(3)搭建持续培养领导的平台
组织要不断成长，就不希望杰出的领导仅有一个或仅仅出现一次，而是需要在长期内，各阶层中多会不断的出现，因此就必须有规范化、制度化的模式来保障，这就需要建立和完善企业本身的晋升和激励机制平台。因为这样可以避免因预设某一特定人选为接班人，但是因为不适任而造成双方损失以及仓促问找不到领导接任的尴尬现象如中国目前最大的芯片生产企业之一上海华虹，2002爆出头8个月亏损7亿元的惊人消息。华虹的总裁为此承担了责任，9月被免职下台。然而，华虹的CEO下台后，却没有继任者。9月17日，华虹集团在《解放日报》刊登的一则广告又掀起轩然大波：直接由上海市市委组织部出面，华虹集团公开向海内外招聘集团总裁，这样的大型企业集团CEO通过社会公开招聘在上海尚属首次，全国也不多见。然而，新总裁起码二三个月后才能到任。企业在没有CEO的情况下维持经营运行，显而易见，企业的发展战略的连续性必然阻断，预计亏损程度会更为加剧
因此，搭建这样的一个“领导供应平台”就显得十分必要了。具体操作可以是在企业内设立一个培养具备领导潜能的候选人小组，为领导阶层提供源源不断的后备军，协助企业缩减领导阶层的断层。
总之，培养不是目的而是手段，培养人才最终是为组织的核心竞争力服务的，而人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩，忠诚于企业的韦尔奇式人物，他一定来源于自己的培养，而不是学校和自己揣摩就能出来的。因此，内部培养(即使是外聘人员也需要经过一定的内部培养后才可以上马)可说是选择未来接班人的最佳方式，而这选择对了的人将则成为组织中的中流砥柱
除了以上对接班人个人能力的培养，尽职的领导还应该从旁协助接班人经营个人魅力，使他得到组织内外的认可和信任。具体表现为：
(1)权威培养
新生代领导人面临的最大问题就是如何在组织中经营自己的权威。因为老一代的经营者凭借自己的资历，多年来突出的领导能力以及家长般的权力在组织中形成了无形的个人魅力网，也就是当前中国企业界十分明显的“能人经济”，即组织因一个人的盛而成，因一个人的衰而败。比如中国啤酒业的“拿破仑”彭作义猝死立即使香港股市青岛啤酒早盘末段下跌455％。
前任个人权威的阴影给接班人造成极大的压力：一方面是对外感召力不足，即原来的合作伙伴可能在信任新人方面有所保留；另一方面是对内凝聚力欠缺，即元老和员工们是否能认可并信赖这个新人。这两个问题的背后实际上是个人的权威问题，其反映的事实是，过去是组织的名声提高需借助领导者名声的扩大，而接班后，新人的名声则需借助组织声望的扩张来提高，因此，后继者的权威很难超过前任。
因此，领导在平时就应该注重给候选人以发挥实力、展现自我的机会，甚至学会推功揽过，尽力配合他树立起个人权威。在这点上可以学习柳传志，他逐渐地将杨元庆、郭为等少壮派推向前台，在考验能力的同时也是在帮助他们树立自己的个人声望，使其他员工相信，联想即将没有了柳传志，新的舵手也会给这艘大船指定正确的方向，由此稳定了因交接班带来的军心涣散、内部争权等问题。
(2)团队再造
由于组织中老辈员工在前任领导的带领下成长，因此与新任者在短时期内很难融洽地工作。所谓“一朝天子一朝臣”，人力资源的重新整合、建造一个属于自己的团队对接班人来说是十分必要的。
方太在这方面就比较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时也促成他自己“组阁”。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的内阁，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。
在这方面，领导可以给新人推荐自己的得力干将，帮助他尽快建设好自己的团队，甚而有时不惜牺牲自己的名誉和利益。李世民就是这么一个用心良苦的例子：他假意贬谪将才李绩，只是为了李治在登基以后重新启用李绩，使得后者死心塌地地为新皇帝效劳。后来，李绩的确帮了平庸无为的唐高宗不少忙。
(3)文化认同
新的领军人物的特征将代表新的权力模式。这一是源于领导对象和时代环境发生变化导致的领导风格和理念的转变，二是个人性趣，接受的文化背景，成长轨迹的不同。不过，关键的还是要选择与组织未来的文化价值观相一致的人才不至于酿成大错。
一般情况下，新生代领导人管理的核心往往是同龄人或比自己略小的人，家长威信难以建立；尤其是今年来，他们面对的员工群体和时代环境已经发生了很大的改变。一方面员工素质的提高和个人主义的觉醒，他们的性格特点普遍对传统的父权、偶像崇拜从心理上抵制，而往往更喜欢自由平等的气氛；另一方面外界环境也发生了很大的变化，随着经济和政治体制改革的深入，人们选择的机会越来越多，人才流动的壁垒越来越低，员工队伍的稳定性也越来越低。因此，顺应时代的文化认同对于未来领袖而言至关紧要。
其次，就是新生代领导人与前任的文化价值观的整合问题。一个组织的经营理念就如同宪法一般有很强的稳定性，不能朝令夕改，也不能前后领导各自为政，这样会影响组织的形象尤其是员工的信心。
