第四篇 上上下下的心理智慧
第十章 让下属愉悦工作每一天 (1)
你的真心下属一定感受得到
克·雷诺是美国硅谷一家小型软件公司的老板，很有远见卓识。他在激烈的竞争中认识到，提高企业的后劲在于人才，企业无法估量的资本是人才，知识可以称之为企业的无形财富。身处当今瞬息万变的信息时代，应用最新的科学最多最快，因此对人才和知识的渴求显得尤为迫切。“对于中小企业来说，重要的职位必须争取最棒的人才。”雷诺深有体会地说，“重要职位所提供的既是难得的机会，也是够刺激的挑战。如果企业随便找人，就等于帮了竞争对手一个大忙。”
有一次，雷诺看中了一个人，想聘请他担任业务主管。不料一次又一次的人情攻势都无法奏效，甚至托了许多重要人物出面也起不到作用。对方不耐烦地说：“先生，全世界大概只有您妈妈还没有给我打电话了。”没想到第二天，雷诺真的让自己远在以色列的犹太母亲打了电话过来。老太太动情地说：“放心好了，我的雷诺可是一个好人，您一定会愿意同他共事的。”对方这一次果然没有招架住，“投诚”来到了雷诺的公司。
不久以后，雷诺又物色到一个可以担任他公司财务主任这个关键职位的人选。然而那个人在一家大公司任要职，待遇优厚，根本不把雷诺的小公司放在眼里。雷诺并没有泄气，在打听到对方的穿鞋尺码后，买了一双“耐克”牌运动鞋摆在那个人的家门口，旁边所留的纸条上写着“just do it”(“放手去干”之意)这句著名的“耐克”广告语，对方终于被打动，“跳槽”过来了。
真诚是人格魅力的基础，没有真诚，就不会赢得友谊和真情。真诚的价值在于可以置换，当你为别人付出一份真诚时，你会收获别人的回报。聪明的领导者善于把真诚作为最大的武器，赢得人才。
通用电气公司总裁韦尔奇对于领导人应起到的表率作用相当敏感，他总能不失时机地让别人感觉到他的存在。他喜欢以便条方式与所有员工沟通，从而给人一种亲切之感。韦尔奇刚刚放下笔，他的便条便通过传真机直接发给他的员工，而且两天内当事人能拿到便条的原件。
有一次，一位经理一连几周都坐立不安，因为他即将向以对工作要求严厉著称的韦尔奇汇报一项重要工作。后来，在汇报时这位经理对韦尔奇实话实说：“我十分紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她将把我赶出家门。”在汇报完工作的当天下午，韦尔奇让人将一打玫瑰花和一瓶香槟酒以及他手写的便条送给那位经理的妻子。便条上写着：“你的丈夫今天表现得相当出色，我很抱歉这几周来让他和您备受煎熬。”
知道吗？当你能很人性化地对待员工时，他们获得的激励感受是物质奖励所远远不能达到的。同时，你也会发现，越是在一个看似严峻复杂的时刻，一句最朴实的实话却可能带来出乎意料的好效果。
美国四大连锁店之一的华尔连锁店在总结其成功的秘诀时，把它概括成一句话，那就是：“我们关怀我们的员工。”日本的本田汽车集团成立于1948年，如今在世界上每80辆轿车中就有一辆是“本田”。而本田公司始终贯彻以人为本的管理思想，为了保证员工的休息，本田总部有这么一条规定，员工必须经过主管的特别批准才可以超时工作。此外，一年中有60天被严格规定为“不准加班日”。在这60天，员工一定要在下午6点下班离开工厂，如果个别员工的工作量太大，必须延长工作时间的话，领导就会重新调整他的工作量。
在深圳一家企业里，精明能干的老板总会询问员工有无工作上的困难，送上温暖、关怀的话语，休息时间叫来下午茶，和大家一起讨论《第五项修炼》、《追求卓越》中的经典章节。逢周末，老板还会请大家参加一些健身、娱乐活动，尽量放松工作中紧张的情绪。
人是企业中最珍贵的资源，也是最不稳定的资源。当他们心情不好，对领导不满意、对同事不顺眼、对薪酬不满、对政策怀疑、对制度反感、生活上存在问题和困难时，就会意志消沉或心不在焉，直接影响到企业目标的实现。当你真心、真情地关怀员工，把爱心注入与员工间的沟通，你会发现，员工把劳动作为享受自己幸福生活的手段之一，把企业作为实现幸福生活的场所。
人情化管理其实也是公司激励员工的方式之一。说到激励，首先是要鼓励员工参与企业的管理。美国有个州的农业保险公司以善于留住人才而著称。他们用一个简单的方法来实现员工认同的“个性化奖励”。经理人员要求每个员工完成一份自己的“喜好列单”——列举他们喜欢做的事和喜欢的东西，比如最爱吃的冰淇淋、颜色、花、电影明星、饭店、度假区、业余爱好、娱乐等。当经理人员想要奖励有优秀表现的员工时，查阅一下他的“喜好列单”，就可以马上“度身定做”这个员工的奖励。
人不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，人通过组织获得的力量必然大于人本身的力量，员工对组织的参与越深，就越能体现员工在组织中的存在价值，员工也就越能认同组织理念和文化，从而达到个人目标服从组织目标的目的。
及时堵住破窗，别伤了先进者
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做了这样一个试验：他把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车车牌摘掉、顶棚打开。结果，一天之内那辆车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆完好车的玻璃敲了个大洞，谁料，没过几个小时，它就不见了……
詹巴斗的试验告诉我们：环境具有强烈的暗示性和诱导性，不要轻易去打破任何一扇窗户，一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，即所谓的破窗效应。
事实上，这一效应在企业管理中具有重要的借鉴意义。对待企业中随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”的处理，是非常必要的。
