人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。如果一个司机，路熟、精神好、身体好、懂礼貌、反应快、处理应变的能力强，就算是这个岗位的人才。你让手无缚鸡之力的人天天拿着刀在门口看门，贼一来他就跑了。你不能说他不是人才，让他回去写文章，没准能成个作家。
——摘自《人无废人，器无废器》
背景分析
作为一个管理者，想要获得成功，会用人是非常重要的。在这一点上，冯仑有他自己的见解。冯仑认为，想要学会用人，那就要先学会品人。看一个人的时候，要确认他会不会贪污公司的钱财，会不会跟别人做黑箱交易，这些都是需要品的。当看一个人看不出有什么品格问题的时候，还要学会试人。比如说，拿钱让一个人去帮忙买东西，扔给对方一沓钱，一副没有数过的样子，但其实是数过的，这么做为的就是看他回来怎么报账。
如果这个人回来之后大咧咧的，说明是一个粗放型的人，比较鲁莽，不拘小节，这种人多半不会贪污，但很容易将事情搞乱。第二种就是将各种票据贴得整整齐齐的，很有规矩，然后跟你解释各个票据的具体情况，将整个事情都说得严丝合缝的。冯仑觉得，这种人一定是有问题的。因为按照常理来说，很少有人会在票据上做得这么详细，花费这么大的功夫。根据他的个人经验，这么做的人也确实是常常作假的。第三种是介于两者之间的，票据也都贴了，但马马虎虎，不工整。问他具体某一个票据的时候，有的他记得，有的不记得。这样的人确实会有点误差，但一般很少有问题的。这就是识人和品人的方法了。
当然，这都是基于品格的判断，并不是基于能力的判断。一般来讲，想要认识一个人真正的能力，看平时的表现会有个大概的印象。但想要看透，想要具体掌握，还要看遇到大事时他的表现。如果一个人在遇到大事的时候足够镇定，临危不乱，那么即使有些小纰漏也是没问题的，因为这很可能是因为经验不足，如果日后加以培养，定然能够成为一个有用的人才。如果遇到麻烦事之后不知道怎么办，或者先将自己吓得不敢做事了，那么这样的人不管平日里有多么优秀，都是不太可用的。因为他们缺少气度，而这是决定一个人格局的东西。
对于手下的人，还要仔细观察。具体来说，看一个人平日里的表现，观察他是否表里如一，这一点也很重要。
当这些都确定之后，就是用人了。一个管理者能让每个人都坐到自己合适的位置，是能力，但让整个集体的人都能够严格要求自己，严格服从命令，则是更大的能力。关于这点，冯仑也有自己的看法。他觉得，最能严格要求自己的，就是教徒。教徒是不需要别人时时提醒的，有很强的自觉性。因此，作为一个管理者，要在公司确立一种价值，这种价值类似于宗教的那种归属情怀。有了这种价值之后，员工自然就会或多或少萌生教徒意识，也就有自觉性了。
一群有高度自觉性的人在一起，一定是有效率的。而且，一个依靠自觉性做事的人，展现出来的也必然是他的真实能力，这对于判定一个人是否是人才以及发现他适合什么样的岗位，也是非常重要的。
总之，作为一个管理者，要有品人、识人、用人之能。这些能力不仅在于对个体人的使用和管理，还在于整个团队的文化建构。如果建构了一个合适的文化，那么自然整个公司就是高效率的。
拓展透析
苏宁电器是靠卖空调起家的，随着业务的发展，公司规模和业务覆盖面都相应扩大了。但是扩大后不仅收入增加了，投入也相应增多了。尤其是后续的配送、安装、维修服务很烦琐，但又很重要。不过在苏宁刚刚起步的时候，这些环节还是一个空白。
这对苏宁来说是一个难题，没有现成的经验可以借鉴。不过，苏宁的带头人张近东从中看出了商机。如果自己第一个做好这些，那么必然会赢得更多的客户。可是，由于售后维修服务是一个苦差事，因此虽然苏宁有了这样的战略，却很长一段时间内都没有召集到相应的人才。
后来张近东发现，随着社会的发展，越来越多的农村务工人员开始到城市里找工作，这些人要求不高，而且肯吃苦，正是适合做售后维修的人才。虽然他们没有技术，但可以培训。就这样，张近东做了一个决定，即大量吸纳农村务工人员，之后进行技术培训，为客户做售后服务。
这一决定很快就解决了苏宁的用工问题。而张近东也根据这一事件的启示，确立了自己的人才制度，那就是先招人，后培养人。
张近东的这一计划是非常合理也非常实用的。有些企业招人的时候都是招那些有一定工作经验的。这对于某些小公司或许有效，因为他们没有独特的企业文化，找一些有经验的可以直接来干活，少了很多培训费用，比较划算。
可是，对于一个大公司或者有自己独特企业文化的公司，如果采用这种用人方式，有时候就有问题的了。人都是有惯性思维的，有的人在一家公司待的时间长了，就适应那里的企业文化了。如果他们跳槽到另一家公司，虽然有工作经验，但总会感觉跟新环境格格不入，这时候反而会出现麻烦。
而自己培养的人才就不存在这个问题。而且，培养人才的过程也是让人才了解并接受企业文化的过程。这样，当一个人培训完成之后，他也就认同了企业的价值观，自然就愿意跟企业共同成长了。
事实也确实如此，苏宁经常会举办大型的大学生招聘会，招聘那些没有任何工作经验的应届毕业生。这些人在苏宁内部经过培训之后上岗，他们不仅工作起来丝毫不比工作了几年的人差，而且还特别认同苏宁的企业文化，是一批勇猛的生力军。而苏宁也就是靠着自己的独特人才计划实现了高速发展。
张近东始终坚信，在多用人的同时，还要重视发展人，这才是企业永续发展的不竭源泉。如果一个公司没有一个完整的人才培训机制，那么总会有缺人的一天。这是关系到企业长远发展的重要因素。
其实人才的竞争也是制度的竞争。一个企业，真正的实力不在于有多少有用的人，而在于能让一个人发挥出多大的效力。如果不会用人，那么即使再多的人才也没有用，反而会因为彼此都有棱角而发生摩擦，影响工作。如果会用人，能够让人发挥出最大的能量，那么即使是一群普通人一样可以做出不凡的业绩。
作为一个管理者，一定要有发现人才、使用人才、激发人才和留住人才的手段。这些都是企业发展的重中之重，是决定企业命脉的因素，也是体现一个管理者能力的地方。
