（2）1，9型方式，称为乡村俱乐部式的管理。这种方式对员工特别关心，导致和谐的组织气氛，但很少甚至不关心生产。因为这种领导者认为只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。
（3）9，1型方式，称为专制的任务型管理。这种方式只注重任务的完成，很少甚至不关心人。这种领导者希望将个人因素的干扰减少到最低程度，以求得生产的高效率，但这种专制的领导方式可以造成员工离心离德，情绪低落。
（4）9，9型方式，称为团队式管理。这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下，职工关系协调，士气旺盛，企业目标与职工利益紧密结合，上下一心地完成任务。
（5）5，5型方式，中间式管理。这种方式对人和生产都有适度的关心，使必须完成的工作与维持令人满意的士气保持平衡，以实现充分的业绩。这种领导方式追求平衡，但不追求卓越，从长远看，可能使企业落伍。
管理方格在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具，但它没有解释一名管理者为什么会采用不同的领导方式。这是因为他们只从两个侧面分析领导方式，而没有考虑环境对领导行为的影响。管理方格理论可用来培训管理者。
（三）权变理论
1.领导的生命周期理论。
保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）在研究了俄亥俄州立大学“着手组织”与“体贴精神”的观念以后，提出了领导的生命周期理论。这个理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均水平以上时应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度一般时，应采用高关系、高工作或高关系、低工作；当被领导者成熟度低于平均水平以下时应采用低关系、高工作。其关系如图5—4所示。
何谓成熟或不成熟？这里所指的成熟不是指年龄和生理上的成熟，而是指心理和人格上的成熟。它被定义为有成就感的动机，负责任的愿望与能力，以及具有工作与人群关系方面的经验和受过相当的教育。年龄是影响成熟度的一个因素，但没有直接关系。
领导的生命周期理论，是由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而来的。
（1）当人处在学龄前时，一切都需由父母照顾与安排，例如衣食住行等，此时父母的行为基本上是一种任务向和行为，是高工作、低关系。这里要区分爱与尊重、信任、自立、自治是两回事，疼爱不是高关系。
（2）当孩子长大进入小学和初中时，父母除安排照顾外必须给孩子以信任和尊重，增加关系行为的分量，即采取高工作、高关系。
（3）当孩子进入高中和大学时，他们逐步要求自立，开始对自己的行为负责了，此时父母已不必对他们过多地安排、照顾、干预，应开始采取低工作、高关系。
（4）当孩子成人走向社会，结婚组成新的家庭后，父母即开始采取低工作、低关系的行为。
领导生命周期理论告诉我们，对不同的对象应采取不同领导方式，例如对刚进厂的徒工应采用低关系、高工作的方式，对受过教育和业务训练而且感情成熟的人，以及对从事科研工作的专家和老工人，应采取低工作、低关系。
2.途径——目标理论。
加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.House）把激发动机的期望理论和领导行为结合在一起提出了途径——目标理论。该理论认为，领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并以其工作是使下级得到满足的能力来衡量。其中领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。影响领导有效性的因素很多，这些因素包括：下属的特性，诸如他们的需求、自信心和能力；工作环境，包括任务、奖励制度以与同事的关系等方面。
豪斯认为领导行为可分为四种类型：
（1）支持型。这种领导行为考虑到下属的需要，对他们的幸福关心，并努力营造愉快的组织气氛。当下属处于受挫和不满意时，这类领导行为对下属的业绩能产生最大的影响。
（2）参与型。这种领导行为考虑到下属对其上级的决策施加影响。并能产生提高激励力的影响。
（3）指导型。这种领导行为给予下属以相当具体的明确的指导，其中包括计划、组织、协调和领导者的控制等方面。
（4）成就取向型。这种领导行为是指设置富有挑战性目标，寻求改进业绩的方法，并深信下属愿意实现高要求的指标。
途径一目标论认为，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的最佳领导行为，要根据不同的环境选用适当的领导方式。指导型的领导行为适合于不清晰的工作或领导没经验的下属，但对于有广泛的经验的清晰的工作，例如会计工作，指导型的领导行为只会令下属反感。当工作环境不好，下属感到灰心的时候，支持型的领导行为则最合适，可以重新建立下属的信心。参与型的领导行为最适合于领导有内在控制能力的下属，由于他们认为自己具有影响力，因此特别喜欢参与决策。成就取向型的领导行为适用于复杂的工作上，因为这种行为可以通过加强下属完成工作的信心来增加他们做出的努力，从而改善工作表现。
途径——目标理论的核心是：领导者的影响作用在于采用与环境相适应的领导方式，帮助下属找到实现目标的途径。领导者通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群体成员的支持，促进群体的内聚力和协作精神，增加实现个人业绩的机会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些能满足人员期望的措施。
激励
一、激励的性质
1.激励与行为。
所谓激励，就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的热情。在管理中，激励通常指调动人的积极性。心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的，而人类有目的行为的动机都是出于对某种需要的追求。未满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足之后再发生积极的或消极的行为。积极的行为是把未得到满足的需要作为重新努力的动力，他们分析原因，总结教训，通过主观的努力，克服阻碍达到目标。消极的行为则表现为屈服、撤退，或者绝望、攻击。
2.激励的性质。
（1）激励的复杂性。激励的复杂性表现为两个方面，一是激励因素的复杂性，二是激励过程的复杂性。
在任何给定的时间内，一个人的动机可能是十分复杂的，并且常有矛盾。一个人可能被购买商品和服务的愿望所激励（如食品、衣物、一所更好的房子、一辆新车或一次旅行等），但这些愿望可能是矛盾的（应该买新房子？还是买新车？）。一些人在同一时间内想要工作，又想打球或者看电影，处于矛盾之中。当人们在各种愿望互相矛盾时，往往选择满足最强烈的愿望。
