这一次的收购引发了更为激烈的争论，但它帮助我们实现了一次地域上的突破，这对于我们的扩展非常重要。在东部地区，许多人不是很了解沃尔玛，直到今天仍然认为我们是一家“南方”折扣销售商。也许这是因为我们的大本营是在阿肯色州，绝大多数人都认为它属于南方，尽管我们的位置实际上更偏向中西部地区。也有可能是因为我们的“南方乡巴佬”形象吧。不过事实上，在1981年之前，在密西西比河以东地区，几乎没有什么我们的店。我们的业务主要是在阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，而田纳西州、亚拉巴马州、佐治亚州和卡罗来纳州则完全是一片空白。在整个南方地区，我们根本算不上有什么竞争力。
另一方面，在南方，库恩公司的比格—凯连锁店已经发展得规模相当大了。库恩公司的大本营在田纳西州的纳什维尔，开始的时候是一家单一的杂货店，那是1920年之前的事了。杰克·库恩和他的兄弟格斯把公司转变成了折扣销售店，进行了两次收购，使它发展成为一个拥有112家店的连锁企业，他们的业务集中在田纳西州，但在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州也有生意——我们觉得我们在所有这些州也能经营得很出色。我们的规模比他们稍大一些，但我们两家都一瞬不瞬地紧盯着对方。
这有几分像是当初的老杂货店时代，一家连锁店，比如说TG&；Y，是不能侵入另一家连锁店，比如说海斯泰德的经营区域的。我们知道不管怎样我们也得打入南方地区，于是我们跨过密西西比河，在田纳西州的杰克逊开了一家店。我猜这可能把他们惹急了。他们便在阿肯色州的西海伦娜和布莱斯维尔开设分店作为报复。实际上，我们正在向着库恩公司步步逼近，而且我们的确经营得比他们出色。说真的，他们当时已经开始显出了颓势。他们举债修建了一座花哨的总部大楼，而且已经有相当多的亏损了。
我花了相当多的时间来下决心采取行动。我想在凯玛特或是别的人反应过来、占据那块地盘之前抢先进入那个地区。这似乎是我们应该采取的一个非常大的竞争性举动。但我们之前还从没吞掉过这种规模的企业，我们不知道试着消化它会是怎样。我们反反复复地考虑。来回思量了大概两年时间。最后，一天早上，执行委员会坐下来投票表决，结果支持和反对的人各占一半。这倒是无妨，因为这个结果刚好给了我一个机会，来承担作出最终决定的责任。这件事情实际上一直都很不明朗，还伴随着大量的争议。最后，我投了赞成票。
我们不知道要怎样着手把库恩公司那一摊子纳入我们的企业体系，不过我们安排保罗·卡特负责这件事情，于是有好一阵子他都来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔之间。
保罗·卡特，沃尔玛执行副总裁及财务主管：
那是为数不多的几次中的一次，我们看到董事长行使他的特权并说：“我们就这么办吧。”这次收购对于沃尔玛来说是一项新的命题。刚开始的时候我们觉得可以在纳什维尔进行运营，把那儿作为一个单独的分部。接着我们改变了主意，决定关闭那儿所有的办公室，把一切事务带到本顿维尔这儿来。那是我们在地理上曾经到达的最远距离，现在回顾起来，我想把运营放在这儿进行的决定，对于从当时到现在我们经营沃尔玛的方式有很大的影响，这使得所有的区域经理都以本顿维尔为基地。
我出发去那儿处理比格—凯的事务时体重是190磅，回来时只有165磅了。这次收购行动对于所有我们这些参与其中的人来说都是一场战斗，对于整个公司来说则是一次大的扩展。不过我肯定在某些时候，这对于任何企业来说都是有益无害的。杰克·休梅克把这件事看成是在向外扩展的形势下学习和实现更好交流的一次机会。虽然挺不容易的，但这次收购行动的的确确对我们公司很有好处。就像一只毛毛虫蜕变成蝶，我们经过这次收购之后，已经真正作好了展翅飞翔的准备了。
我们关闭了库恩公司的部分亏损商店，而且第一次，我们试着借助外面的公司，也就是第三方配送商来给商店供货，这在以前可是完全没做过的事情。不过一旦我们弄明白了怎样应对，这次收购行动就给我们带来了一个绝好的发展局面。我们从那时候开始实现了爆发式增长，几乎每年都要开设100家新店，有些年甚至超过150家。我觉得收购库恩公司的行动给了我们新的信心，让我们觉得可以攻克一切。
