许多员工都认为，只要做事就有生产力，而且有了生产力之后，就会有成果。所以他们拟定一份很长的任务清单，把上面所列任务逐一完成，自信自己的生产力很高，但结果却没有得到他们想要的成绩。看起来他们一直都很忙碌，没有稍事喘息的一刻，而且已经一一做完任务清单上的任务。原因在于他们把真正要紧的事遗忘到一旁，也没有针对自己的任务，做分类的工作，所以得不到预想的成绩。
凡事都有轻重缓急，重要性最高的事情，不应该与重要性最低的事情混为一谈，应该优先处理。
优先要务的含义是：
1.比较早或者比较重要，在排序或排名上靠前，居于第一位的事情。
2.比另一个项目或考虑事项重要的某种事情。
如果你把大多数时间都花在次要的事情上，那么大多数重大目标都无法达成。所以，作为一个优秀员工，你必须学会根据自己的核心价值，排定日常工作的优先原则，并养成习惯，坚持下去，并把这些事安排到自己的例行工作中。
查尔斯·卢克曼是一个默默无闻的人，在12年后，他变成了培素登公司的董事长，并且每年有20万美元的薪金，另外还有100万美元的不定向分红。他是如何成功的呢？卢克曼说：“就我记忆所及，我每天早上五点钟起床，因为那时我的头脑要比其他时间更清醒。这样我可以比较快地计划一天的工作，按事情的重要程度来安排作时的先后次序。”
优先要务强调的是分类，以及确保你时时盯紧那些最重要的事情，这样可以帮助员工克服拖延的毛病。单单列一张任务清单是远远不够的，清单上的任务还要有一个先后顺序，就是要体现出主次地位，也就是我们这一节要讲到的优先要务。
在医院里，尤其是在急诊室里，如果同时来了一批病人，护士会对这些病人进行“检伤分类”，即根据紧急状况、受伤的严重程度、患者的生存几率，决定对患者施以治疗的优先顺序。一个车祸的病人会比一个骨折的病人得到优先的治疗，即使骨折的病人是先到的医院。
我们在对待每一项工作时也应该做好“检伤分类”，只有这样，重要的事情才会优先得到处理，也就是做到要务优先，而不是按照先来先办的方式去做。知道什么事情最重要的员工，在处理这些优先要务时，很少会有拖延的情形发生。
行动分为四个层次：重要且紧迫、重要但不紧迫、紧急但不重要、既不紧迫又不重要。重要且紧迫， 这是必须或近期内要做好的工作。
紧迫只是意味着必须立即处理，比如电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。紧迫的事通常是显而易见的。它们会给我们造成压力，逼迫我们马上采取行动。但它们往往是容易完成的、有用的，却不一定是很重要的。
看似简单，我们只要把重要的事先办就可以了，但我们在工作的过程中，经常会给自己制造一些毫无意义的、细枝末节的小事，然后让这些事情爬上优先要务清单的上层，得到优先处理；有时还会受到别人所制造的杂事的影响。所以一定要做好分类工作，把那些不是很重要的任务从清单上剔除。这样才能事半功倍，提高效率。
分清什么是最重要的并不是一件易事，我们常犯的一个错误是把紧迫的事情当做最重要的事情。
你在平时的工作中，把大部分的时间花在哪类事情上?如果你长期把大量时间花在不重要但很紧迫的事情上，可以想象你每天的忙乱程度，一个又一个问题会像海浪一样向你冲来。你十分被动地一一解决。长此以往，你早晚有一天会被击倒、压垮。所以，日清员工要学会分清事情的轻重缓急。这样才能一步一步地把事情做得有节奏、有条理，避免拖延。一定要记住工作的最基本原则：要务优先，分清事情的轻重缓急。
慧眼识珠，善于发现问题和机会
松下集团最开始生产电插头，但是产品的销路一直不太好，这让松下集团的创始人松下幸之助一筹莫展。
一天，他身心俱疲地独自走在路上。临街的窗口，一对姐弟正在争吵。姐姐正在熨衣服，弟弟想读书，却无法开灯（那时候的插头只有一个，用它熨衣服就不能开灯）。
弟弟吵着说：“姐姐，您不快一点开灯，叫我怎么看书呀？”
姐姐哄着他说：“好了，好了，我就快烫好了。”
“老是说快熨好了，早就过了30分钟了。”
姐姐和弟弟为了用电，一直吵个不停。
松下幸之助想：“只有一个插头，有人熨衣服，就无法开灯看书，反过来说，有人看书，就无法熨衣服，这不是太不方便了吗？能否设计一种同时可以两用的插头呢？”
他认真研究了这个问题，不久，他就想出了两用插头的构造。
试用品问世之后，很快就卖光了，订货的供不应求。松下幸之助的事业从此步入正轨。
很多问题就在我们的身边，就看你是否有发现它们的眼睛。一段再普通不过的争吵引起了松下幸之助的注意，让他发现只有一个插头的不便之处，继而发明了两用插头。如果没有一双善于发现问题的眼睛，很多问题就会被大部分人所忽略。所以发现问题也是一种能力，只有先发现问题，下一个步骤才会是如何解决问题。
只有发现问题才能解决问题，而问题的关键往往在一些小细节上，所以，我们应当培养注重细节的习惯。海尔的管理层经常说的一句话就是：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”从细节入手我们会很快发现问题，从而提高解决问题的能力。
一天， 美国福特公司客服部收到一封客户的抱怨信，上面是这样写的：
“我们家有一个传统的习惯，就是每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋作为饭后甜点。但自从最近我买了一部你们的车子后，在我去买冰淇淋的这段路程上，问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草味时，我从店里出来车子就发动不了。但如果我买的是其他口味，车子发动就顺得很。为什么？”
