我们一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最佳平衡点。当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章制度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必须摆上柜台的。不过我们也采取了许多措施来保证各个分店拥有一定的自主管理权。订购货物的责权归部门经理所有，促销商品的责权则归分店经理。同绝大多数其他公司相比，我们的采购人员在给分店进什么货上面也拥有更多的决定权。我们驱策他们四处奔波，很是辛苦，因为我们不想他们变得自高自大，觉得自己无所不能。不过事实上，我们的采购人员——就同我们店里的员工一样——就拥有职权方面而言在整个零售业都处于独一无二的地位。
5、集思广益这一条同下放责权是并行的。我们一直在寻求新的方法鼓励分店员工将自己的想法送上来。我们在周六晨会上这样做过很多次。我们会邀请那些想出方法——像是某件特别的商品或是别致的陈列方法——真正能对自己所在分店有所改进的员工来同我们分享他们的点子。
说到我们怎样将这一条付诸实际，单项商品促销比赛是个很好的例子。
从部门经理级别往上的每个员工都能选择一件他们想要促销的商品——不管是进行大型展销还是别的方式——然后看看谁的商品能创下最高的销售数。我一直认为这个比赛不仅仅是个促销的手段，也是一种教育我们的员工怎样成为更好的商人的办法，能够让他们了解怎样挑选一件合适的商品、并且想出创造性的办法去销售或者采购它，或者两者兼得。这个比赛让他们有机会亲身体验我们在早年间做过的那些事。他们可以做任何异想天开的事，像是挑选一件商品，然后在商店正中间竖起一棵树，上面挂满毛绒小猴，再把他挑选的商品挂上去，或者是把一辆敞篷小货车开进活动展示区，在车里堆满擦车海绵来进行促销。
我们并不是只从员工那儿寻求销售妙招。在这方面我们最新的成果是一项称为“没错山姆，我们能行！”的活动——顺便说一句，这个名字可不是我起的。再一次的，我们邀请那些想出省钱妙招的员工来参加我们的周六晨会。
到目前为止，通过这些办法，我们估摸每年已经能节省800万美元了。而这些方法中绝大多数都只是些常识性的东西，之前之所以没人想到，全因为我们大家都只想着我们的规模有多大。这些方法都是源于着眼小处。我最喜欢的提议之一来自货运部的一名员工，她觉得很奇怪，为什么我们拥有全国最大的卡车车队，却要通过承运商来将购进的货物运到仓库。她想出一套程序，让我们自己的货车在回程时顺便搭载那些货物，通过这个办法，我们马上就节省了50万美元。于是我们把她叫来，认可了她的好点子，并且给了她一笔现金奖励。想想看，我们有足足40万名员工呢，肯定有更多的好点子等着我们去发掘。
汤姆·科夫林：
让我来跟你们讲讲沃尔玛商店是怎样有了迎宾员的故事吧。那得说回1980年了，我和沃尔顿先生走进路易斯安那州克罗利的一家沃尔玛商店。当我们推开门时，第一眼看到的就是一位年长的绅士站在那儿。他并不认识我，也没看见山姆，但他却开口说道：“嗨！
你们好吗？很高兴你们光临本店。要是有什么能效劳的地方，请尽管吩咐。”
不管是山姆还是我都从来没有遇到过这样的事情，于是我们开始同他聊起来。好吧，当他知道了正同他说话的人就是董事长，便解释说他这样做有两个目的：一是让人们一进商店就有个好印象，二是为了确保人们不会不付钱就带着商品出门。
后来我们了解到，这家店以前曾经遇到过商店行窃的状况，而这家店的经理叫做丹·麦卡李斯特，是个老派商人，他知道应该怎样应付这种麻烦。他不想因为在门口放个警卫把老实的顾客吓跑，但他想要给出一个清晰的讯号：要是你进店里来偷东西，会有人看到的。
好啦，山姆觉得这是他听到过的最好的点子。他马上回去本顿维尔，告诉大家说我们应该在每家店门口设置迎宾员。许多人都觉得他简直是疯掉了。
那些人觉得在商店门口设置迎宾员是浪费钱的行为。他们只是没能意识到山姆和丹·麦卡李斯特意识到的东西——迎宾员会为那些老实的顾客传达热情、友好的讯息，而对窃贼们则是一种警示。
他们完全反对山姆这么做。有些人竭尽全力想要说服他，他们试图把这个提议置之不理，好让它不了了之。
山姆只是一而再再而三地提出这个建议。每个星期，每次开会，他都要提到迎宾员的事情。不管什么时候，要是他走进一家分店却没有看到迎宾员，就会很不高兴。渐渐地，大家都被他耗得不行，他终于把这一想法贯彻下去了。我得说，那花了大概一年半的时间，因为大家真的是很反对，可山姆就是毫不松口。
我觉得他的“平反之日”是1989年的一天，那天他走进伊利诺伊州一家凯玛特商店，发现他们也在门口设置了迎宾员。
就算设置迎宾员的想法是这些年来我从分店员工那儿得来的唯一一个好点子，我还是会说，作为一个管理人员，花在造访各个分店、听取员工意见上的时间是最值当的。而实际上，我们最好的点子常常就是从商店员工那儿得来的。就是这样。不过，我还是得说，迎宾员的点子其实是个例外，因为一般来说我对于需要增加人员和开支的主意并不太感兴趣。