我不知道我们公司执行部门的人是怎样看我的，不过我知道，我那种让每个人应付那么多接踵而来的问题的方式，让他们觉得很烦。不过我自认为比他们中的绝大多数人要更会把握机遇。在类似决定收购库恩公司这样的事情上，我会试着用数据玩一种“要是……又会怎样”的游戏。不过总的来说，是我的直觉促使我作出最后的决定。要是感觉是对的，我就会支持，要是感觉不对，我就放弃。
当然了，有时候这也会让我犯错。
比方说在80年代早期，我周游世界，考察全球零售业的竞争形势。我去了德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚和南美，看到了许多让我很感兴趣的想法。在巴西，一家巨型家乐福超市给我留下了深刻的印象，促使我开始了一次将所谓的“大卖场”概念——也就是同时出售食品和日用杂货的巨型商店——在国内推广的行动。我跑到欧洲进行了核实，回来以后非常卖力地推行这个概念。我同每个人争辩说，除了美国以外，全世界都成功实行了这一概念，我们应该抢先利用它来取得竞争中的优势地位。我非常确定这将会是下一个烽烟战场。
最后，我们在达拉斯与沃斯堡之间的地区开设了两家大卖场，一家在托皮卡，一家在堪萨斯城。到那个时候，我们已经在这一行里赢得了足够的重视，所以凯玛特紧随我们之后提出了他们自己的大型卖场概念，称之为“美国农贸市场”。我们的大卖场倒说不上是场灾难，但经营状况的确让人大失所望。它们都只是勉强盈利，这让我们明白了，我们接下来的举措应该是把食品和日用百货结合起来，但将店面的规模缩小——我们把这一构想称为“超级市场”。但不管怎么说，对于大卖场在这个国家的发展潜力，我的看法是错的。
我们还进行了其他一些类似的尝试，只不过没这么大张旗鼓地进行宣传，它们的结果也同样不尽如人意。我们提出过“折扣药店”的构想，一度开设了25家店，但最后我们发现它不能产生足够的盈利，便决定关闭。我们还试营过一家家装维修中心，叫做“省更多”，就在罗杰斯镇沃尔玛店原来所在的那栋房子里，也没有成功。就像大卫·格拉斯说的那样，一旦我发现自己错了，就会采取行动，去进行其他的尝试。
不过要是我的某项尝试奏效了，那就不得了了。就拿山姆会员店来说吧。我们在1983年开设它的时候完全是个尝试，现在9年过去了，它已经成为一个销售额上100亿美元的店了，拥有217家分店，增长潜力无穷。山姆会员店是大型的仓储式购物中心，针对的顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客。
顾客只需交纳一笔会费，就可以在山姆会员店购物。那里以批发价出售名牌商品，经常是些高档货——什么都有，从轮胎到照相机，从手表到办公设备，从鸡尾肠到软饮料。如果你之前从没去过，你会发现在里面购物很有乐趣，而且在那儿工作的员工也非常卖力。就像早年间沃尔玛店里的那样，他们时刻准备着为顾客提供服务。
我很遗憾，会员店这个构想不是我们发明的，就像折扣销售的理念一样。不过，只要把你放在我们所处的位置，哪怕只是一会儿，你就会明白我们为什么得从那些理念的创造者们那里把它们偷来。那是在80年代初，我们从事折扣销售这一行已经差不多20年了。只有那些精明能干的经销商还留在这一行里，因为在这期间，商品的定价和利润空间都一直在不断下降。然后突然之间，我们注意到冒出了一批全新的折扣批发商，以低于我们的价格出售商品。
这些批发商的运营经费非常低，他们的利润压缩到了5%~7%，远远低于折扣业22%的利润水平。既然是“每日低价”使得我们走到了今天这么远，我们就必须对这种新的做法进行发掘。特别是当我们了解到索尔·普赖斯——折扣销售的创始者之一——也在实施这一构想。他在1976年创建了普赖斯会员店。
于是在1983年的一天，我到圣地亚哥去见索尔。之前我曾同我的儿子罗伯一同拜访过他。不过这次，海伦和我是到西海岸去参加一次大型贸易商的会议，于是我们顺道同索尔及他的夫人，也叫海伦，在勒波克饭店共进晚餐。我坦白，当时我没有告诉他我准备照搬他的构想，不过我已经打算那么做了。
