家建立新建筑物和增加IT功能。最终，这个研究小组也许能够完成这个成果，但这些行为对此没有一点帮助。这些行为与结果无关。该公司乱作一团，最终申请了破产。
这个测试问题迫使部落挑选能够完成其成果的那些行为。
部落战略入门
Explorati有两个战略性问题：部落中的一部分处于第二阶段，同时他们严重的资源不足（这是大多数初创企业都会面临的一个问题）。部落领袖的做法是，建立一个临时战略，同时提升部落。
回首往事，雷指出，他聘请了各地最优秀的人才。所有人都冲着相同的愿景上船的，但人们对于如何到达彼岸并没有形成统一观点。他指出，如果让他再来一次的话，他会雇佣那些与整个战略相吻合的人，并且他会对团队成员的关注点投入更多注意力。这是第四阶段的思维方式。
如有下次的话，我们认为他会取得成功。
战略倾注
本章中的战略系统适用于我们研究中的各个层次，从企业的最高战略，到个人计划。我们需要解决的最后一个问题是，如何把所有的这些战略集中到一起，协同运作？
部落的历史表明，协调的、网络化的战略进程会让高层次的行为形成新层次的成果。在军事上，将军的行为形成上校的成果，而上校的行为又会形成队长的成果，以此类推。安进公司的最高战略包括雇佣和提升符合安进公司八条价值观的人才，这个战略推行下去就会形成人力资源部的成果。
与20世纪50年代的企业不同，在部落里，战略是会像瀑布一样自上而下地倾泻的。经常与客户沟通的人——通常是最基层的人——往往是为顶级战略提供建议的最佳人选。在第四阶段文化背景下，每个人、每个团体以及每个部门都有自己的战略，并且它们之间互相关联。这种战略特点——战略之间相互依存，却又彼此独立——成为合作关系的基础。需要说明的是，这并不意味着“最高”战略依赖于“最底部”的战略，而是说他们彼此依赖。因此，如果没有一个相互信任的文化（第四阶段文化的一部分）氛围，系统将不会那么有效率。
履行“我们是伟大的”承诺
格里芬医院没有系统性地经历我们本章中所提到的步骤，不过，他们的故事显示了部落战略的原则。正如副总裁比尔·鲍万达回忆的那样：“在每个行业中，利润都是价格乘以数量减去支出。无论你是卖蛋黄酱的还是卖车的。在医院里，价格和费用是固定的（受医疗系统管理）。所以我们唯一能控制的就是数量。我们仔细分析，发现数量是基于患者满意度的一个函数，并且意味着我们要成为以病人为中心的一个机构 （成果）。我们环顾四周，意识到我们不知道该怎么做（我们缺少资产），所以我们到处寻找，发现了法国梧桐组织（一个临时成果）。他们提供了部分答案，但我们还有更多的事情要做（行为）。”在短短几句话里，鲍万达总结了部落的战略方法，设定了自己的战略——并且因为这是部落的战略，所以人们都全力投入其中。因为战略本身以及大家为之进行的充分准备，这家公司的文化变成了第四阶段。
正如在格里芬医院发生的那样，部落需要尊重各种不同的成果、资产和行为。部落领袖需要确保每一个讨论的基调不被另一个所污染。成果就是所有能够衡量的东西。资产就要专注于列出部落中所有有助于战略的东西。行为很像一个待办事项清单。例如，很多我们观察过的部落（在他们接受了战略方面的基本训练之后）对资产进行了热烈的讨论，人们提出观点的速度太快以至于都来不及写下来。但这种免费贡献的精神在对行为的讨论中就不能很好地发挥作用，因为那场讨论需要精确性。
一旦部落设定了基于价值观和终极事业目标的战略，确定了它想要的成果，检查完资产，列好行为清单，并且测试完这三个主要部分之间的相互关联后，整个部落会处于兴奋状态。如果部落处于第三和第四阶段之间，那么这个步骤往往会推动它进入“我们很牛”阶段。人们开始建立关联（通过三边关系），以满足这种兴奋和活力，并且他们会积极地绕过那个坚持处于第三阶段不肯前进的人。部落里的每个成员都知道如何取得成功，以及每个人需要做些什么来使得部落变得高效。
这就是部落的战略承诺。
本章重点
↓部落战略就是三场独立又环环相扣的讨论，所有的一切都围绕着价值观和终极事业目标展开。
↓对于成果，我们需要回答“我们想要什么？”
↓对于资产，我们需要回答“我们有什么？”
↓在推移到行为部分之前，先问第一个测试问题：“资产是否足够产生成果？”如果答案是“是”，那么继续推进。如果答案是“否”，那么先建立一个临时战略。
↓对于行为，回答这个问题：“我们该怎么办？”
↓问第二个测试问题：“是否已经为行为准备好足够的资产？”如果答案是“是”，继续前进。如果答案是“否”，那么增加更多的资产，或者修改行为。
↓问第三个测试问题：“部落行为能否实现成果？”如果答案是“是”，那么你拥有了一个战略。如果答案是“否”，添加更多的行为，确保你使用了所有可用的资产。
↓一旦你拥有了一个战略，请只专注于行为上。每90天重新审视这个战略。
第四阶段杠杆点：
↓先将他稳定在第四阶段，确保他的关系网络是基于价值观和手上项目的相互利益。
↓鼓励他形成更多的三边关系，我们在第10章中讲过这部分。
↓鼓励他与他的部落进行第11章中提到的战略步骤。尤其是要鼓励他开展一些关于探索队伍的核心价值观，终极事业目标的意义，可以激励团队的成果、资产和行为方面的会话。简而言之，鼓励他挑选些有更大空间的项目，与越来越多的人合作，获得越来越大的成果。
↓当他完全稳定在第四阶段后（我们可以依靠他是否使用“我们很牛”语言和他的三边关系网络来判断这点），鼓励他的团队利用市场环境优势去创造历史。
↓如果市场环境不够合适，那就自己创造出一个机会。
↓招募与团队战略价值观相同的人。
↓当团队遇到困难时，让人们寻求他人的帮助。鼓励他不要亲自去解决问题，因为这样做就会形成“我很牛（但你不行）”的状态。
↓定期给团队“换机油”。在这个过程中，他需要发起一场讨论，这场讨论有三个重点：一、什么地方做得好，二、什么地方做得不好，三、团队应该如何做才能把原先做得不好的地方变得好起来？
成功标志：
↓他会开始使用“生命是伟大的”的语言系统，而不是“我们很牛（但他们不行）”。
↓他将寻找更具有挑战性的项目，并且他的关系网会包括各种类型的人，但其中大多数都是喜欢他的、曾经处于第三阶段然后离开的那些人。
↓他在时间安排上会以部落核心价值观和终极事业目标为基准。
↓他自己会变成部落战略，尤其是价值观的体现者。
第四部分很多事情，只是看似不可能完成
