只有每个人都把自己当成公司的一个窗口，主动去落实责任，充分发挥”第一责任人“的意识，才能实现个人利益与公司利益的共赢，才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
执行的第一要义是纪律和服从
西点名将艾森豪威尔曾经说过这样一个故事：
在二战时期，盟军决定在诺曼底登陆。在正式登陆之前，艾森豪威尔决定在另外一个海滩先尝试一下登陆的困难。他把这个任务交给了三位部下。经过多次的讨论，那三位部下一致认为：这是一次不可能成功的行动，所以他们力劝艾森豪威尔取消这个计划。后来艾森豪威尔把这个任务交给了希曼将军。希曼将军义无反顾地接受了这一任务。’这一次战斗是极其惨烈的，盟军损失1500人，几乎全军覆灭。但是这一场战斗为后来的诺曼底登陆提供了不可多得的经验和教训，从而使诺曼底登陆一举成功。
希曼将军就是一位服从指挥、具有强大执行力的优秀将才。他对待任务的态度就是不折不扣地去执行、复命，不说一句废话，赴汤蹈火、在所不辞。
二战中，美军在卡塞林山口战役中惨败，第二军军长弗雷登道尔被就地撤职，巴顿临危受命，要求在11天内将美军整顿成为“一支能执行战斗任务的部队”。巴顿是在1943年3月6日正式接管第二军的，而战役的总指挥亚历山大将军把军事进攻的日期定在3月17日，也就是说，他只有11天的时间整顿军队，进行战斗准备。当务之急是使萎靡不振的军队恢复士气，提高战斗力。任务是十分艰巨的。根据自己长期的治军经验，巴顿认为，一支纪律松懈、军容不整的军队是不会有所作为的。因此，他决心从整顿军纪人手，采取“不民主和非美国的方式”，对这群“乌合之众”进行严厉整顿。
他首先从严格作息时间抓起，并以身作则。到任后的第二天早上7点钟，巴顿按作息规定准时到食堂就餐，发现只有他的参谋长加菲来了。他当即命令厨师马上开饭，1小时后停伙。并发布命令：“从明天起，全体人员准时吃饭，半小时之内完毕。”由于巴顿抓住了吃早饭这一环节，从而杜绝了军人迟到的现象。
接着，巴顿发布了强制性的着装令，规定：凡在战区，每个军人都必须戴钢盔、系领带、打绑腿，后勤人员亦不例外。这项命令还适用于战区的医务人员和兵器修理工。对于违反此命令者规定了罚款数额：军官50美元，士兵30美元。巴顿半开玩笑地说：“当你要动一个人腰包的时候，他的反应最快。”
尽管如此，还是有些人不以为然，不断出现违纪现象。听到这一情况后，巴顿亲自带人四处巡视，把不执行命令的人强制集中起来，进行训斥，话语不免十分粗鲁：“各位听着：我绝不会容忍任何一个不执行命令的兔崽子。现在给你们一个选择的机会，要么罚款25元，要么送交军事法庭，并记入档案：你们自己看着办吧!”这些士兵只好乖乖认罚。
尽管巴顿的这种做法招致许多人的反感和咒骂，但这种雷厉风行的作风震动了第二军，部队军官一扫过去那种松松垮垮的拖拉作风，精神面貌发生了巨大改观。
巴顿继续以他特有的方式激励他的部队。他跑遍了4个师的每一个营，督促军官，鞭策士兵，顺便还要检查军容风纪的执行情况。他的检查极为彻底，甚至连厕所也不放过，因为上厕所的人最容易忘戴钢盔。他鼓励官兵们要有攻击精神，像狮子一样残酷无情地打击敌人。号召他们“为人类进步事业而冲杀，但不是为之死亡”。虽然官兵们对巴顿这种做法一时还难以理解，但他的“高压电休克疗法”确实给他们留下了深刻的印象，并使他们与过去判若两人。
巴顿将军必须这样残酷无情。因为，时间不允许他动半点恻隐之心。只有采取非常规的、铁面无私的方式，才能将这群“乌合之众”锤炼成无坚不摧的战争机器。他的目的达到了。他把自己的战斗精神输入了这支部队，以自己的尚武精神激励了全体官兵。虽然有人恨他，但是官兵都很尊重他，并开始去仿效他，部队有了铁一样的纪律和秩序，士兵们恢复了自信和勇气。巴顿欣喜地看到，在短短的几天内，第二军的面貌已经焕然一新了，将士们装备精良，士气高涨，军纪严明。他们已被陶冶成了真正的军人，进入了他所说的“战斗竞技状态”。
战斗打响后，德军再度发起强大攻势，但遭到第二军的顽强抵抗，他们寸土不让，表现得十分英勇。最后，德军无功而返。这是美军在北非战场取得的又一个胜利，它以此证明：第二军已经不是十几天前的那群“乌合之众”了。巴顿为他们的杰出表现感到十分骄傲，他自豪地指出：“硝烟一散，我们看到没有一个美军士兵放弃阵地一步。”
巴顿能在11天内改变一支部队的“执行力”，依靠的就是对“纪律、责任、荣誉”的强调。一个士兵如果不服从于纪律，执行力就没有保障。“执行”不是天女散花式地去“幻想”，而是在遵守纪律的前提下、在服从指挥的前提下去回复自己的使命。
关于需要一个什么样的属下，巴顿将军曾对艾森豪威尔将军说，“我不需要一个才华横溢的班子，我要的是忠诚和执行。”他拥有的正是这么一个有执行力的参谋班子，他们竭尽所能地执行他的命令和主意，并完全服从和适应他所奉行的一套军纪、规矩和风格。
