对于在新形式下的工商关系处理，张近东一直保持着清醒。他曾提到，苏宁的观点很明确：第一，厂商之间定位要明确，可以换位思考但不能越位，一旦越位，就会分工不明，丧失双方合作的物质利益基础；第二，厂商之间有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，创造利益、分享利益的合作是长远的，单方面追求利益再分配、利益最大化的合作是难以长久的。
苏宁的游戏规则实际上是厂商各方在相互适应的过程中形成的选择。一方面企业希望在苏宁卖产品，希望苏宁花大力气推广；同样，苏宁花大力气推广这个品牌，希望这个品牌会支持苏宁。这样就会慢慢地形成一个行业规则。苏宁不会厚此薄彼，但在发展中，肯定会在某个阶段或某个区域，与某个品牌甚至某个品牌的某个人合作得更融洽。
2004年3月24日，苏宁电器在广州举办了2004冷冻年度空调行业年度论坛，国内所有主流品牌厂家的老总悉数出席该论坛。这次论坛是2004冷冻年度空调行业规模最大、规格最高的聚会。论坛达成共识，新时期的厂商关系，制造商与大连锁、大的零售终端要严格遵循专业分工、协同商务、整合共赢、深远合作的原则，方可在市场中取胜。同时，制造商与零售商要在资本、技术、平台、资源、物流、信息等物理平台上进行有效对接，使厂商之间有效开展协同商务，共同面对市场与竞争，实现整合共赢。
2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，两个定位世界500强企业的创新合作，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了我国家电行业“协同整合”时代已经到来。
2005年6月，苏宁和索尼“联姻”，确立知识管理和数据库营销的基本工作方式。之后，苏宁投入9000多万元，与三星合作实现B2B成功对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作，增强了双方市场竞争力。2005年，三星产品在苏宁的总销售额近30亿元。
2006年5月25日，SSMS“三星&苏宁营销学院”(Samsung-Suning Marketing School) 成立。SSMS学院的建立，是继2005年双方B2B信息系统对接后的又一战略性合作，也为国内大型企业之间进行教育资源共享、提高专业培训质量提供了新思路。
从召开论坛到战略合作，从与海尔的管理合作到与三星企业文化层面的共享，这是超越了以往工商在资本、产品开发、信息技术、客户共享等传统合作模式。这种延伸可以更好地牢固厂商之间的战略合作关系。
正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说，在我国经济迅速发展的今天，各行各业如何能够改变同行是冤家的传统理念，改变那种买卖人是对头的理念，把冤家变为朋友，把对手变为伙伴，是一个至关重要的问题。
在现代商业社会，一个CEO能领导“统治”一个企业也就足够了，“统治”产业链是不可能的。张近东如果能带领苏宁继续“和谐”之路，行“王道”，去“霸气”，必将使苏宁在未来彰显更丰富、更长久的企业价值和生命力。
深度战略合作的“3C+旗舰”模式
2006年，苏宁率先提出了全新的“3C+旗舰店”模式，寓意为“3C之家”（3G的意思是电脑Computer、通讯Communication、家电Consunerelectronic的开头字母），首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了我国家电连锁国际化的形象。
两年前苏宁就开始全面筹备新一代3C连锁店经营模式的研究工作，先后派出上百人次的考察团赴美国、日本、韩国等发达国家对当地的现代家电连锁进行考察。此外还进行人才交流的长期外派培训，在此期间积累数百份考察报告，两万多张照片以及专家分析，成为苏宁创新模式的重要理论依据。而在国内，苏宁很早就开始了对家电连锁经营模式优劣点的研究分析，和国内知名的咨询公司北京中怡康、GFK、奥美等开展了大量的消费者调研和行业研究。
正是建立在这种外部考察和内部调研的基础上，苏宁电器开始了全新的3C+经营模式。2006年7月1日，苏宁第一家3C+旗舰店——南京新街口店盛大开业。3C+模式的首次亮相，得到了业内专家、业内人士及消费者的认可，开业半年多来，销售同比增长超过50%，显示出3C+强大的生命力。这种模式有六个方面的创新：
第一是专业人才，首创全自营的团队模式，并扮演“3C电器顾问”角色。
第二是丰富产品线，全面引入3C电器配件关联性产品，提供一站式购物。
第三是结合了国际先进设计理念，注重人性化购物细节的卖场环境
第四是采用了先进的信息技术，采用一卡购物模式。
第五是丰富多彩的个性化服务，提供大量的MP3、图铃下载、手机充电专区，并和手机运营商开设专厅提供各种手机业务。
