拉尔夫·劳伦为了将Polo扩展到以年轻人为目标、更有现代感的消费领域，建立了两个子品牌Polo Jean(Polo牛仔)和Polo Sport(Polo运动装)。Polo Jean是男女现代牛仔装，Polo Sport是时髦的男式运动装，同类型的女式Polo Jean通过Polo Sport这个子品牌使Polo品牌扩展到休闲、年轻的妇式运动装市场。这两个子品牌扩大了拉尔夫·劳伦的潜在市场，并增加了Polo品牌的资产价值。这种品牌策略使Polo得以迎合越来越休闲和舒适的生活方式，并使之更年轻、更有活力。在女装市场使用Polo品牌将高级服装(拉尔夫·劳伦)和中等休闲装(Polo)清楚区分开来，降低了削弱拉尔夫·劳伦在女装市场的品牌形象的风险。
为了把代表现代生活的两个子品牌Polo Sport和Polo Jean联系起来，并将它们与古典的品牌区分开，公司另外设计了品牌标志，用新的标志表明这些品牌具有休闲、现代的品牌个性，与Polo和拉尔夫·劳伦截然不同。这些新品牌相互之间也有明显的差异：Polo Jean更为新潮、时尚；Polo Sport更偏向高档消费市场，风格和设计更现代。1999年春，公司开发了RLX Polo品牌，生产男女运动装系列，包括专业运动装和户外装，在运动装专卖店中销售。
为了进入现代男女装市场，拉尔夫·劳伦于1993年开发了新品牌，生产看起来很旧的高级牛仔装Double RL。这个品牌把户外生活的原始和艰难与美国式的折中主义结合起来，形成了独特的品牌个性。由于Double RL与拉尔夫·劳伦的联系很弱，且进入市场时间短，所以品牌的市场影响力还很小。
许多企业面临如何进入市场，如何在生产新的产品的同时又避免削弱已有品牌的市场影响力等问题。拉尔夫·劳伦无疑利用多元化品牌群很好地解决了这些问题。拉尔夫·劳伦通过名称相关的不同品牌(如拉尔夫和劳伦)、子品牌(如Polo Sport和拉尔夫·劳伦Collection)等多元化品牌群扩大了品牌覆盖的市场范围。这些策略使新产品可以利用拉尔夫·劳伦和Polo现有的品牌资产，同时又可以建立不同个性化的品牌。新品牌和子品牌不仅利用了现有的品牌资产，而且为品牌注入了新的活力，其品牌结构逻辑清晰，原则明确——Polo是男装的台柱，而设计师的名字拉尔夫·劳伦则是女装的核心。
第三节 建立子品牌
一、关于子品牌
子品牌是指企业除了主品牌外，还针对不同的细分市场设立两个或两个以上的品牌。 企业创建多元化品牌群，可以平衡各个品牌。每个品牌虽然定位和个性存在差别，但是其战略地位都是相同的，企业可以确定一个或几个品牌作为主力品牌，而其余的品牌作为子品牌。子品牌，也叫一品多牌或侧翼品牌，是指企业除了主品牌外，还针对不同的细分市场设立两个或两个以上的品牌。建立子品牌是多元化品牌群策略中的重要方法之一，是市场细分化的产物，是品牌发展战略中的重要策略。
二、用子品牌，还是用副品牌
使用子品牌的成本更高，风险也更大，因此有些顶级企业使用副品牌策略，即在主品牌不变的情况下，在主品牌后为新产品添加一个副品牌。子品牌与副品牌的相同之处在于都对发展出新品牌起促进作用，它们两者最大的不同点在于子品牌宣传的重点是子品牌，而副品牌宣传的重点在主品牌而非副品牌。企业应采取子品牌策略还是副品牌策略，并不是绝对的，要根据企业状况、行业状况等具体分析。
(1)产品的使用周期较短或目标消费群体的品牌忠诚度较低时，更适合使用子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而子品牌认知率较高，副品牌认知率较低，因此最好采用子品牌策略。这在洗发护发用品、洗涤用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。而一些行业，则在客观上需要使用不同品牌的产品。如保健医生呼吁，要求消费者从健康的角度出发，要经常更换使用不同品牌的牙膏。
