一般来说，大多数员工都希望他们的工作得到公平的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作却获得了更多的报酬。
在很多企业，我们都会看到：在同一个岗位，有新人也会有老将。刚刚加入的新员工由于资历浅，工资相对微薄；而老员工则躺在自己苦熬出来的资历薄上安稳地享受着公司补偿的丰厚报酬。
公平是最好的激励，这种“同岗不同酬”的“不公平”现象，直接导致了新员工情绪不满，积极性不高；老员工也安于现状，毫无斗志。在每次发工资的时候，这种情绪相当激烈。“拿多少钱做多少事，多一事不如少一事”，成为了相当一部分人的一种工作理念或准则。
企业的人力资源管理本来应该是企业主导的位置，“干多少工作，拿多少钱”。而如今却成了人才主导的“拿多少钱，干多少工作”。企业的人力资源管理反倒成了被牵着鼻子走的牛，失去了管理的意义。
在什么岗位该做什么事和根据工作目标来做事，这是人力资源管理所要达到的工作效果之一。为解决“拿多少钱，干多少工作”这一乾坤颠倒的企业人力资源管理秩序，就必须弱化学历、工龄等的差异，努力实现以结果为导向的岗位责任薪酬，这样才能够实现“同岗同酬”，起到激励员工的目的。
岗位责任制是依据各成员的远期及近期目标而相对提出的岗位职责，分为远期职责和近期职责。岗位责任需要明确，量性定化，因人而异。所有的组别责任和成员个人责任均建立责任文档，并让每个成员明确自己的岗位责任。
在我国，大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它真正的依据进行绩效考评。问题的根源在哪里呢，企业的原因各不相同：
——纸面职责：一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容；有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整；有些企业“一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。理论与实际两张皮，岗位职者无非是为了完成各种体系考核的“纸面职者”，实际职者混乱不堪。
——职责错位：一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，渐渐地对职务分析失去了认真的态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实地反映出职务内容的信息，甚至提出了不符合实际的职务描述和职务资格要求。职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素质和专业背景。目前并不是光靠工作热情就能做好的。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。按此岗位职者运行，错位、越位成为家常便饭，久而久之，这些岗位职责也会变成无法考核的“纸面职者”。
——缺乏标准：岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的职务资格要求、岗位职责考核标准并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，有职务无考核，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。
要想实现岗位责任薪酬，除了要对上述工作进行改进，建立岗位责任制的关键就是要使岗位的职、权、责、利统一起来。
“职”就是工作内容，“权”就是为完成工作而应享有的权利，“责”就是职务中应该承担的责任，“利”是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。通过岗位责任制的建设，建立起岗位责任薪酬，实现“同岗同酬”。
虽经受了“高层风波”，但创维集团仍然能够迅速发展，引领业界潮流。这与创维集团的人力资源管理的成功是分不开的。
在创维实行的就是“同岗同酬”的岗位责任薪酬：员工在各个岗位的基本薪酬就是固定的，只是因为业绩优秀得到提升时才会加薪；创维不唯学历和经验，以能用人，员工的工作年限和技术职称他们会有单独的奖励机制，这些不会成为提升、任职的障碍；而且学历和经验的收入差异，会随着技术和管理能力的提高，逐步淡化。这种“同岗同酬”的激励机制还体现在奖金上，两个同处于同一职位的员工，会因为业绩的不同，奖金有所差异。同样各个部门之间，也会因为业绩差异，奖金不同。这样一来，不管是员工，还是部门都有了竞争力，整个团队的业绩也会更出色。
“同岗同酬”下，新员工有动力，老员工有压力，最终达到了激励员工为企业努力工作的目的。
