汇聚多层团队的力量，大胆授权，有效解决团队中的压力与冲突，培养团队的自主管理能力，是和拢型管理法的实质所在。 开放性是英国米特电信公司取得高绩效的核心。在其生产电话交换机的威尔士分厂里，员工可以查询详尽的计划表，了解到自己需要做什么、怎么做、由谁来做及预期绩效的主要标准。常务董事艾伦说：“我们的经营业绩翻了两番。毫无疑问，这在很大程度上，是让每个员工都看到全局的结果。”1988年艾伦最初开始对员工进行启发的时候，他将一块写着“订单”字样的大牌子挂在脖子上走进公司的大门，要求前台接待人员把他当做顾客的订单来处理。他之所以这样做是因为他留意到公司中存在着某种难以理解的现象。销售人员拿着订单欢天喜地地回到公司来。但没有多久，这种喜悦便会消失殆尽，因为在处理订单的过程中他们遇到了太多阻碍。
艾伦这种大张旗鼓的做法是为了让全体员工都注意到这样两个可怕的事实：第一，整个流程已被肢解成互不相干的环节，有些环节已成死角；第二，整个流程处在无人控制的状态下。
事实上，米特公司只有彻底改变这种等级森严的管理风格，它才能继续生存。上述事件仅是其十年变革历程中的一步。其变革的高潮是1996年公司正式制定了流程驱动的战略，从而使头衔和坐拥资源成为历史。
米特公司现在正在推行的模式如果用图来表示，是一个倒金字塔，塔底是两个运作团队，每个团队有五名成员。每个成员的职责是在一半工作时间内寻找新的发展机遇，而另一半时间则用于确保平时的正常运作。
两个运作团队的上层是负责对其进行指导和援助的流程团队，最上层是高层团队。简言之，米特公司员工的身份由他们身处哪一层团队决定。
三层团队为员工之间更多的互动开启大门。它使企业可以通过团队来解决更为复杂的问题，而不是把这些问题直接委派给员工个人。由于这种层次分明、分工合理，且使汇报机制相对淡化的多层团队的存在，使得团队的工作成效远远超出个人成效的总和。
由这个案例我们可以总结出一个多层团队的框架，其中领导层团队毫无疑问是主角。高层管理者确定总体目标，指导下属团队。他们定期调整这些目标，以适应外部因素或内部能力的变化。战略流程团队由高级管理层任命，并常常包括高层团队的成员。他们承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施。流程团队的成员履行日常职责，但需花部分时间监督他们所负责的流程。行动团队由员工组成，他们的职责是缩小业绩差距。如今在全球顶级企业中极为盛行的就是行动团队，因为它快捷高效，最具工作效力。
令人耳目一新的多层团队目前在各顶级企业中广为推行。它能将企业上下凝聚在一起，并精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责，同时也建有相应的评估标准。
这种使企业的多层团队上下协调一致，共同为企业奋斗的团队管理方法即和拢型团队管理方法。和拢型团队管理是顶级企业常用的团队管理运作方式。
第一节 和拢型团队的力量源泉——团队精神
一、和拢型团队
20年前，沃尔沃、丰田、通用食品等公司曾一度受到新闻媒体的广泛关注，轰动一时。原因就在于他们率先把团队引入了自己的生产过程中，而当时没有几家公司敢于这样做。现在，情况截然相反了。随便翻开一本商务期刊，你都会读到，在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司、摩托罗拉公司、强生公司、澳大利大航空公司、苹果电脑公司、联邦快递公司、克莱勒斯公司、3M公司、强蒂尔公司、爱默生电子公司等企业中，团队方式都是它们的主要运作形式，不采用团队方式的企业可能成为新闻热点了。而在种类繁多的团队中最有成效的就要数和拢型团队了。
和拢型团队的含义是什么?我们可以用一个例子来做出说明。每年美国的职业篮球大赛结束后，都会从各个优胜队伍中挑选最优秀的球员，组成“梦之队”赴各地比赛，希望他们能够掀起新一轮的篮球风暴。但“梦之队”总是胜少负多，经常令球迷失望。为什么?其原因就在于虽然他们都是每队最顶尖的球员，却不是真正的团队。因为平时不属于同一球队，这些人缺少团队的凝聚力，所以很难有良好的合作。团队并不是一些人的机械组合，普通的组合只能称作群体，而不能称做团队。一个真正的和拢型团队应该有一个共同的目标，有极强的团队精神，成员分为多层团队；有一定的自主权，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作；有极强的凝聚力和沟通能力，以集体荣誉为最大荣誉。
1和拢型团队的“5P”
通过调查，我们发现，在顶级企业中几乎所有的和拢型团队都有五个基本要素，简称“5P”，即目标(Purpose)、定位(Place)、职权(Power)、计划(Plan)和人员(People)。这五个要素完美结合起来就可构成一支高效团结的团队。
(1)目标(Purpose)
目标是构成和维持团队的基本条件，成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作，它赋予团队一种高于团队成员个人总和的认同感。这种认同感为解决个人利益和团队利益的碰撞提供了有意义的标准，使得一些威胁性的冲突顺利地转变为建设性的冲突。因为有团队目标的存在，团队中的每个人都清楚自己的角色和位置，并向着团队指定的方向努力奋斗。事实上，也正是这种共同的目标，才确定了团队的性质。
(2)计划(Plan)
计划的主要作用就是使团队确定如何分配和行使组织赋予的职责和权限。换句话说，就是团队成员分别做哪些工作，如何做。
一份成功的团队计划能够回答以下问题：
①每个团队的成员人数；
②各个团队由谁来管理；
③团队领导职位如何轮换；
④领导者的职责与权限；
⑤其他团队成员特定的职责与权限有多少；
⑥各个团队是否定期开会；
⑦会议期间要完成的工作任务；
⑧预期每位团队成员把多少时间投入团队工作中。
当然，这仅仅是初期的设想，其具体的答案应根据组织本身特点和实际需要进行合理选择。需要强调的一点是，有些规模或结构相对简单的组织应当考虑人员问题而不是优先考虑职权和计划问题。这样可以避免由于选择不合适的团队成员而导致的一系列问题。
(3)定位(Place)
在讨论团队的定位问题时，我们先要清楚地知道以下这些重要问题的答案：
①由谁选择和决定团队的组成人员?
