塑造服务理念的“共同愿景”
“共同愿景”是与“个人愿景”相对应的一个概念。“个人愿景”是指个人心目中或脑海中所持有的意象或景象，而“共同愿景”则是指组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到一个组织中所有的活动。
“共同愿景”是企业经营理念中的组成部分，是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并渗入到组织的所有活动中。企业要想有效地实施服务战略，提高服务质量，需要使所有员工具有一个“共同愿景”，而不是每个人有不同的“个人愿景”。
“共同愿景”对于分享它的人具有强大的驱动力。例如，AT&T的领导人裴尔及其员工取得了举世瞩目的成就，是因为他们拥有这样一个“共同愿景”：用50多年时间达成全球服务网络。亨利·福特及其公司，正是在要使普通人也能拥有汽车的“共同愿景”号召下取得了巨大成就。一个具有现实意义的、为所有员工共同分享的“共同愿景”能够激发员工的工作热情和创造力。
显然，企业要想提供给客户更好的服务，也应该通过形成“共同愿景”的方法使员工具备服务理念。当然，这种有关服务的“共同愿景”可以采取多种形式表达出来。例如，“IBM＝服务”以及上述AT&T的“共同愿景”都体现了为客户服务的强烈色彩。
提出一个“共同愿景”很容易，要使员工分享它，并全身心地投入是有一定难度的。
根据对共同愿景的投入程度，将员工划分成几种类型：
奉献：衷心向往目标或愿景，积极地创造并全心全意地实现上述目标或愿景。
投入：衷心向往目标或愿景，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从：认识到目标或愿景的好处，去做被期望做的事情，或做得更多更好，遵从明文规定，像个“好战士”。
适度遵从：大体上也认识到目标或愿景的好处。做被期望做的事情，如此而已，是一个“不错的战士”。
勉强遵从：并未看到目标或愿景的好处，但是也不希望丢掉饭碗。不得不做刚好符合期望的事，但别人也知道，他并不是真心愿意去做。
不遵从：看不到目标或愿景的好处，也不乐意做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”
冷漠：既不支持也不反对目标或愿景，没有兴趣也没有干劲。
在多数的组织里，大部分人对于组织的目标或愿景，仍处于适度的，或至多处于真正遵从的境界。这些类别中，真正的遵从与投入或奉献是最易被混淆的。真正的遵从常被误认为是投入或奉献。
唤醒服务人员的奉献感
企业管理者如果希望服务人员用投入与奉献的态度为客户提供服务，那么应当坚持一定的准则。对某件事投入，是一种极其自然的过程，对于企业管理者而言，投入与奉献源于他们对客户服务巨大功能的真正热忱；但对于员工来说，就应该让他们参与并自由选择。要想唤醒服务人员的奉献感，管理者必须注意：
自己必须投入。如果管理者自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫员工为客户服务并不能得到员工诚心的投入，至多员工只产生形式上的同意与遵从。严重的是，如果员工观念没有转变过来，这种做法可能是他们未来不满的种子。管理者应当坐下来，与员工平等地沟通交流，并引导员工认识到客户服务的重要性，让员工参与制定有关客户服务的体系、标准等。
对客户服务功能的描述必须简单、诚实而中肯。不能夸张好的方面而藏匿有问题的方面。
让员工有选择的自由。不要一味说服员工相信为客户提供服务的好处，因为愈是劝导他人投入，反而被认为意图左右他人，阻碍他人投入。采用会谈、探讨等方式让员工自由选择，认识到客户服务的作用。否则，遵从会成为员工的选择。当然，为了完成工作，遵从有时也是必要的，但可能会损害员工提供服务的积极性。
早在创业之初，松下幸之助就明确了“为大众服务”的经营理念。他认为：“为社会和国家着想，必须让员工过上更美好的生活，并且创造出有利于社会和国家的产品。我所经营的事业非常渺小，但却是公众的产物，就法律而言，它是我个人的企业，但是本质上却是属于社会大众的。”
基于这一理念，松下幸之助强调培植信用的重要性：信用至为重要，尤其是商人更不能缺少信用。至于制造厂家，若想获得信任，今后无论制造部门或销售部门，一定要在任何地方都要迎合客户的需求，完全满足他们的欲望，也就是要求员工牢牢记住“客户第一”、“信用至上”、“客户永远是对的”。除了制造对客户提供有用的优质产品外，则无论什么蹩脚东西，均不要生产或销售。此一原则，必须严格地永久地遵守。销售有瑕疵的商品赚来的利益，必失掉宝贵的信用。两相比较，不仅损失大收益小，并且会导致整个企业丧失信用，不可不慎!