企业组织在寻找能完成任务的员工时，首先强调的也是纪律和服从。没有统一目标的企业是“军心涣散”的企业，没有在统一目标下为一个目标而执行不止的员工精神，企业也不能获得巨大的凝聚力。只有当所有员工的复命方向都使向一个方向，为了一个大目标而竭尽所能完成自己的小目标，企业的前进才有真正的动力。
对于如何服从、执行、复命，一位西点上校讲得更为精彩：“我们不过是枪里的一颗子弹，枪就是美国整个社会，枪的扳机由总统和国会来扣动，是他们发射我们。”
曾有人说，黑格将军所以被尼克松看中，就是因为他的服从精神和严守纪律的品格。需要他发表意见的时候，坦而言之，尽其所能；对上司已做了决定的事情，坚决服从，努力执行，绝不表现自己的小聪明。
“所有学员请注意：5分钟内集合，进行午间操练。请在野战夹克里面套上作战服。”现在是上午11点55分，天气寒冷。在哈得逊河的一个河湾的上空，北风呼啸。北风穿过西点平原，冲击着美国陆军军官学校六层楼高的花岗石堡垒。
以上这个场面是美国西点军校最常见到的一个场景。
学员们迅速涌向营房之间铺着柏油的大操场。一年四季，他们每天都要至少两次集合操练。“站好队!”一声令下，一群松散的人顿时排成整齐的队形——每个方阵是一个排，四个排组成一个连，四个连编成一个营，而两个营编为一个团。“立正！”所有人立即目视前方。
这就是西点的列队。列队是西点的必修课，可以称之为点名的简单操练：从排长开始一级级向上汇报到队学员的数目。当然，列队的意义远不止于此。学员们以此种方式聚在这里，200年来天天如此。更重要的是，列队暗示了服从是第一位的：这里，个人要服从整体，服从部队。
据了解，每一个行业的领导人都认为最顶尖级的人才非常欠缺，根据可靠资料，社会上仍有许多高级职位虚位以待。有一家著名公司的董事曾说，资历很好的人实在很多，但都缺乏一个非常重要的素质，这就是执行能力和复命意识。
每一份工作——不论是经营事业、高级推销工作或科学、军事、政府机关工作——都需要具有较强复命意识、懂得服从的人来执行。公司经理在聘用重要职位的人才时，都会率先考虑下面这些问题，然后才决定是否聘用。这些问题有：
“他懂得服从吗？”
“他会不会坚持把工作做完？”
“他能不能独当一面？”
“他是不是有始无终，光说不做的那一种人？”
“他们是否能进行卓有成效的复命？”
这些问题都有一个共同的目的，就是设法了解那个人是不是具有复命的最基本的素质。
美国海军陆战队的核心价值卡——团队复命的灵魂
1971年，弗莱德史密斯在一个废用的军用机场里开始了自己的创业生涯。30多年过去了，他所创立的联邦快递已经变成了业务遍及全球214个国家和地区的快递业巨擘，年收入超过230亿美金，是全球500强企业之一。弗莱德史密斯有一句话：“在行动中思想”。从这句话得出的道理是，作为联邦快递的创始人，他认为速度是最重要的，速度对自己的企业来讲就是核心文化，所以他强调速度、行动与敏捷。弗莱德史密形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输下去，而员工就逐渐体会并形成一种共同的价值观。可以说，在过去的30多年里，做事不积极，不敏捷，不快速，而且没有行动力的人是无法在联邦快递待下去的，联邦快递也是不喜欢这样的经理人和员工的。
没有核心价值观的团队也就没有了灵魂，没有灵魂的团队犹如行尸走肉，没有生气、没有活力、没有斗志……这一切都没有的团队注定没有一切!
任何一个团体都有其特有的文化，一支球队有自己的比赛风格，一个民族有自己的民族性格，一支军队有自己的行事作风。作为一个卓越的战斗团体，应该队处处展示着他们特有的作风、士气、价值观与团体氛围。
寻根溯源，也许正是“荣誉、勇气、责任、诚信”这些精辟的核心价值观成就了这支神话般的队伍；正是基于这样的理念，从骨子里才打造出了这支世界上最强大的精英团体；也许正是潜藏于海军陆战队文化深处的热情、自信、正直、无私与爱为整个团队带来了积极向上的精神。这些价值观在陆战队这个熔炉里，在一种极具包容性的氛围里，日积月累，渗透到每个队员的血液与骨髓，凝聚成团体的性格，也保障了它强大的战斗力，并生生不息，血脉相传。
明确的核心价值观是团队文化建设的中心，它不但能够树立鲜明的团队特色，增强凝聚力，更能够为整个团队的运作注入源源不断的动力。现代企业管理理念强调所有的企业都应有自己的核心价值观。但是，如何选择一个团队的核心价值观则要从团队的战略目标和实际情况出发。
杜邦公司之所以选择“安全、环保和健康、职业道德、对人的尊重”为核心价值观，是因为公司有一个理想：用化学让人类生活变得更美好。
核心价值观不是花瓶，也不是招牌。它应该是整个团队一直以来珍藏在内心深处最真诚的理想，是整个团队愿意前赴后继去践行的信仰。而团队的成员也将深受核心价值观的影