很快，客服部派出了一位工程师去查看究竟。当工程师去找写人的人时，对方刚好是在用完晚餐，准备去买今天的冰淇淋。于是，工程师就和他一起往冰淇淋店开去。结果，买好香草味冰淇淋回到车上后，车子就发动不起了。
这位工程师之后又连续来了三个晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。
第二晚，草莓冰淇淋，车子没事。
第三晚，香草冰淇淋，车子发动不了。
这到底是怎么回事？工程师忙了好多天，依然没有找到问题所在。工程师有点气馁，不知道是不是该放弃，转而接受退车的现实。
但职业的使命感使工程师冷静了下来，开始研究所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间……不久，工程师发现，买香草冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋中最畅销的，店家为了让顾客每次都能很快地拿取，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜中，并将冰柜放置在店的前端。
现在，工程师的疑问是，为什么这部车时间较短就无法发动?原因很清楚，绝对不是香草冰淇淋的关系，工程很快想到了答案：应该是“蒸汽锁”。买其他口味的冰淇淋由于花费时间较多，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于时间较短，引擎太热以至于无法让“蒸汽锁”有足够的时间散热。
在这个事件中，购买香草冰淇淋虽然与发动机熄火并无直接联系，但购买香草冰淇淋确实和汽车故障存在着逻辑关系。问题的症结点在一个小小的“蒸汽锁”上，这是一个很小的细节，这个细节被细心的工程师发现，从而找到了解决问题的关键。
找准问题，抓住关键，是每个高效员工应该具备的能力，就如著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾经说过的：“要解决问题，首先要对问题进行正确的界定。弄清了‘问题到底是什么’就等于找准了应该瞄准的‘靶子’。否则，要么劳而无功，要么南辕北辙。”
瑕不掩瑜，不要过分追求完美
一个偶然的机会，一个养殖珍珠的人在他的养殖场里发现了一颗美丽而又巨大的珍珠，待他仔细洗净以后，在显微镜下发现，珍珠的表面有一个细小的斑点。
为了让这颗珍珠成为世界之最，他仔细地打磨着珍珠的表面，试图将细小的斑点磨掉。只不过，当他磨掉珍珠的表面后，却发现那个小斑点依然存在。
于是他继续磨……但斑点总是隐约可见。最后，当斑点不在了，那颗巨大的珍珠却成了一个小不点，毫不起眼。
其实，微小的瑕疵不会影响到珍珠的美丽，而养殖珍珠的人过分地追求完美，把大珍珠变成了小珍珠，使其丧失了巨大的价值。
完美永远只是一个相对的概念。在竞争激烈的职场、商场。在繁忙的工作中，标准可能比完美重要。追求完美，听起来很美，做起来很难。过于追求完美，要把一件事情做到非常非常好，否则不会对其放手，有时候这种过度追求完美降低了工作的效率。
与其追求完美，不如追求标准。追求标准这样做，更符合商业市场原则。
宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌——润妍洗发水在上市一年半后无所作为，不得不黯然退市。
润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植物”、“黑头发”等概念的进攻。宝洁在1997年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌——“润妍”。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，宝洁还进行了长达3年的市场调查和概念测试。在宝洁按部就班研发润妍时，1998年发生了一件大事。“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮由于错误的广告策略遭遇巨大失败，市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。如果宝洁能够抓住这个千载难逢的机遇，快速推出润妍，肯定会大获成功。但是宝洁仍然不紧不慢，于是这个机会被夏士莲黑芝麻洗发水抓住了，成功填补了奥妮首乌留下的市场空白。等到润妍终于上市时，面对的竞争形势与它在漫长的3年里设想的形势完全不同。润妍在上市之后2年内的销售额大约1亿元，广告费用约占10%。2年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3%，不过是飘柔市场份额的1/10，这样的业绩在宝洁看来就是失败，所以润妍很快就退出了市场。
过分追求完美，重视流程、作业严谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上，这么做，风险就降低了吗？不！由于效率太低，竞争对手在这个细分市场的业绩迅速崛起，润妍的机会反而下降了，最后不得不退出市场。
