三是可变薪酬方案可以影响到公司治理，减少股东和员工在利润分配上的冲突。在大多数提高股息支付的德国公司里，不仅普通员工中也实行了与利润紧密挂钩的工资体系，而且引进了员工持股。尤其是引进员工持股对公司治理有很大的影响，因为员工股东可以行使他们的投票权，以阻止敌意接管的投票。
3.行业关系的改变及其影响。
首先，在行业关系变化对股东价值导向的影响方面。虽然隶属于工会的工人并没有妨碍公司的结构调整，但是却在公司提高股票价格战略的执行中起了微妙的作用。这种”共同管理”在行业关系制度方面一直保持着连续的影响，而且在逐渐加大。
工会和劳资协议会对股东价值导向的作用是很明显的。德国的工会决定与股东站在一边，工会认为，国际会计准则不仅至少在表面看起来是有利于投资者的，而且还可以提高透明度和明确责任。增加公司透明度是工会最早的要求，因为联合管理的目的是控制经济权，而可靠的信息是控制条件。因此工会支持对公司财务立法，以推进德国使用国际会计方法，甚至希望欧盟直接要求德国公司使用IAS标准。
与传统的德国会计规则相反，国际标准在于约束公司在经营好的情况下的私密盈余。虽然有人会说，员工可能愿意在经营好的时候隐瞒财务状况，在经营差的时候保留财务状况。然而工会专家们不同意这个观点。他们认为隐藏收益对公司的资产负债表会有影响。考虑到分红和收入的分配，德国的会计准则不是反循环而是正循环。在经营差的时候，公司采用德国准则公布来自隐藏的收益，实际上，公司根本没有赢利。公布收入会带来分配的需求，这可能会耗尽公司的财物，这对员工来说是非常危险的。与此对应的是，在高收益的情况下，公司公布的利润被减少，掩盖了公司可以给股东和员工分配的能力。
这种争论不仅表现为理论上的研究，20世纪90年代德国一家最大的公司破产主要是这个原因。在Metall gesell schaft公司的案例中，尽管该公司的经营状况在1990—1992年已经非常差了，但是公司还是公布了他们的收入，并派发了股息。为了延迟因经营状况恶劣而采取必要的行动，公司往往隐瞒亏损的实际情况。
股东价值导向的另一个维度是高层管理者的补偿。在该维度下，员工代表和股东代表系数接近。协会与资本市场的参与者一致认为高层管理者的工资根据公司成功的等级不同而有所差异。
在20世纪90年代后期，公司结构调整浪潮并没有因为劳资协同经营制度而停滞不前。其中的一个原因是，在一些案例中，员工自身也需要重整。员工与股东在改进管理和改善经营方面有共同的利益。另一个原因是结构调整的负面作用对公司内的高层员工和底层员工的影响是不同的。高层员工可能更倾向于相对较集中的核心经营，而不是持续支持亏损经营项目。正如我们看到的，可变薪酬增加了这种动机。
但是，也很少有证据证明，公司为了适应股东价值导向而取消劳资协同经营制度。在20世纪80年代，劳资协同经营制度似乎有加强的趋势。这种加强主要表现在五个不同的方面：（1）系统一致。劳资协同经营制度不再被看做是将经济体系向资本和社会因素混合体系转变的工具，而关于劳资协同经营制度在公司里运作是为了产生现金流和收入的观点已经被广泛接受。（2）效率导向。工作中的民主化仍然是劳资协同经营制度背后被认可的一种影响力。然而，不断增强的劳资协同经营制度也证明了这种制度不仅是更加民主化或社会化的表现，也是在管理层和员工之间建立微观关系的有效模式。（3）联合管理和职业化。实际上，劳资协议同经营制度已经远远超出了它本身的法律基础的意义，它可以限制也可以促成公司社会、人事或是经济制度的合法化。管理层和劳资协同经营制度间的界限已经很难划分清楚了。（4）服从多数导向。工会与雇主之间的对抗越来越少，劳资协同经营制度看起来是对自身负责。双方都把对方看成是合作伙伴，而不是不同层面间的对立。（5）制度协商。类似于欧洲工会的方针，合法机构的作用正在削弱，而劳资协同经营制度正在加强。
当然，90年代以来的劳资协同经营制度更趋向于建立在微观基础之上和内部人导向。既然工会认为自己是劳工运动的外部宏观力量，就必然导致劳资协会和作为全部劳动力代表的工会之间的关系更加复杂。在一些特定的公司里，作为内部人的员工利益可能与其他外部员工的利益产生冲突，工会的劳资协同经营制度超越微观目标的原则在运行中不断被破坏。从1997年Krupp公司的敌意接管计划中可以看到微观和宏观目标间的矛盾。当时IG Metall从经济角度出发认为敌意接管是非法手段，因而极力反对。当1997年3月份IG Metall的3万名员工示威反对敌意接管的时候，工会的成员也曾经参与了。差异和公司特定的员工利益并没有被共同层面基础的利益战胜。在2003年夏季一个类似的事件中，即大型汽车公司的劳资协会反对东德满足一周35小时工作时制的罢工。贸易协会发现，强制实施纪律，团结涉及以公司为基础的跨层面联合的强大的劳资协会变得越来越困难。因为在特定的公司内，作为生产者的职工的利益与阶级利益比较差别更大，协会内部的利益差异越来越大。
