谈起人事关系，很多人都会皱眉头。对于人际关系更为复杂的中层管理者来说，他们又如何理清和协调好这些关系呢？我们首先要确立一个正确的态度。搞好人事关系是工作的需要，人事的协调是一种行政能力，是工作得以开展并取得成绩的先决条件。我们要把人际关系的处理当做一个特殊的课程，将真诚和智慧结合起来，在战略上要有大心胸，在战术上不辞小技巧。
对于主管，要讲忠实负责；对于同级部门，要互尊互助；对于自己的下属，要关爱扶持；对公司或单位以外的人员接触，要树立全局观念，不要开罪于人，也不要丧失公司或单位的尊严，更不可以公司或单位的利益来谋取个人的好处。如此，便可游刃有余。
提升有效沟通的能力
中层领导是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行，既要管理下属，又要对上级负责，还要与同级进行协调，需要大量的信息传递与交流，因此具备良好的沟通能力就必不可少。但很多中层领导在这方面还有所欠缺，在工作中经常会出现沟通无效、失败的情况。
沟通失败的根本原因，在于缺乏对沟通的实质和目的的了解，所以中层领导要提高沟通方面的能力，非常有必要了解有效沟通的四个基本法则。这四个基本法则都是管理大师彼得·德鲁克提出的。
1．沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题：“如果树林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声音，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
要让对方准确感知和接受，与他人说话时就必须依据对方的经验。如果一个经理和一个半文盲员工交谈，他就必须用对方熟悉的语言，否则沟通结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已经超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果中层领导没有意识到这些问题的话，他们之间的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不只是语句，还有语句背后想要表达的看法。
有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据领导的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是：“这一信息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”
2．沟通是一种期望
对中层领导来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，你才知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
比如，一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过混日子的人，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。
3．沟通产生要求
一个人一般不会做不必要的沟通，沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令、指导、批评等。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，甚至会受到抗拒。
比如，一家公司的员工因为工作压力大、待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司一个经理反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，结果会更加招致员工的反感，使沟通完全起到了相反的效果。
4．信息不是沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。这说明沟通以信息为基础，但和信息并不是一回事。
信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果，而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从、无法沟通。
上面的原则也许较为抽象，有四个更为简单的方法，中层领导可以用来自我检测，看看自己是否能在沟通时运用上述法则和方法。这四个方法是：知道说什么；知道什么时候说；知道对谁说；知道怎么说。
构建彼此坦诚的沟通氛围
案例
一个清洁工在例行清洁打扫时，看到一个机器的某个部位有些灰尘，顺手“勤奋”地用抹布擦了一下，无意中触到一个开关，启动了核反应堆停堆的指令，导致长达两天的停电。如果在一般的企业里，等待这位清洁工的一定是严厉的惩罚，但这个企业只是让清洁工讲清事情原委，然后继续工作，甚至连工资和奖金都没有受到任何影响。
公司的领导是这样解释这一超乎常理的做法的：对于核电企业来说，安全至关重要。为了驱除所有安全事故隐患，企业需要千方百计地获取有关安全隐患的真实信息，这样才能采取各种措施，从根本上消除隐患。让员工说出真话，让企业了解真实的信息，就成了企业领导处理这起事故的根本原则。因此公司全力追究核电停电事故原因，但是仅仅只是让当事人说出真话，就免除了追究个人责任。
这个故事引人深思。就企业中的沟通而言，无论行文修辞如何，其本质无外“坦诚”二字。让员工说出真话，让领导了解真实的信息，这不就是沟通的一个基本目的吗？要做到这一点，最需要的就是在企业中创造真正的坦诚精神。
我们不妨从人与人之间沟通的根本目的来做一个审视。两个人或多个人进行沟通，言语本身是一种信息的载体，要传递给别人的就是信息本身，说的多为的就是使他人了解更多的信息，从而达成互谅互解，形成合力。作为企业，在发展过程中规模越来越大，涉及的事务越来越杂，参与的人员越来越多，这就需要中层领导能够在加强沟通的同时，提高沟通的效率。要想有效沟通，就要求在沟通的过程中要尽可能地用最短的时间、最简约的方式，传达最真实、准确的信息。适度的沟通方式和技巧是必要的，但是过分强调沟通方式和技巧势必会让自己在沟通环节上付出大量的成本，直至形成缺乏坦诚的氛围。这对沟通有害无益。