(2)由于技术不断进步等原因，产品不断更新换代，生命周期较短，则最好使用副品牌策略。它既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象，这种策略在IT行业较为常见。而这时使用子品牌策略则成本相对较高。
(3)如果企业品牌或其主导产品的品牌已经有很稳定、明确的品牌个性，品牌针对的目标市场又基本被界定，还想进入新的细分市场时，最好采用子品牌策略，派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰，这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。而且，由于副品牌的认知率低而主品牌的认知率高，在这种情况下使用副品牌策略的风险也比较大，因为这样极可能会对主品牌产生不良影响。
(4)如果企业生产产品跨度太大，与已有产品相关性很低，这时使用子品牌策略更有利于开拓市场。这时如果使用副品牌策略就极有可能混淆品牌个性。
(5)若企业面对的细分市场竞争激烈，产品使用周期长，则不宜用子品牌策略而最好用副品牌策略。如家电行业便适宜用副品牌策略，许多生产洗衣机、冰箱、空调等的企业多采取副品牌策略。
当然，以上这些选择方法都不是绝对的。登喜路将烟草品牌用到服装上也获得成功，因此，究竟采用哪种策略，应具体情况具体分析，企业必须根据自己的实际情况及产品的不同特征，合理地解决好这一问题。
一般说来，与单一品牌相比，采用子品牌策略有以下几大优势：
(1)品牌与产品的高度统一。如果企业的品牌管理仅局限于主品牌，本来消费者对品牌类别、核心产品等情况认知明确、记忆清晰，然而，如果该主力品牌覆盖范围太多，就会扰乱立品牌在人们心中的定位。而子品牌策略一般是在立品牌基础上对市场的更进一步的细分，品牌针对的市场更为狭窄，广告宣传、对外传播的信息都是有关这一品牌的，所以品牌与产品具有高度的统一性，很容易在消费者心中建立起品牌的产品特点、个性、形象之间的对应关系。
(2)优化企业资源的配置。各个品牌均衡发展的多元化品牌群策略，缺乏重点，单个品牌的优势不突出、不明显。
实施多元化品牌群，应该有所侧重，集中企业的资源，搞好主品牌，以形成良好的品牌结构和优化资源配置。 而企业实施子品牌策略，在对多元化品牌群的管理中，可以有所侧重，集中企业的资源搞好主品牌。这样不仅有利于形成良好的品牌结构，而且有利于优化企业的资源配置，提高企业整体资源利用率和竞争力。
(3)提高资源的利用率。现代的市场竞争特别激烈，导致许多企业都无法满负荷去生产。如果搞子品牌可以扩大企业生产，充分利用过剩的企业资源。
当然，实施子品牌策略也会有一些不利因素和风险。它增加了开发成本、人员管理费用、销售费用、广告宣传费用等，产生了子品牌与主品牌之间的相互干扰、竞争的因素，甚至利用不好它，会产生自相残杀、相互拆台的现象，分散了企业有限的资源，降低了品牌的竞争力和说服力，还无法利用已成功的主品牌的市场影响力。
三、子品牌创建策略
子品牌的运用是否恰当对主品牌有重要的影响，总结顶级企业在运用子品牌策略、原则、注意点对其他企业具有重要价值和现实指导意义。
1子品牌应有明确的细分市场
子品牌应能夺取竞争品牌的市场份额或填补市场空白，而不应该从主品牌手中夺取市场份额。 子品牌与主品牌之间应该有明显的定位差异。企业引入子品牌的终极目标是用不同的品牌去占有更多的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额，如果引入的子品牌与主品牌没有明显的差异，就等于自己打自己。子品牌应能夺取竞争品牌的市场份额或填补市场空白，而不应该从主品牌手中夺取市场份额。