在激励过程中，并不是像前面所说的那样简单地运转。需要会引起行动，但需要也可以是由行动引起的结果。满足了一个需要，可能会引起满足更多需要的愿望。例如，一个人对成就的需要，可能从实现所追求的目标中得到满足后变得更加强烈了，或者可能因得不到满足而减弱下来。
（2）受环境的影响。激励是人们内心对某种需要的追求，所以说在激励过程中内因起着决定的作用。但人不是孤立的，而是生活在特定的社会环境中，这个环境对人的行动也起着影响作用。例如，闻到食物的香味可以使我们感到饥饿；一位同事的提升可以激发我们产生提高地位的愿望；一个有挑战性的问题可能会激发我们去解决问题取得成就的愿望。根据这个观点，可以把人的行为（B）看成是其自身的特点（P）及其所处环境（E）的函数，即：
B=f（P，E）
因此，为了引导人的行为，达到激励的目的，领导者既可以在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人行动的环境。
二、激励理论根据激励性质的介绍，我们可以知道，激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为，因此必须研究激励理论。这里我们重点介绍几种主要的激励理论。
1.需要层次理论。
最广泛地受人注意的激励理论之一，是由心理学家马斯洛（A.H.Maslo）提出的需要层次理论。马斯洛把人类的需要看做是有等级层次的，从最低级的需要逐级地向最高级的需要发展，并且认为，当某一级的需要获得满足以后，这种需要便终止了他的激励作用。马斯洛将人的需要分为五个层次，如图所示。
（1）生理的需要。这些是维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。马斯洛认为，在这些需要还没有满足到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励的作用。
（2）安全的需要。这些是保障及维持日常生活稳定性的需要，如人身安全、就业安全、劳动安全，即病、老、伤、残后的生活保障等等。
（3）社交的需要。人是社会的人，因此，人们常希望在一种被接受和属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心和友爱，在感情上和组织上有所归属。
（4）尊重的需要。人们在满足了归属的需要后，就需要有自尊和受到别人的尊重。自尊是一种取得成绩以后的自豪；受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。这种需要将会产生诸如权力、威望、地位和自信等方面的满足。
（5）自我实现的需要。马斯洛认为，在他的需要层次理论中，这是最高层次的需要。它是一种把个人能力充分发挥的愿望——最大限度地发挥一个人的潜能并有所成就。
马斯洛的需要层次理论，只是各种需要理论中的一种。这种分类方法是否科学引起了很多学者的争论，一些学者经过大量研究提出了反对的意见。但尽管如此，这个理论为我们提供了一个研究人类需要的参照本，管理者就认识到下属工作的动机，根据这些动机的不同，参用不同的激励方法来激励他们努力工作。
2.双因素理论。
美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）经过大量的研究后，对马斯洛的需要层次理论做了修改，提出了“双因素理论”。有一些需要，诸如公司的政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、职业安全和个人生活等，只能成为不满意的因素而不起激励作用。即在工作中缺乏这些因素时员工会感到不满；但假如这些因素可以从工作中获得，员工也不会对工作产生满足感。因此，把这些因素称为“保健因素”。另一类需要，包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升、个人发展的可能性和责任等，这些需要在得到满足时，可以产生很大的激励作用，但却不会对缺乏这些因素的工作感到不满。因此，这些因素称为“激励因素”。
分析这两类因素可以看到，激励因素是以工作为中心的，即对工作本身是否满意，工作对个人是否有成就，是否得到重视和提升等；而保健因素则与工作的外部有关，属于保证工作完成的基本条件。研究中发现，当职工受到很大激励时，会对外部条件的不利产生很大的耐性；反之，就有可能没有这种耐性。
3.期望理论。
另一种被许多人认为具有很大价值的期望理论阐明了激励职工的方法。提出这一理论的是心理学家维克托·弗隆（Victor H.Vroom）。他认为，某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励力（M）的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的价值的大小——效价（V）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率——期望值（E），即：
M=V·E
这个公式实际上提出了在进行激励时，应处理好三方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。但能否达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到员工的能力和上司提供支持的影响。这种关系可在公式的期望值这个变量中反映出来。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励既包括提高工资、多发奖金等物质奖励，也包括表扬、自我成就感、同事的信赖、提高个人威望等精神奖励，还包括得到晋升等物质与精神兼而有之的奖励。如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望获得奖励能够满足自己某方面的需要。然而由于人们各方面的差异，他们的需要的内容和程度都可能不同。因而，对于不同的人，采用不同种奖励能满足需要的程度不同。
期望理论提示我们，管理者如果处理好了以上三个关系，便可有效地提高下属的工作积极性。例如，在处理努力与绩效关系方面，管理者可以在员工招聘时选择的支持，在处理绩效与奖励的关系方面，管理者应尽量做到以工作表现来分配各种报酬，并向员工清楚解释分配各种报酬的原则和方法，而最关键的是奖励要公平。在处理奖励与满足需要的关系方面，管理者应了解各员工不同的需要，尽量向员工提供认为重要的回报。
4.公平理论。
公平理论又称社会比较理论，是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）首先提出来的。该理论主要讨论报酬的公平性，即横向和纵向比较。横向比较，即将“自己”获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏罚等）与“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内的其他人做比较，从而对比较做出相应的反应。如以Qp表示自己对所获报酬的感觉，Qo表示自己对他人所获报酬的感觉：Ip表示自己对个人所作投入的感觉；Io表示自己对他人所作投入的感觉。在进行比较时，会有以下几种情况出现。