第六是更为实惠的价格管理。
作为对未来家电模式的探索和研究的产物，苏宁的3C+旗舰店模式的推广在业界也引起了巨大的震动，使得该模式日益突出。当然，这种模式的推行，也离不开与生产厂家的深度合作，从2005年以来苏宁的“大3C战略”合作计划继续深化着它的内涵。
2006年12月，继索尼、三星、松下之后，全球第二大数码相机生产商——佳能与苏宁结成了战略合作伙伴关系。正是在这样的大背景下，一个由苏宁牵头，全球主流3C数码品牌参与，围绕2008奥运市场展开的信息共享、产品推广、市场营销和供应链整合的2008大3C联盟正式浮出了水面。
2007年3月27日，新上任的英特尔全球副总裁、英特尔中国区总经理杨旭和海尔电脑总经理高以成分别率领营销团队飞赴南京，和苏宁电器董事长张近东、苏宁电器营销总部执行总裁金明及营销团队在钟山高尔夫酒店召开了“苏宁·英特尔·海尔强强联手战略合作恳谈会”，三方就产业链全方位合作和今年的市场运营进行了深入洽谈，并达成了牢固的三方战略联盟，这标志着从芯片技术到工业制造，再到销售渠道中最主流的三大领导品牌首次站到了一起，2007年的中国IT市场再生剧变。
据披露，三方的具体合作包括：通过苏宁提供平台包销和服务、Intel提供专供特价CPU和市场推广资源，海尔提供品牌、工业设计和生产，三方整合资源，销售最具有市场竞争力的特供产品；由Intel牵头成立由Intel、苏宁、海尔、相关元器件商组成的诸如数字家庭创新俱乐部等机构；海尔苏宁之间和海尔英特尔之间均有专门组织进行对接，合作以后三方将进一步全面实现在全国多层级对接，提高效率和市场灵敏度。
在这次合作过程中，三方均找到了自己的赢利点。这标志着苏宁和供应商的关系从简单的上下游模式演变成了深度战略合作伙伴关系，此举意味着公司在有限的供应商资源中比竞争对手领先一步。
在2008年2月底，苏宁正式明确了2008年～2010年三年内“行业全面领跑”的发展目标，并以此为基础出台了2008年度发展计划，其中包括超过200家的新店开业计划、全国组建150家3C+旗舰店集群计划、京沪两地的三年“百店”计划、五个第三代物流基地开工等项目。组织管理、信息系统、人才等平台建设也将进一步提升，以支持发展规划。
苏宁电器高层表示，依然围绕一贯追求稳健的发展思路，在连锁发展上坚持“以我为主”的旗舰店战略，并围绕消费者为中心展开更多的营销和服务创新。经过十几年的发展，苏宁已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实基础，具备了实现领跑行业的实力，因此树立了“三年内全面领跑行业”的目标。该人士进一步强调，这不仅是企业规模发展的目标，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内实现的全方位领跑。
2008年，苏宁将继续推进大店战略，3C+旗舰店将再次成为主力。苏宁计划全年完成预定的60家以上全新3C+旗舰店的建设，同时进一步升级现有的旗舰店。在新开和改造的双重动力下，2008年苏宁将力争3C+店面总数量突破150家，组建3C+旗舰店集群，充分发挥“一店抵多店”的单店质量优势。第四代未来旗舰店模式也将开始酝酿和设计。
3C+旗舰店的核心除了区位、面积、交通等硬件优势外，其最大的特点还在于其独特的经营模式。2007年苏宁提出了针对3C+旗舰店的5S满意服务模式，包括Selection(优选精选)、Saving(省心省钱)、Service(售后无忧)、Solution(整体解决)和Satisfaction(满意体验)等服务，涵盖了售前、售中、售后消费者接触到的几乎所有服务环节。
而且苏宁将继续坚持以顾客为中心的经营理念，针对这五个方面的服务元素进行进一步的升级。除了连锁的持续稳健发展和经营的不断创新外，苏宁一直坚持的后台战略2008年也将迈入新阶段，切实保障连锁和经营目标的全面推进。
此外，苏宁还将对信息系统的开发持续加大投入，与IBM继续展开“蓝深计划”的深度合作，从流程优化进一步转向内部管理提升、供应链整合、满足消费者需求等项目的开发。
2008年年初，苏宁电器公告称，截至2007年年底，苏宁在全国已经开设了82家3C+旗舰店，占店面总数的近13%，相比2006年10.8%的占比进一步提升了2.2个百分点。报告显示，2007年度苏宁共实现营业总收入401.52亿元，其中主营业务收入387亿元，比上年同期增长55%；实现利润总额22.4亿，净利润为14.65亿元，比上年同期增长93.42%；净利率比2006年提升了0.75个百分点；销售费用率、管理费用率则同比共下降了1.44个百分点。由此可见，苏宁2007年在维持了几年以来的快速稳健增长的同时，规模效益体现愈加明显。
张近东的目光显然不只如此，而是投到更长远的未来。“路遥知马力，日久见人心。”苏宁与上游供应商的合作之路，任重而道远，其中艰辛可
