行为讲规范，运行讲程序，评价讲标准，执行讲力度，服务讲品质，质量讲安全，经营讲特色，管理讲效益。这是我在2008年总结过去提出来的几点体会。
一个医院实际上也是一个小社会，一个小国家，在这个小社会、小国家里，要管理好各项事务，最好的两样东西还是制度和民主，上升到国家层面就是法制和民主。
制订规则，然后执行规则，一切事情都在规则内解决，不搞例外，不破坏规则，这是关键。当然制订规则必须要发扬民主，尤其是与职工利益相关的制度，必须用民主的程序，必须以大多数人的利益为重。一个单位有了规矩，有了公平，有了正义，同时有了民主意识和民主“政治”，这个单位就会发展，就会进步，就会兴旺发达。一个国家有了法制和民主，肯定也会平安和谐，繁荣昌盛。否则，会危机四伏，隐患无穷。
管理是一门科学，更是一门艺术。科学的东西是有规律的，科学的东西是可以复制或者重复的；而艺术的东西是不能复制的，也不能重复。所以在医院管理中也是有规律可循的，也是可以学习和借鉴其他成功管理经验的。我个人认为推行制度与民主，在管理中推行各类人员的行为讲规范，各项事务的运行讲程序，各种指令的执行讲力度，各方面业绩的评价讲标准，各科室的医疗保健服务讲品质，各项医疗质量最重要的是保障医疗安全，各类管理人员管理的目的要讲效益，各科室的发展和医院的发展要有自己的特色，这些大都是科学的范畴，可以复制，可以学习，可以借鉴。行为讲规范
就是要求我们的医生、护士、医技人员、财务人员、工勤人员、管理人员，医院所有员工的所有行为都要规矩。为此，我们一方面贯彻执行国家颁布的法律及相关的规章，另一方面针对我们医院的实际情况，制订和完善各级各类人员的规章制度（或行为准则），更重要的是，依照这些法律及规章制度贯彻执行，并严格地监督检查并惩处违规者和违规行为。
就医疗质量的管理或控制而言，是医院管理中的一个难点和重点，如何提高质量，保证质量，做到持续改进，我们的办法就是讲规范，要求医药护技人员的行为规范，严格贯彻执行医药护技的各项规范，不断检查和纠正不规范的行为，而且依照相关规定严厉处罚违规行为，促进各类人员的行为更加规范。
运行讲程序
一个医院有很多科室和部门，这些科室和部门构成了一个小的社会。在这个小社会里，行政职能部门就像是政府的各个部门，而每一个临床医技科室，就像一个个企业单位，企业的发展靠的是政府提供的环境，如果这个环境是公平、公正的，而且保障措施很好，这里面的企业一定会发展得好。所以行政职能部门的办事效率以及服务水平直接左右临床医技科室的发展，整个医院的运行靠的就是行政职能部门所提供的服务，但是医院的运行必须要有科学的程序，各个职能部门既分工又合作，运行协调才能保证医院这个小社会的正常发展和安宁。运行讲程序也就是要遵守制度，要按照制度规定办理医院的各项事务。
执行讲力度
医院的管理，依靠的是指挥协调和控制，院长如何掌控一家医院，实施自己的决策，贯彻自己的意图，协调各方面的关系，关键是副院长和中层管理人员的执行力。在执行力上如果达到了军队的水平，那么这个院长的权威性就树立了，令行禁止，各项管理措施就有望落实。在实施医院管理的过程中，我曾经对一些办事拖拉的现象有过严厉批评，对能力差，不能执行院长决策的中层管理人员进行过撤换，对不执行院长决策或者是违反院长决策的人和事进行过严厉处罚，所以在执行力上，我是要求比较高的，只有这样才能办成事，才能管理到位，也才能有好的效果。否则院长出决策，下面执行不到位或者院长讲院长的，各科室干自己的，院长的意图被贪污或者浪费了，医院肯定管不好。执行讲力度，在很大程度上是对中层管理人员使用和选拔上的一个标准，不仅仅是一个医院的工作风气。