6、保持精简不管什么时候，要是一家公司像沃尔玛这样飞速发展，就会出现许多重复的机构，同时也会出现我们不再需要的业务部门。没有哪个老板或是员工真正喜欢同这样的事情纠缠不清。这不过是人类的本性，没人希望自己的工作或是为自己干活的人被裁掉。但是对于一家公司的高级管理层来说，时刻考虑这一问题是不可避免的职责——为了确保整个公司未来的稳定发展。
一直以来，我处理这一问题的方法就是坚决执行我们只拥有5家分店时我所采用的相同准则。在那时候，我设法推行2%的营业费用制度。换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。
不管你信不信，我们从5家店发展到现在2000多家店，这条基本准则从没变过。实际上，现在我们真实发生的营业费用在公司经费中所占的百分比远比三十年前低得多，这其中还包括了维持计算机系统和配送中心的巨大花费——尽管那并不是配送中心运转的所有费用。没错，这包含了我们通过中央处理系统为各家分店供货而产生的各项费用。
一些零售行业的人总是问我这2%的规定是从哪儿得出来的，其实我只不过是凭空想出来的。在早年间，绝大多数公司把销售额的5%拿来作为营业费用。但是我们一直力图精简。我们用更少的人员进行运营，同其他公司相比，我们让我们的人干的活更多。我觉得我们大家都在起早贪黑地干活。这是我们的传统，我们的习惯：我们应该比我们的竞争对手更有干劲、更有效率。而且我们已经达成了这个目标。
许多第一次来我们公司的人多多少少会被我们的主管办公室吓一跳。绝大多数人说我的办公室，还有沃尔玛其他高管的办公室看起来就像在某个卡车中转站看到的那种房间。我们在一栋一层楼的建筑物里工作，这里既是办公楼也是货仓。办公室真的都不大，墙上覆盖着廉价的嵌板。里面从来没有高档家具或是厚厚的地毯，也没有专门为高管设置的吧台。我同大家一样，就是喜欢这些办公室。我们铁定是赢不了什么室内装潢大奖，但这就是我们所需要的全部，而且它们肯定都挺管用的。只要问问我们的股东就知道了。
大卫·格拉斯：
要是你不注意经常精简公司结构，自然就会出现冗余机构。你从没想要增设机构，但它们就是出现了。就是这样。你甚至都不会察觉到。所以你必须一直留神，消灭它们。你要知道，当年老汤姆·沃森在经营IBM公司时，规定从董事长到公司最低级员工，中间的层次绝不能超过4个。那也许正是IBM公司成功的最大原因之一。
这些道理可以用很久以前戴明告诉日本人的话来概括：第一次就把事情做对。在一家公司里面，当你遇到问题时，自然而然想要找出一个解决办法。可大多数时候，那个解决方法不过是增加了又一个冗余机构。你要做的应该是发现问题的根源，然后解决，有时候那就需要开除犯了过错的人。
我来跟你说个事例，这件事情曾经让山姆很抓狂，直到我们着手进行处理。当商品运到一家商店的后面时，它应该已经贴好了正确的价签或是当场正确标价。但是因为这项工作经常没有落实，所以我们增设了一个新的岗位，称之为扫描员，让这些人拿着手持扫描仪在店里四处巡查，以确保每件商品都被正确标价。这就是一个冗余之处。山姆每次只要一巡视商店，就会质问我们是不是真的需要这些人员。
好吧，我们的店里现在还有一些这种扫描员，但我们已经对销售流程进行了彻查，以确保事情从根本上得到解决，在这个过程中，每家沃尔玛店都削减了一两个冗余人员。那就是一大笔钱呢。
这其实真的是个非常简单的道理。你要做的只是在地上画条线，努力让冗余机构待在那条线后面。当然了，大家都知道，一年以后它肯定会越过那条线，你就得把同样的事情再来过一次。
我觉得我之所以会强烈地感觉到不能让自大情绪在沃尔玛公司冒出头来，原因之一就是，许多冗余机构实际上正是某些企业缔造者自大情绪的产物。有些人总喜欢在自己身边摆上大堆人马来强调自己的重要性，而我们沃尔玛不需要这样。要是你没有为顾客服务，或是为服务顾客的员工提供支持，我们就不需要你。当我们着眼小处时，还有一件事情需要我们始终警惕：自大情绪。不是说你在我们这儿工作就必须要夹起尾巴做人，但你最好懂得怎样保持低调，否则你就可能惹来麻烦，下场不妙。
那么，你现在应该已经明白我说“要做大，先做小”的意思了吧。说真的，我一点儿也不怀疑沃尔玛会把这一点坚持到底，然后到2000年的时候实现1000亿美元的销售额（2000年沃尔玛实际销售额达到1913亿美元）。这是个挑战。以前还从没有人做到过，但我们沃尔玛人会做到的。接下来，我坦白，最近以来我一直在考虑一个颇为极端的问题。对于这个问题我可能已经不能再做什么了，但我的后来者最后都不得不直面这个问题。那就是，即使做到了着眼小处，一家销售额高达1000亿美元的零售企业能不能真正做到像它应该做到那样的高效运营呢？是不是分成5家销售额200亿美元的公司会更好呢？
回馈社会：为顾客省钱才是最大责任
我们之所以毫无保留地努力去推进我们的事业，一直是跟一个目标联系在一起的：要让在我们社区生活和工作的人们生活得更好。我们的公司非常有效率，每年能为我们的顾客节省下数十亿美元，不管你对这个说法买不买账，我们是买账的——为顾客省钱本身就是一种回馈，而且也是我们公司经营哲学的基础。
