结果是企业的生命线
在新的历史形势下，以结果为取向是一种积极主动的执行文化，是一种源自内心的价值观。它所传达的理念，能够使员工的思维模式发生巨大转变，从而使整个团队的执行力得到高效提升。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。在这个手册中，还明确记录道：这个理念，是联想公司成立半年之后，开始格外强调的。
柳传志曾告诉大家：联想刚刚成立时只有几十万元，却由于轻信人，被人骗走了一大半。而且，骗他们的人还不是一般人，而是某个部门的干部。这样一来，公司元气大伤，甚至逼得员工要去卖蔬菜来挽回损失。
毫无疑问，刚刚创业的时候，联想的员工都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富增加与事业的成功。不仅如此，商场如战场，光有敬业、热情、干劲等品质，如果没有一个好的结果，完全可能给企业造成巨大的损失！因此可以说，结果是企业的生命线。
吸取了这一教训，联想后来做事越来越冷静、踏实，强调以结果为导向，全面提升企业的行动力、执行力和贯彻力。经过20几年的发展，联想逐渐成长为一家享誉海内外的高科技公司。它之所以有这样大的发展，毫无疑问，与这个核心理念密切相关。
结果第一，执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果。没有结果，一切过程都不存在。无论是企业还是个人，都要关注结果，有没有追求结果的精神，工作状态会截然不同。有结果意识的，会请缨任务、创造任务、分享任务、下达任务、执行任务、完成任务；没有结果意识的，那就是推卸责任、制造麻烦、拖延时间、不了了之。在新的历史形势下，以结果为取向是一种积极主动的执行文化，是一种源自内心的价值观。它所传达的理念，能够使员工的思维模式发生巨大转变，从而使整个团队的执行力得到高效提升。
在《请给我结果》一书中，著名企业管理顾问姜汝祥先生讲述了这样一个案例：
美国施乐公司曾经辉煌一时，施乐的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一——静电复印技术，因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身全球500强企业的行列，成为复印机业的领军人物。
但正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。
施乐长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。
当传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备相关联工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统的复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。
一边，施乐还躺在前人的功劳簿上，赢利能力衰退，新产品的研发也停滞不前；另一边，佳能则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司难以生存下去，几乎面临破产和倒闭。
2000年，施乐复印机在美国几乎失去了1／3的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。到了年底，施乐中国公司不得不以55亿美元的价格将股权转让给了日本富士公司。
市场竞争激烈无比，如果企业给客户、给市场提供的“结果”——产品——满足不了市场的需求，得不到客户的认可，那么尽管你曾是业界霸主、龙头老大，你的结局只能是退出市场、退出舞台。
赢得好结果，是公司能够缔造常青基业的根本保障。放弃了对结果的坚守，就是放弃了公司生存的底线。剥去许多结果的缀衬，我们会发现，无论多么华美的装饰和形式，都不能替代结果存在的意义。
业绩是检验一切的标准
公司作为一个经营实体，必须靠利润维持发展，而要发展便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，无论何时何地，如果你没有作出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。证明自己的唯一法则就是业绩。
古罗马皇帝哈德良曾经碰到过这样一件事。
皇帝手下的一位将军，觉得他应该得到提升，便在皇帝面前提到这件事，以他的长久服役为理由。“我应该升到更重要的领导岗位，”他说，“我参加过10次重要战役，对您是忠心耿耿的。”
哈德良皇帝是一个对人才有着高明判断力的人，他并不认为这位将军有能力担任更高的职务，于是他随意指着绑在周围的战驴说：“亲爱的将军，你看这些驴子，它们至少参加过20次战役，可它们仍然是驴子。”
经验与资历并不是衡量能力的标准，更不是创下业绩的证明。有些人有10年的经验，只不过是1年的经验重复10次而已。一位房地产销售总监说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢?最根本的就要看我所做的事情能在市场上产生多大的业绩。”这是一个以业绩论英雄的时代，这是一个以业绩作为标准来检验一切的时代。
“利润至上”是每个公司的原始推动力，是公司存在、发展乃至服务社会的根本。因此，老板们都希望员工头脑中有一个简单却至关重要的概念，那就是每一个公司的员工都有责任尽力为公司创造业绩。业绩是检验一切的标准，能创造业绩的员工是公司最宝贵的财产，因为他创造的业绩是公司发展的决定性条件。