松下幸之助把产品的质量当作企业的信誉。他认为，企业健康发展的目标，就是尽力提供价格便宜、质量优异的产品，为客户提供最好的服务。
松下幸之助经常告诫员工，作为经营者必须考虑到客户的需要，把客户的利益置于首位。只要在人人满意的基础上经营，无论走到世界上的哪个国家，做到优质服务都是可能的。以录像机的竞争为例，索尼公司首先研制出录像机，不仅在工艺上处于领先地位，而且销售也在市场上占统治地位。但是松下幸之助通过让员工对客户需求进行调查，找到了战胜对手的方法。原来客户需要有4～6小时录像带的录像机，而索尼公司的录像带只有2小时，松下电器公司抓住这一机会，很快就研制出一种能满足客户需要而且质量可靠的较小型录像机，价格比索尼公司的录像机低10%～15%，并深受客户的欢迎。目前，世界市场上每出售3台录像机中就有2台是松下公司的，松下公司的其他产品也已经同样取得了世界用户的赞誉。为此，松下幸之助曾自豪地说：“客户的意见是‘上帝之音’，用户是‘上帝’。”
创建优质服务文化的科学步骤
企业实施服务战略要求所有的员工都提供支持。高层管理者、中层经理、与客户接触的员工和支持人员都要参与。而优质服务的理念应该得到经理们和其他员工的价值认可。这种价值认同的载体是一种被称为服务文化的企业文化。
服务文化的创建是一项艰巨的系统工程。这项工程的顺利实施，需要有一个严密、科学的基本思路。由于行业的特点，企业服务文化的创建不同于一般企业文化创建。总的来说，它包括以下步骤：
分析和设计
服务文化是企业在长期生产经营活动中形成的。没有足够时间的延续，难以形成稳定的文化积淀。因而，只有正确地认识本企业的历史和现状，才能对文化建设进行规划。
企业应对自己的历史和现状进行系统的分析，主要包括内部环境和外部环境两个方面。
内部环境是服务文化生根发芽的土壤，对服务文化创建具有直接的影响。了解企业内部环境，首先，要分析企业员工的素质，包括管理人员的素质构成和普通员工的素质构成。员工的素质状况影响着服务文化的类型，也制约着服务文化发展的现实水平和潜在能力。其次，要分析企业的管理体制。管理体制合理与否对企业文化的创建有着重要的影响。最后，要分析企业的经营特色。服务型企业多种多样，服务文化的创建应该考虑本企业与众不同的地方。
企业的外部环境是企业本身无法控制的力量，但对企业的经营状况和员工行为影响很大，优秀企业成功的关键在于能够根据企业外部环境的变化，及时调整内部环境以适应竞争。分析外部环境首先要考察市场状况。服务文化的塑造必须考虑市场变动的趋势。其次，要分析新的服务技术发展状况，每一次新的服务技术的出现，都给企业带来了新的机会和挑战，只有能把握住机会的企业才能成功。服务文化的创建应充分考虑服务技术出现带来的影响。
在对企业历史和现状进行完整、系统的分析之后，企业可以着手进行文化建设的设计。这些设计包括总体思想、实施重点、实施方法和时间表等，其中总体思想是核心。例如，联想集团在确定其“大船文化”总体思想的时候，着力突出整体意识，树立追求整体效益的价值观。联想的企业服务文化建设紧紧围绕这一总体思想展开。
组织与实施
组织与实施是服务文化创建的关键环节。它通常包括以下几方面的内容：
调整现有的规章制度。在服务文化创建过程中，需要检查哪些规章制度与企业文化有矛盾，并加以解决。
全面提高员工的素质。企业员工的素质是企业素质的基础。优秀企业无不把提高员工素质作为企业服务文化建设的基础性工作。全面提高员工的素质，是创建服务文化的重要内容。
强化员工的企业意识。如果员工能够把工作真正当作个人生活的组成部分，他们就会很自然地对企业产生感情。在企业取得成功时，管理人员不仅向客户和公众而且应该向企业员工进行宣传，以强化员工的企业意识；鼓励员工积极参与经营决策，树立员工主人翁的责任感。
设计各种仪式和活动。企业员工只有在亲身实践中感受到企业的价值观，才能产生对企业文化产生兴趣。一些有远见的企业善于设计、组织一些仪式和活动，以营造适宜的环境气氛，增强企业凝聚力。
树立英雄人物。英雄人物把抽象的精神层面和文化层面的内涵形象化，对企业服务文化的形成和强化有着不可忽略的作用。不同行业的服务行业有着不同特点的英雄人物，例如，北京百货大楼门前矗立着该企业优秀营业员张秉贵的雕像，北京百货大楼价值观的核心正是从张秉贵身上体现出来的“一团火”精神。
完善文化网络。企业服务文化的实践表明，文化网络能够广泛快速地传递大量的信息，它在企业文化形成过程中往往起着正式传播渠道无法替代的作用。因此，在企业服务文化创建中，应重视文化网络的作用。