美国有一家以极少炒员工著称的公司。
一天，资深熟手车工杰瑞为了赶在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割台上工作了一会儿之后，就把切割刀前的防护挡板卸下来放在一旁，没有防护挡板收取加工零件会更方便更快捷一点。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管大发雷霆，除了目视着杰瑞立即将防护板装上之外，又站在那里控制不住的大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。到此，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，便有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现利润，公司可以换个人换个时间把它们补回来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
此外，“破窗理论”还有一种比较直观的体现。在日本，有一种称作“红牌作战”的质量管理活动：(1)清理。清楚的区分要与不要的东西，找出需要改善的事物。(2)整顿。将不要的东西贴上“红牌”。“红牌作战”的目的是，借助这一活动，让工作场所得以整齐清洁，塑造舒爽的工作环境，久而久之，大家遵守规则，认真工作。许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没什么意义。但是，一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志，就是生产现场是否整洁。
作为一位出色的管理者，我们应当认识到破窗理论在企业中的重要作用。
对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
自己要以身作则，不做“破窗”的第一人。自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、社会资源的行为。
测试：你能不能领导你的下属
领导的个人魅力和威信对企业员工会产生潜移默化的影响，同时也影响着一个企业的兴衰成败，身为管理阶层，你能不能领导你的下属呢？
1.你的公司现在开始实施新政策，你要把这件事情告诉你的部下的时候，你要采取什么态度?
A.为了保持你的部下对你的好感，主张反对新政策。
B.主张在反对新政策以前，先实行一段时间。
C.对你的部下声明说：“既然是规定，我想要遵守。”
2.一般来说，要把你部下的工作成绩系统地、有建设性地维持下去，你要采取哪一种方法?
A.采取健全的管理。
B.听任各自发展。
C.从计划至工作，始终同他们合作，作为一个公共团体开展活动。
3.你有一位新来的部下，很有才干，可是你怀疑他是不是认为你无能。某日他忽视你，一直跟你的上司谈话，给你碰见了，这时你怎么办?
A.把他开除。
B.以自己的经验和教养，来向他证实你有充分的实力担任他的主管。
C.就这件事跟上司讨论。
D.告诉他，希望他不再有这种过分出头的事情发生。
4.假定你是三年级的老师，现在发现一个学生打另一个学生，你怎么处理?
A.置之不理。
B.对挑衅的学生说，这是不良行为，劝告他以后不要再打架。
C.对惹事的学生打一巴掌，叫他停手。
5.你的部下某人性情凶暴，某日和同事争论，举起刀子要刺伤对方的时候，幸好被人劝阻。这件事你怎么处理?
A.叫其他部下远离他。
B.征求精神科医师的处理意见，主张把他送精神医院诊察。
C.跟他认真谈一谈，劝诫他今后不再发生这种事情。
D.开除他。
6.你的部下向你提出一份全体联署的陈情书，他们要求废止“一星期休假视为非公休”的规定，这时你要对他们表示，这项规定是为了不给他们投机取巧的机会而所作，你将如何处理?
A.声明如果上班状况有改进的话，很乐意废止这个规定。
B.为了避免将来的麻烦，设法调查排斥你的发起人。
C.认为这是大多数的意见，接受他们的请求。
参考答案：
1.B2.2A或C3.D4.B.C或D6.A
计分方法：每小题答对得10分。
结果说明：
50~60分：你是一位优秀的领导，能非常好地领导你的下属。
30~40分：你是一位有希望的领导，可以不错地领导你的下属。
30分以下：你是一位不及格的领导，无法领到你的下属。
大家都在盯着你如何对付害群之马
虽然我们都知道害群之马对一个组织的危害性极大，破坏组织内部的和谐、阻止企业的发展。然而，在现实中，组织往往又不可避免地出现一些害群之马。
既然如此，那我们该如何应对这些总是出现的害群之马呢？
大卫·阿姆斯壮是阿姆斯壮国际公司的副总裁，他讲述了发生在自己身边的小故事：
偶尔，我们会听到一个绝妙的形容或比喻让人心头一震。当我听到“恶性痴呆肿瘤”这个词的时候，我就有这种感觉。下面我来解释一下这一个词是怎么来的，代表什么意义。
当时我正在“讨厌鬼营”倾听某汽车公司一位女士谈论，为什么善待员工不仅是公司的义务，也是重要的生意经。
“我们必须关掉一间工厂，在关掉前六十天我们通知了员工这项决定。”她说，“结果我们发现，最后一个月的生产率反而提高了。这说明了如果公司善待员工，员工就会回馈。”
康乃狄克某杂货商的小史都先生自听众席上提出一个问题：“在公司经历快速成长的时候，怎样才能做到既善待员工又兼顾公司的经营作风呢?”
“你做不到。”这位女士回答，“你不可能一下子找来五十个员工，把公司的作风教给他们，然后期望他们个个都会安分守己。没有人能做到这一点。五十人当中，总会有四、五个害群之马，而且这几个害群之马会带坏其他人。”
这时，苹果电脑的查克马上站起来表示：“我们称这种人叫‘恶性痴呆肿瘤’(Bozocancer)。”