刚到医院的几年，我每周至少要召开一次院长办公会，每个月至少要召开一次班组长以上的干部会议，每个月还要召开一次行政职能部门负责人参加的质量检查会议，每半年召开一次半年工作总结会，每年底要召开全院工作总结大会，还有一年一度的职工代表大会。但是最近四年来，我每周最多召开一次院长办公会，每月召开一次质检汇报会，每个季度召开一次班组长以上的干部会议，并且把半年和一年的工作总结合并到三个月一次的季会里，大大减少了会议，但是中层管理人员的执行力并没有减弱，而且是效率更高了，否则，会议不可能减少，医疗保健业务不可能如此快速地发展。
评价讲标准
评价一个科室是否先进或落后，评价一个主任或工作人员是好还是差，我都主张用客观标准。我们现行的官方标准是德能勤绩再加上投票来评价先进或者落后。我认为这些难以操作，也很难做到客观和公正。我院实施用“三项指标”评价科主任（相关章节有介绍）以后，临床科主任的积极性得以充分发挥和调动，业务工作量快速增长，质量指标也不断提高，不仅科主任有了奋斗目标，患者也从中受益，医院也从中得到发展。许多科室在奖金分配中，也把每个人的工作量记录下来，进行比较，择优奖励，科室工作人员的积极性也充分调动起来了。有了客观的科学的评价指标，科室的管理、医院的管理也就迈进了规范化的轨道。
服务讲品质
我们是一家医疗保健机构，是为病人服务的省级机构，我们的工作就是服务。病人的满意度是衡量我们服务好坏的指标。所以我强调，在我们这个省，在我们这个行业，我们不仅要把病人服务好，而且还要做样板，把服务做得有品味而且高质量。否则，病人为什么会选择我们？在全省妇幼保健系统，我们提供的服务不仅要好，还要有技术含量，简单的要做，复杂的更要做，还要领先，还要创新。我们的环境，我们的设施，我们的技术，我们的水平都应该要在全省充当第一，甚至在全国引领潮流，有了高品质的服务，我们才能赢得市场。所以我们每个科室，每个项目都要高起点、高标准、严要求，而不是应付，或者跟着别人后面学。要充当权威，要充当龙头，要引领新潮。
质量讲安全
我们是医疗保健机构，而且服务的是妇女儿童，如果医疗技术水平不过硬，或者管理松懈，医护人员责任心差，经常出纠纷，甚至出医疗事故，谁敢来我们医院生孩子、就医和享受服务？只有医疗保健是安全的，妇女儿童才愿意光顾。最近多年我们都是全省分娩第一大户，已经连续多年没有发生孕产妇的医疗意外，对于医疗保健机构来讲，医疗安全是最重要的，所有质量都必须以安全来衡量，所有质量要求都要服从安全的需要。只有有了医疗安全，其他的工作才能有基础，否则一切都是空中楼阁。所以我始终认为质量控制就是要把医疗安全作为重中之重，质量的好坏，安全是标准。
经营讲特色
在我国目前的状况之中，尤其是像我们这样财政资金支持很少的医疗保健机构，要生存、要发展，如果不认真地经营，不寻求市场，不去占领更多的市场份额，形成规模，是难以维持和立足的，在市场已经被其他大医院瓜分的状况下，我们这些后来才建立的医疗保健机构没有任何优势，比如人才优势，比如学科优势，比如技术优势，参照一些大医院对比，我们有的只是不足，有的只是落后。在这种状况下，我提出了我们保健院要在保健方面创新，在保健方面领先，在保健方面充当权威和龙头，在医疗方面采取拿来主义，能学多少是多少，主打“保健牌”，与综合性医院差异化，努力发展我们的专科并形成特色，比如我们的儿童保健科全国第一；比如我们的产前诊断，全省第一；比如我们产科的分娩量，全省独占鳌头；比如我们的新生儿科，全省规模最大；比如我们的妇科，全省门诊量住院量最多；比如我们的辅助生殖成功率高等等形成了特色，标新立异。
管理讲效益
管理要产生放大效益。管理不是自己做大做强，做带头人，而是要把自己管理的人员的积极性释放出来，让他们每一个人都为了一个目标释放出最大的能量。一个好的科主任，就是要把全科人员的积极性都调动起来，只会自己做手术，而不会调动更多的医生做手术的科主任不是一个好的管理者；只会自己看病，出成果出文章的，而不会把全院专业人员都调动起来看病，使专业人员都出成果出文章的院长，不是好院长。好的管理者不是自己直接产生效益，而是动员更多的人产生效益，形成一种累加和放大。