集体议价正朝向与可变薪酬之间挂钩的限制分散化方向发展。90年代以来还没有看到有一家公司做出脱离集体协议的选择，但是大规模的、国际化公司从集体协议中获得的利益要比小公司更多。其原因有三：首先，因为他们希望获得较高的生产率，如果他们退出集体协议，他们不得不为员工支付较高的工资。如果工会因为生产率的全面提高而要求提出工资要求，高生产率的公司会因为实行集体协议工资而降低劳动力成本，低生产率的公司则会因此而增加劳动力成本。第二，工会组织在大公司的势力比较大，这可能增加罢工的可能性。第三，股东导向的公司公开化管理明显，因此比一般的公司更容易受到劳动力问题的困扰。股东利益导向的公司在工资政策上与其他公司没什么差异，但是有明显的偏好：大公司都是在某种程度上害怕冲突，希望在劳动力方面维持稳定。大公司不愿意退出集体协议的另一个原因是因为工厂协议，经理们和员工可以通过改变工作的安全性来抵制集体协议的工资限制。
德国公司治理制度变迁研究
德国战后的公司治理具有的特征：一是长期资本、银行资本和员工之间的互补性非常强。这种互补性根植于特殊层面间的妥协之中，即股东可以获得较高的投资回报率，增加值的分配既可以满足员工要求，又可以满足公司内部的再投资，因此长期资本可以稳定德国劳资关系和行业合作关系。二是银行实行临时外部监管，各协议方承担共同责任，内部责任则由工会监管。三是公司内部人与外部人之间的潜在冲突因经济的高速增长和福利国家的重新分配政策而有所缓解。
同时，在20世纪90年代以来，由于公司所有权和融资方式；的变化，以及有关股东价值战略的扩散，德国公司治理制度间的相互作用发生了很大的变化。主要表现在：
的成本。可变薪酬使工资的制定更加分散，工资的高低要视公司或者业务单元在市场中的地位而定。这种倾向表明，核心员工和底层员工的内部外部冲突，以及大公司与大的协会之间的冲突有所上升。
第二，股东价值导向的扩散并没有破坏德国行业关系的核心制度，即劳资协同经营制度和集体议价制度。尤其是对于那些劳动力势力强大，并且在法律的保护下劳动关系稳固的行业，即使面临资本市场的压力，行业关系制度仍然相对稳固。这些制度依旧对保护公司劳动力的稳定性具有重要作用。然而，随着新的压力的出现和管理战略的调整，这些制度的经济职能正在不断进化。集体议价为在建立平等、一致的工资体系中保持影响力而不断努力。但是，在促使公司实行基于高生产率的高水平、统一的工资制度中，曾经在过去创立了”利益约束”的工会的作用越来越小。在指导分散化的过程中，新的集体协议更加具有防御性。同样的，劳资协同经营制度在内部越来越倾向于保护高层员工的利益。这种改变使劳资协同经营制度正从政治保证型向更加私人化的契约型协议转变。劳资协同经营制度产生的历史原因主要在于，综合考虑社会各阶层利益，避免劳动力和工作条件受市场竞争的影响：它的动作模式更多的转向组织变化的协同管理，从而减少劳动力之间的竞争因素。
就公司治理和劳动力管理而言，自20世纪90年代中期以来，德国强大的劳资势力并没有阻止股东利益导向战略的发展，股东利益导向战略也没有破坏德国与众不同的行业制度特征。虽然有人强调劳资协会会增加代理成本，然而现有的研究也证明并非完全如此。因为劳资协会实际上会通过监管经理工资，争取更大的透明度，反对权威投资，以及在公司结构改革中维护股东利益等途径致力于自己的职责。同样，看起来，商业银行融资对于支持管理层对职工的可信承诺也是不必要的。因为资本市场约束往往更具有柔性，在劳资协同经营制度已有制度结构中，劳动力可以适应一些新的约束。
20世纪90年代德国公司治理制度的变化与历史演进的方式一致。虽然制度之间没有建立完整的联接机制，但却在不间断地反复调整以建立相互协调的运行机制。特别是股东价值导向与德国管理精英的职业生涯特征的改变有关。股东价值管理已经迅速地广泛传播，因为对于新一代管理者而言，这对促进他们的职业生涯发展非常关键。与各项投入（来自于生产和资本市场的职能压力）与产出（股东导向战略）之间的机械关系比较，这种战略管理起了更大的中介作用。
同时，目前德国劳动力在适应新的治理模式过程中和在寻找因市场融资和股东价值导向管理引起的新的治理问题的解决方法中是否能够保持弹性尚且需要观察。公司治理混合模型的潜力可能会依赖于劳动力对新的股东价值导向业务的影响程度。德国的这种模式将会利用员工的呼声以及股东来共同促进透明度与管理层发挥更大的责任，并且继续避免各层面之间的斗争以及与美国和英国模型有关的负面影响。不过，这样做将使德国面对公司内部人与外部人之间更大的裂痕。
因此，我们还需要进一步思考，在德国最初认为股东价值导向战略可以形成独特竞争优势的观点是否能够继续存在下去。至少，我们可以观察到人力资源收缩的缓慢过程。在我们看来，随着金融体系的逐渐趋同，德国国内劳务关系的差异化正在缩小，有关财务和资本所有权之间关系的探讨对于劳动力的研究变得越来越重要。