在GE，业绩在其核心价值观中占有十分重要的地位。GE特别重视对员工业绩观的培训。新员工进入GE，公司会在员工的入厂教育中，告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，从进入GE开始，衡量员工的标准是他在GE的业绩，是他为GE所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，都以一个关键的参考指标为依据，这个指标就是个人业务承诺计划。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际，几经修改，达成一致。当员工在计划书上签下自己的名字时，其实已经和公司立下了一个一年期的军令状。上司非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的目标也非常明确，所要做的就是立即去执行。到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，这一评价对员工日后的晋升和加薪有很大的影响。当然，直属经理也有个人业务承诺计划，上级经理也会给他打分。这个计划是面向所有人的，谁都不允许搞特殊，都必须按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围内的打分权，可以分配他领导的小组的工资增长额度，并且有权决定分配额度，具体到每个人给多少。IBM的这种奖励办法很好地体现了其所推崇的“高绩效文化”。
百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工要主动执行公司的任务，百分之百地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
公司作为一个经营实体，必须靠利润维持发展，而要发展便需要公司中的每个员工都贡献自己的力量和才智。公司是员工努力证明自己业绩的战场，无论何时何地，如果你没有作出业绩，你迟早是一枚被弃用的棋子。证明自己的唯一法则就是业绩。
事实表明，既能跟老板同舟共济，业绩又斐然的员工，是最令老板倾心的员工。如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在老板心目中的地位。因为出色的业绩，已使你变成一位不可替代的重要人物。如果你表现平平,总无业绩可言，即使你很忠诚，老板想重用也会犹豫，因为他不可能牺牲自己的利益。更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也难容忍一个长期无业绩的员工。
完成任务≠创造业绩
在竞争激烈的职场中，你不能在工作中创造出较好的业绩，非但实现人生价值的目标无从谈起，你还会成为下一个被淘汰的人。在实际工作中，作为一个敬业的人，我们必须要明白一个基本的不等式：完成任务≠创造业绩。
经常听到某些员工这样抱怨：
“我每天都辛勤工作，没有‘功劳’也有‘苦劳’，为什么对我的业绩评估结果还这么低？”
工作中，老板关心的不是出现了什么问题，应当怎样去解决；相反，他们关注的只是问题有没有得到解决，有没有一个确定的结果。在这里，很多人有一个思想上的误区，认为自己只要完成了老板交代的任务，就是创造了业绩，得到了结果。实际上并不是这样。任务只是业绩的一种外在形式，它不仅不能代表业绩，有时还会成为我们工作中的托词和障碍。
我们通常把我们的任务和业绩混淆、等同起来，我们好多时候都是在完成“任务”而不是创造“业绩”。 对于企业来说，员工真正应该关注的是工作的结果而不是工作本身。只有激发我们的潜在智慧聪明地去工作，才能获得非凡的结果和老板的重视。
在竞争激烈的职场中，你不能在工作中创造出较好的业绩，非但实现人生价值的目标无从谈起，你还会成为下一个被淘汰的人。在实际工作中，作为一个敬业的人，我们必须要明白一个基本的不等式：完成任务≠创造业绩。
一个小和尚每天的工作就是撞钟，日子久了，觉得毫无趣味，“做一天和尚撞一天钟”而已。
一天，老方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚十分委屈：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”
老方丈一笑：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
小和尚以为自己每天按时撞钟就是创造了自己该有的业绩，殊不知，方丈与众生真正想要的不是响声，而是钟声所带来的感召力。
要取得让公司和老板满意的业绩，我们就应当关注自己工作的核心价值，而不是把目光放在任务是否完成上。比如，当你需要确保按照客户要求的时间交货时，如果把“赶上交货的时间”定义为这项工作的结果，你就有可能被这个“期限”弄得焦头烂额。你必须明白，服务于客户才是这件事真正的结果，而只有明确了这一点，你才能自发地产生责任感，会付出不计一切代价的努力，拥有热情和应变能力，随时随地捍卫这一价值所在。
有位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得很漂亮。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，而且连她自己对报表上的原始数据的来源也说不清楚。于是，这张报表也就成了一张废纸，在公司管理层作决策时一点参考作用都没有。
这位会计没有发现工作中的核心结果，她虽然表面上完成了任务，却仍然是把问题带到了老板那里。
一位会计工作的“核心结果”是什么?那就是数据的真实性，这是对一个会计最基本的要求。如果财务的基本数据都出问题，那么任何精细的核算都会失去应有的价值。