②团队对谁负责?
③如何采取措施激励团队成员以及其他团队以外的成员?
在得到这些问题的答案之后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何融入组织结构中，并由此传递企业的价值观及团队的预定目标。
(4)职权(Power)
所谓职权就是指团队负有的职责和相应享有的权限。它实际上是团队目标和团队定位的延伸。解决了这些问题，也就初步解决了团队的职权问题。当然，团队的类型、目标和定位不同，团队的职权也会有很大的差异，这取决于组织的基本特征，如规模、结构和业务类型等。因此，在解决职权问题时，一定要分清轻重缓急。只有这样才能有效地利用较短的时间来完成既定目标。
(5)人员(People)
人员是团队的要素，团队最终能否成功主要取决于团队成员的表现。团队成员的素质、经验及工作态度都是管理者在挑选成员时必须考虑的问题。惟有如此，才能使成员的才干发挥到最大限度。
2和拢型团队的特征
泰费尔(Tajfel)和特纳(Turner)指出，群体和团队成为一个具体的存在以后，就会逐渐形成一种“社会身份”。如果成员忠诚于团队，他们就会更重视这种成员身份，而不是他们的个人身份。他们会经历这样的一个过程：“从明显的个人角度来感觉和思考问题过渡到站在团队代表的角度来感觉和思考问题。”
当团队是以和拢型团队形式建立和管理时，通常都会呈现出早期团队理论者所说的三种特性：个性、协同性和凝聚力。
(1)个性
就像人的个性一样。团队个性体现了团队自身以及其他群体对团队的看法。其中包括团队成员的构成、团队文化、团队伦理、团队形象以及团队远景。它不是每个成员不同个性的简单相加。它所呈现的整体威力远大于部分总和。
团队执行任务和维护关系的方式方法都会反映出它的个性。团队的个性最能体现它所有的特点——成员互相交往、交流思想、解决问题以及相互感觉和做出反应的方式。团队可以是内向的也可以是外向的，可能是保守的也可能是开放的。
(2)协同性
和拢型团队的最明显特征，就是当团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量可以完美地融合在一起，协同性成为推动整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队目标的实现而奋斗时，团队内部的交往就会产生协同力。协同力对于团队能否完成任务起着非常关键的作用。
(3)凝聚力
团队的凝聚力是指成员之间互相吸引的程度、团队对其成员的吸引程度。这是一个团队引以自豪的一种整体感。一个好的团队绝不仅仅是一群人的组合，还包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队做牺牲的意愿。
和拢型团队的绩效和其凝聚力密切相关。凝聚力可以在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围。凝聚力使那些仅凭个人力量无法做到的事成为可能。
但是，团队凝聚力也存在其消极的影响。它会让成员产生不切实际的想法、不认真观察事物、不动脑筋甚至会导致幻觉的产生、做出错误决定。
二、团队精神的内涵
越来越多的企业家确信，是否具有团结奋斗、共存共荣的“团队精神”是现代企业经营成败的关键。 在20世纪六七十年代，日本经济迅速发展，成为世界经济大国，企业国际竞争力跃居世界前列。就技术而言，自60年代以来，日本已逐步在世界工业技术领域里居领先地位。在高技术产业方面，除航天工业外，日本与美国几乎不相上下，在某些领域，如微处理机、光电技术、机器人等甚至已超过美国。即便是在日本经济进入低谷的90年代，许多企业在国际上仍然具有很强的竞争力。从整个经营体系以及各项综合性指标来看，日本企业仍然堪称世界一流企业。
为了寻求日本经济奇迹的秘密，以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入的研究，日本各界也对“日本式经营”进行了深入探讨，以便总结经验。最后，为大家所普遍接受的一个结论就是在日本企业界无处不在的团队精神。
在揭示了这个秘密之后，“团队精神”成为现代企业家的“口头禅”，并成为他们努力追求与塑造的一种现代精神的体现。随着企业竞争的日益激烈，越来越多的企业家确信，企业是否具有团结奋斗、共存共荣的“团队精神”是现代企业经营成败的关键。在和拢型团队管理中，这一点体现得尤为明显。
著名的微软公司在美国以特殊的团队精神著称，在Windows2000的研发过程中，有超过3 000名的开发工程师和测试人员参与，写出了5 000万行代码。没有高度统一的团队精神，没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程是根本不可能完成的。
团队精神并不仅限于企业之间，而是要在企业内部上下之间、纵横之间都要形成相互理解、相互信任、彼此支持、彼此协助的关系。它所追求的是一种全体成员之间的相互关切。在这种“团队精神”的影响下，每个人都会感到共同的利益、共同的事业已把大家连接在一个息息相关的命运共同体内，他们的工作、生活、乃至家庭已经同这个命运共同体牢牢地拴在一起了。
这种“团队精神”的形成并不是一蹴而就的，它需要团队全体成员全心全意地努力与付出。
