(3)企业新旧过程的交接点
工作绩效考评有利于人们发现企业中存在的问题，考评的信息可以被用来确定员工和团队的工作情况及其与企业目标之间的关系，并可据此改进企业的效率和改进员工的工作。包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供依据、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向，并确定再招聘员工时应该重点考察的知识、能力、技能和其他品质。因此，工作绩效考评是企业新旧两个过程的交接点，不过它必须得到大家的认同才能生效。
(4)提高企业竞争优势
克雷曼指出，具有高水平绩效考评的企业，会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。通过指引员工的行为趋向于组织的目标，并监督员工行为以确保目标得以实现。恰当的绩效考评可以提高企业员工的工作绩效，有助于企业做出正确的人力资源管理决策，在各个方面使企业的人力资源管理提高水平。良好的绩效考评制度还可以保证企业依法行事，特别是在歧视、名誉类案件非常普遍的发达国家，保证企业依法行事是非常重要的优势。
3绩效考评原则
只有符合如下原则，绩效考评才能够真正做到“玻璃式”的透明：
(1)公开考评
一个信息流通不畅的考核体系只会使越来越多的员工将其视为异己的力量而采取敌对的态度，使考核难以达到预期的目的。考核制度、考核过程、考核结果保持必要的开放性是有效的绩效考核制度的重要标志。它有助于减少员工对管理层的敌对感，从而增强普通员工对管理体制的信任感和对组织的归属感。
(2)及时反馈
在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考核必然使得绩效评估行为指导员工的目的无法顺利、及时地达到，激励机制也就无法顺利地运行起来。多方面收集反馈可以使这一系列问题得到解决。
(3)准确考核
在绩效考核过程中应把工作标准与组织目标联系起来，把工作要素同考核范围联系起来。准确的考核必须以恰如其分的工作要求及标准为前提，考核结果的中肯恰当是准确性原则的起码要求。这就要求在制定考核标准之前，必须先对各类工作本身的特点及相互间的差异进行深入的分析和研究。因此，绩效责任感与职务分析有紧密的联系。
工作分析、绩效标准和工作绩效评价的关系由于工作环境、为完成工作所提供的外部支持以及工作本身的内容会不断变化，对每类工作的要求也应当适时地调整，这样，员工所付出的努力及完成的绩效才能得到公正、科学的反映。
(4)有效区分
考核系统应具备有效区分工作效率高与工作效率低的员工的能力。即使考核体系具有标准化、非主观随意性的形式，但不能有效区分绩效不同的员工，那么这个体系仍然是失败的，结果也必定是不公正的。
二、绩效考评标准
一个有效的绩效评估系统来自于对企业目标的分析和个人工作职责的分析，绩效考评标准也是基于这一基础的。绩效标准包括员工工作的几个有评估价值的方面，它是期望员工达到的绩效水平。
在对员工进行绩效考核前，顶级企业的人力资源主管应对考评标准进行明确的定义，并就这些考评标准与员工进行沟通。这也是玻璃式考评必备工作之一。这些标准应该以与岗位有关的需求为基础，而这些需求是通过岗位分析得出的，反映了岗位的特征和特殊性。它们会帮助企业将目标反映到对岗位的需求上，而这些岗位需求传递给员工的信息是哪种工作水平是企业可接受的，哪种是不能被企业所接受的。
战略相关性、标准缺陷、标准污染和稳定性，是企业在制定工作标准时需要着重考虑的四个因素。
1战略相关性
3M和Rubbermaid等公司的战略目标是“保证其销售的产品中25%～30%是在过去5年内研制生产的”。这些目标均被写入员工考评标准之中。考评标准的战略相关性指的是它与组织战略目标的相关程度。比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条考评标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么，企业的客户服务代表就必须以这条考评标准来衡量他们的工作。
2标准缺陷
这是制定考评标准的第二个重要因素，就是在员工所应承担的全部责任中考评标准所涉及的范围。当企业的考评标准仅仅注重于某一类标准(如销售收入)而排斥另一些同样重要却产生较少收益的标准(如顾客服务)时，就表明企业的考评系统存在标准缺陷，必须尽快改正。
3标准污染
有时，一些不能为员工所控制的外部因素会污染员工的工作绩效。比如，在比较生产工人的工作绩效时，考评标准不能被工人使用机器的新旧程度这一因素所污染。在衡量销售人员的工作绩效时，考评标准应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。因此在制定考评标准时，要尽可能避免被这些外在因素污染。
4稳定性
稳定性也指可靠性，是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。在绩效考评中，可靠性可以用相关联的两组参数来衡量，而这两组参数可以由一个或两个绩效考评者来制定。比如，可以由两个经理人员来评定同一个员工并且决定其是否可以获得提升。同时，这两个经理人员的评定工作也可以用来比较、确定绩效考评者相互之间的一贯性。
在制定考评标准时，必须将标准做成可定量的和可度量的定义，因为它最终要使考评人员详细地列出所有关于绩效的信息，并用这些精确的信息与员工进行沟通。当绩效考评的标准能够以专业的可计量的语句来表述时，依照此标准对员工进行的绩效考评才有可能公平合理。
三、绩效考评程序
在顶级企业中，员工的绩效考评大体上被分为三步进行，即周密准备、严格实施和认真反馈。
1周密准备
考评必须经过建立考评机构、制订考评方案、编制考评表格、确定考评人员以及进行思想动员等一系列周密的预备工作，才能够使评估活动顺利进行。这一阶段可以进一步划分为如下步骤：
(1)明确评估目的，据此确定应优先考虑的考评内容及被评估人范围。
(2)确定考评预算，预测可能出现的问题并提出对策。
(3)根据职务分析的成果，明确每类工作的绩效标准并建立一个指标体系。
(4)根据工作分析的结果，确定评估小组的成员，然后对选定的人员进行必要的培训。
(5)选择绩效考评的方法，制定必要的考评表格，并且制定考评的日程安排。
2严格实施
实施阶段可分解为两部分，一是收集有关被评估人工作绩效的信息；二是对照考核标准，填制表格，分析计算并得出结论。绩效考评实施过程必须严格遵循以绩效为依据的准则，不能混入个人好恶。
3认真反馈
将考评的结果予以公布，听取被考评人及其他有关人员的意见，接受复议的要求并最终做出裁决。在这一阶段，对考评体系、方法和过程的公正性和有效性进行评价是必要的，这有助于在今后的评估活动中不再出现同样的错误。
四、员工绩效考评的七个要点
1完整理解绩效考评内容
绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：一是员工的工作结果，即“任务绩效”；二是员工在工作过程中所表现出来的行为，即“周边绩效”，或者叫“关系绩效”。
在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分，它是一个人按照其工作性质完成工作或履行职务的结果。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。
周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效也不能算好。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。
目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对不同类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。
2科学设计绩效考评指标
通常我们所见到的绩效考评一级指标都是基本相同的，但在二级指标的分解上就五花八门了。在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等。现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定。但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢?答案是肯定的。将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”。就管理人员的考评而言，这项指标具体就可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时，使“创新能力”具体化、通俗化，员工更能理解和把握，而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。
3合理确定绩效考评周期
考评的周期就是指每次考评间隔的时间。这与考评的目的和被考评职位有关。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期应与企业制定的员工聘用周期一致。
事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到以后来处理。对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对来说具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出结论。因此，企业应进行一些简单的日常行为记录，以便作为考评时的依据。实践中，一般不将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。
4清晰界定绩效考评重点
员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异。
5认真组织绩效考评面谈
一般的企业在实际的绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰烈烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。事实上，考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。
一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。