长虹两次换帅就很好地阐释了经营理念不同带来的后果。倪润峰作为原军工企业的老总，管理企业常常也带着军队那种统一思想、令行禁止、绝对服从的思维模式，他的企业经营风格充满浓郁的英雄与浪漫主义的情结；而继任者袁邦伟经营风格“稳健”，善于理财；赵勇则重视技术，处世圆融，富有创新精神。这新老CEO的经营思想各有千秋，为后来的换帅埋下了隐患：倪润峰对新任CEO的经营思想和企业策略不以为然，认为他们背离自己一贯的经营理念，因而重出江湖，削弱和分散了赵勇与袁邦伟的经营权。最后，赵勇退出企业界，到绵阳市委组织部去当公务员；而年龄稍大的袁邦伟则以辞职而告终。无论谁将更适合时代发展，但领导层本身的跌宕势必会影响到企业的形象及其声誉。
因此，领导者在选择接班人时一定要清楚自己的经营理念和风格，清楚时代对领导模式的要求，既不能以偏概狭，也不能为求新而忽略了组织文化发展的惯性。
与选择同时进行的是如何解决新旧领导顺利交班的问题。所谓“江山代有人才出，各领风骚数百年”，新权力机构的诞生也就意味着可以给组织注入新的活力，这本身是好事情，但是交班过程中体现出来的或糊里糊涂，或不择手段、自相残杀等现象也不容忽视，因此以下来看看接班人的交接问题。根据美国某一期《财富》周刊指出：45％的董事会在评估潜在人选时没有正确的方法，各行其是，或让老CEO决定人选、或套用僵化的模板、或让猎头公司操控过程、追赶潮流等；同时，45％的公司董事会无法评估CEO接班人选的能力，更使问题雪上加霜。如何以最有效的方式进行交接，目前在业界还没有什么定论，但在当前的中国主要存在三种交接班模式：
(1)子承父业
随着上个世纪80年代的一批民企创业者陆续走近暮年，中国家族企业纷纷进入领导人更新换代的“加冕时代”。鲁伟鼎(鲁冠球之子)成为万向集团的总裁，周海红(周耀庭之子)担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团八个子公司中最大子公司的总经理，吴协东(吴仁宝之子)出任华西集团的总经理，格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO，茅忠群(茅理翔之子)在不声不响中成为方太厨具的总裁……
根据两代人的创业结构和交接结果的不同，主要表现为以下两种类型：
一是“阿斗型”。例如曾经风靡企业界的传奇人物王安在1986年11月任命自己的长子、35岁的王列接任公司总经理职位。王列虽然受到父亲的苦心培养，但依旧业绩平平，在一年之中亏损了424亿美元，公司股票三年中下跌9O％。由于王安强令子承父业，使追随王安多年的多名骨干失望而愤然辞职，管理层元气大伤，毁了企业，毁了自己。王安固然能在竞争激烈的美国电脑界和龙头大哥IBM分庭抗礼，却不能对抗因家族观念过重导致接班人选择不当带来的失败；二是成长型。近来较为顺利实现交替的家族企业多属此型。天通集团，由于父子一同创业，自始至终，控制天通的都是潘氏父子，两人分工合作，在下属心目中都很有份量。与此类似的还有方太集团的“老茅”和“小茅”、格兰仕集团等。
柳传志一针见血地指出了这种交接模式的利弊所在：长处在于打仗的时候上阵父子兵，上下一条心；缺点是任人唯亲，不利于人力资源的引进。不过这只停留在管理层面，但是在交接过程中，其风险本身极大，那就是因经营权、继承权等引发的内部矛盾，因而削弱了组织的力量。“傻子瓜子”就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨。1997年，“傻子瓜子”集团宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任“傻子瓜子”联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子摔了门，使“傻子瓜子”集团公司不欢而散。
(2)上级任命
这种模式主要在政府部门和国有企业中采用。这是中国特殊体制下的产物，长虹管理层地震就是它的牺牲品。尤其是在国有企业，作为所有者的政府与企业的现掌门人选择的标准是不同的。如果由政府来选择接班人，那么它就可能按照选拔官员的标准来选择经营者，因此即使选拔过程是公正廉洁的，也可能把一个尽管是好人但不一定是市场运作的能人选为接班人；如果由现掌门人来选择接班人，尽管相对于政府能更清楚地观察到接班人的才能，但选择的眼光有局限性。他可能会把不是最优秀的但是最听话的人选为接班人，以便退下来后仍能对后继者的决策施加影响。
(3)内部选拔
这里提到的“培养式”就是按照既定的接班人计划，寻找或者培养一个认同企业文化、并按这一原则去工作的接班人。而这一模式的范例则是公认的中国最成功企业交接案例——联想。
据柳传志介绍：“原来的工作方法是指令式的，后来是指导式的，最后变为参与式。以年轻人为主，我参与，当我退下来的时候，他们本来就从事着实际的管理工作，没有出现裂痕，实现了‘无缝交接’。”
2002年，杨元庆领军两年的联想真正开始以一家“高科技企业”的形象出现在世人面前，在技术领域的布局与突破使得联想比过去有了不同的气息。这个梦想，如今传到杨元庆手中，终于有了一个开始。选择杨元庆做接班人，柳传志为当年的这个决定洋洋自得。
其实，这三种模式都有自己的长处和适用的区域，作为工具，它发生什么样的作用关键在于使用的人。交接班的顺利与否最根本地取决于对接班人的选择和培养，一旦接班人树立起了个人权威，包括对外的感召力和对内的凝聚力，同时其经营模式能够同组织团队的文化相统一，那这个人无论是外聘还是内部培养，无论是通过继承还是上级任命的方式，其顺利交接都是水到渠成的事情。因此，作为一个称职的领导，在任时就应该用心去挖掘和培养自己的接班人，使得在任期结束后能够顺利交班，不会引起组织高层太大的震荡，实现组织的可持续发展。