很多中层领导虽然口头上宣讲“坦诚沟通”的理念，却是只喜欢听好话，容不得不同的声音。在各种议题的会议上，中层领导大谈沟通要坦诚，员工要放开心扉。但与会的人员却一点都“不坦诚”，总在揣摩领导的心思，不厌其烦地重复老板希望听到的一类话，而对于公司存在的问题（尤其是与领导有瓜葛的）的说明，却如蜻蜓点水般一掠而过，不痛不痒。
当然，员工不能真诚地表达自己的想法，不愿直截了当地进行交流，更不会无所顾忌地说出自己的看法和意见，我们不能说这都是老板的错，的确是员工的行为造就了这样一个虚假的氛围。但坦诚的沟通需要真诚的对象，这需要中层领导去用心管理、对员工加以鼓励。
员工们不愿开诚布公地在企业里发表自己的言论，他们宁愿把自己的想法和评论保留起来，只和要好的同事或朋友坦诚沟通，这是为什么呢？答案很简单--不受伤害。无论是显性的还是潜在的，每个坦言的人都不希望得到任何形式的打击或伤害，否则他宁愿变成沉默的人或虚与委蛇的人。员工对问题避而不谈，以免激起领导的反感和其他人员的不快；他们甚至会粉饰太平，以维护自己或小团体的利益。
因此，中层领导要想鼓励员工做到坦诚沟通，就一定要让他们知道：坦言者是不会受到伤害的，相反还会受到奖励。这样大家才会有坦诚相告的勇气，才不会为自己的“出言不慎”招致大祸而心惊胆战。就像上文中的清洁工一样，哪怕你造成了如此严重的后果，只要你说出了真相，领导也是不会惩罚你的。这就告诉员工，领导需要真话，需要他们坦诚。没有什么能比领导者的实际行动更能鼓励员工的了。
组织内的坦诚沟通是需要一定的基础的，那就是组织拥有“坦诚沟通”的企业文化，坦诚沟通的人都能够得到支持和赞赏，而不是得到惩罚和批评。此外，中层领导也要身体力行、以身作则。因为即使员工不相信组织，但是他希望能信任他的顶头上司。
总之，只要中层领导能够使员工做到真正意义上的坦诚，沟通也就不再是难事，管理也就容易很多。
不要对员工的期望值过高
中层管理者对下属有所期望，这是应该的，下属也会因此感受到领导的信任；但是，管理者还应该把握好期望的度。你做不到的事情希望你的员工能够做到，你可以用这句话来鼓励员工，但你绝不能期待你的员工如此。
选拔、任用人才的最佳标准是德才兼备，但是现实的情况往往与自己的心愿是相违背的，毕竟任何人都难免有些小毛病、小缺点。因此管理者在用人时，就不要用“完美”的观点去识人、辨人，不要死死抓住一些小毛病不放，更不能因一个人有这样那样的缺点就将其打入另册，弃之不用。
案例
一个越国的农夫为了捕鼠，从外地弄回一只擅长捉鼠的猫，美中不足的是这只猫不仅能捉鼠，而且也喜欢吃鸡。不几天，家中的老鼠被捉光了，鸡也所剩无几。农夫的老婆想把这只猫弄走，农夫说：“祸害我们家的是老鼠，老鼠不除，就会偷吃我们的食物，咬坏我们的衣物，我们就会挨冻受饿。没了鸡，大不了我们不吃鸡肉罢了，还不至于挨冻受饿。”
农夫对待猫都能做到不苛求完美，看其主要优点，作为管理者对人才又何必过分计较。著名管理学专家杜拉克曾说：“一个聪明的经理审查候选人决不会首先看他的缺点，要看他完成特定任务的能力。”用人如果只看短处，则无一人可用；反之，若只看人之长，则无不可用之人。
现代社会，专业分工越来越细，不要说“通才”找不到，就是在某一领域也难以找到一位“全才”。管理者自己也未必十全十美，却要求下属硬要十全十美，这岂不是强人所难的一件事？
我们不应该用自己的标准来衡量下属，更不应该期望下属的能力一定要超过管理者，或者期望下属能够毫无保留地投入到工作中去。殊不知，对于大多数人来说，工作可能只是他们获得收入的一种手段，而并非他们生活的全部，且人的能力有高低强弱之别。
领导经常对员工说“我对你的将来抱有很大的期望”这样的话，适度地对员工寄予期望是件好事，对员工有很大的激励作用；但如果超过其能力，寄予过度的期望，就会加重员工的心理负担，令其惶恐不安，有时还会产生逆反心理。中层管理应该对下属和自身有一个正确的了解，然后才能正确行事，构建出和谐、高效的人际关系。
1．合理的期望，合理的任务
聪明的管理者应该知道，每个下属都具有不同的生活和家庭背景，各自拥有不同的才能。可以说每个人都各有所长、各有所短，没有谁是一无是处的，同时也没有谁是尽善尽美的。因此，不要以为你的下属都是万能的，并据此对他们抱有过高的期望。
其实，管理者对下属应该是有所期待的，在为下属分配相应的工作任务时，应坚持以下两个原则：
第一，任务应当是切实可行的，并且是通过员工的努力可以实现的。管理者对下属若期望过高，往往会为他们安排一些高难度系数的工作，但实际上根本就无法完成。这样一来，不仅会浪费时间、降低工作效率，同时也会在很大程度上打击下属的工作积极性。
第二，分配给下属的工作任务应该具有挑战和激励性，也就是任务定位应该立足于员工的现状，同时又稍高于他们目前的能力，是付出努力才能达到的，激励个体不断发展和提高自己。
在为下属制订了相应的工作安排后，应该把它们详细地写下来，制订一份切实可行的行动计划。在行动计划中，主要包括通过什么样的途径来发展和提高自己与目标相关的知识和技能。发展和提高技能的方法是多种多样的，主要有自我学习、系统课程、短期培训、岗位轮换、终身教育等。
2．不要求全责备
管理者总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长短强弱参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。管理者若是一心期盼找到没有缺点者才予以任用，那恐怕就得永远孤军奋战了。所以，管理者的任务就是让团队中的成员皆能将其长处充分发挥。
如果你不能清晰地明白企业战略对于公司的意义，你就不能期望员工能将他的工作与企业的命运相连。因为，他们并不明白企业战略对于他们的意义。不要期待员工比你还棒。你做不到的事情如果要求员工做到，要么他会因为做不到而推诿，要么你就岌岌可危了。
巧妙化解领导对自己的误会
在任何一家企业都可能发生这样的情况：你的上司把企业中一个重大的损失责任归咎于你，然而，你的确不应该对此事负责。那么，此时你应该怎么办？
聪明的中层领导面对所受的委屈时，常常能够先坦然地接受下来，继而再找合适的机会向领导说明，证明自己的清白和正确。这才是明智的做法。