2子品牌的品牌个性应有足够的吸引力
子品牌的品牌个性只有具备足够的吸引力，才能引起消费者的注意和刺激消费者需求。具备了足够的吸引力后，要塑造良好的品牌形象，让目标消费者认知、理解、关心和需要，并具有一定的品牌忠诚度。
3依据产品与行业特点而行
相对来说，生活用品、食品、服饰等行业适于采用子品牌策略，而电器类产品更多的是走单一品牌模式，如松下、日立、夏普。其实这说到底与产品品牌是否需要个性形象来争夺市场有关，奶粉就可以针对“补钙”、“低脂”、“老年人专用”、“专用”等细分市场推出子品牌；感冒药可以针对“重感冒”、“不打瞌睡”等细分市场推出子品牌，当然这种区别也不是绝对的。
4选择具有一定的规模的细分市场
企业专门推出一个子品牌去争夺某一细分市场，若这一细分市场的容量较小，销售额尚不够建立一个品牌所需要的成本，就无法实施子品牌策略。例如，中国台湾人口数量才两千多万，台湾的日用品企业就很少采用子品牌策略，而更多的使用单一品牌的策略，如台湾的统一、味全公司的奶粉、汽水、茶、饮料、果汁、方便面一概冠以“统一”、“味全”品牌名。而美国与欧洲的市场容量大，饮料、食品就较多地采用子品牌策略。
5充分考虑风险性
风险首先表现在高度竞争环境下推新品牌的高成本；其次子品牌占有的市场规模较小、利润较低。
四、嘉里粮油的子品牌策略
嘉里粮油(隶属马来西亚华裔创办的郭兄弟集团香港分公司)旗下的金龙鱼食用油10年来一直以绝对优势稳坐中国大陆小包装食用油行业的第一品牌宝座，其市场份额超过第二名到第十名的总和。2000年，中国小包装食用油的总销售额约为100个亿，而由总经理李福官带领的嘉里粮油就占掉其中的40个亿。这个军团由金龙鱼及其属下16个子品牌(鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等)组成。
刚进入中国市场时，嘉里粮油以金龙鱼作为主品牌引进国外已经很普及的色拉油。但是，嘉里粮油很快就发现色拉油的需求规模不大，不完全被中国人接受，原因是色拉油虽然精炼程度很高，但没有太多的油香，不符合中国人的饮食习惯。后来，嘉里粮油研制出将花生油、菜籽油与色拉油混合的产品，这种调和油使色拉油的纯净卫生同中国人的需求相结合。品牌的技术创新为嘉里粮油打开了中国市场。
多元化品牌群是嘉里粮油品牌管理的重大举措。他们清楚地意识到一切市场都不可能是独家垄断经营，为了实现尽可能大的市场份额，金龙鱼推出了16个子品牌参与市场竞争。在实施子品牌策略时，它与著名的多品牌企业宝洁公司有所不同，金龙鱼系列出现了自己产品之间直接竞争的情况，如金龙鱼花生油与胡姬花花生油的直接竞争。对此，金龙鱼的解释是：与其同对手竞争，不如同自己竞争。当然，金龙鱼是主品牌，包括各种类型的油品，而胡姬花作为子品牌只针对花生油这个细分市场。这种品牌划分方法很有新意，值得其他企业借鉴。
根据不同的细分市场建立子品牌，使嘉里粮油占有的市场份额越来越大，并有效遏制了竞争对手的发展。成功的品牌需要发展，更需要维护，为此，主品牌金龙鱼的品牌个性也由最初的“温暖亲情·金龙鱼大家庭”升华为“健康生活金龙鱼”。品牌的“温馨”打动消费者的心，而“健康”形象更赋予品牌更多的内涵和更多活力。
嘉里粮油成功点在于：多维品牌创新、子品牌策略、品牌个性的升华维护。还有一点不得不提，如何对待竞争?“与其同对手竞争，不如同自己竞争”，这是嘉里粮油对品牌竞争的全新诠释，也是品牌竞争的又一新的高度。
