企业的效益与员工的收益是相互依存的，企业的利益依靠员工实现，如果企业只把眼光停留在眼前，看不到企业的长远发展，不愿意通过股份制、分红、年终奖的形式与员工分享利益，那么，员工的积极性就难以被调动起来。领导者只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能与员工保持和谐的关系，从而推动企业的持续发展。
在当今的商业环境下，仅仅靠高工资，是很难达到效益共赢的。只有高工资和高保障双管齐下，才能把员工的干劲逼出来，达到效益的最大化。管理者可以依据自身企业的状况，选择适合自己的保障方式和奖励机制，让高保障与高工资并行，下属们自然会充满干劲，为公司的长远发展贡献一份力。
涨工资也不能一步到位
在很多企业家看来，升值和涨薪是留住人才的主要形式。诚然，人才是企业发展的最根本动力，因而不少管理者都是求贤若渴，为了笼络各路英才，不惜以“一步到位”的方式，完全满足了优秀人才的薪资要求。
经验告诉我们：这样做，无异于在企业内部埋下了一颗定时炸弹。很多公司都有“破格提升”、“成倍加薪”的个性化制度，这些条款看上去无可厚非，可实质上错不在人才，而在老板，他们完全忽视了“一步到位”所带来的弊端和隐患。企业毕竟是一个团队，对某个员工或某些员工的激励过头，让他们捧上“铁饭碗”，往往会令其他员工不满，从而影响企业整体的工作效率，所以，管理者在涨工资这件事上一定要把握好“度”。不管是从企业的角度，还是从用人的角度来看，“一步到位”都不是一件好事。
田经理就职于一家中型食品厂，作为销售部的领导，他十分希望能够组建一支极具战斗力的销售队伍，但考虑到部门中绝大多数都是老员工，缺乏闯劲和拼搏精神，于是他打算为部门注入一些新鲜血液。
尽管几名新员工入职不满3个月，但其中一个小伙子却令田经理刮目相看，他刚来就拿下了一个百万大单，要知道自从他担任经理一职以来，公司还从没人签过这么大的单，因此他对这名新员工也十分看重，并打算将他作为重点培养对象，试用期刚过，他便按照自己的标准上调了该员工的工资，可令他始料不及的是，此举如推倒了的多米诺骨牌，竟然产生了一系列的连锁反应。
公司销售人员的薪酬是由固定底薪、学历补贴、销售提成、话费差旅补四部分构成的，老员工们的学历多以大专为主，而新来的员工则一律是本科学历，按照公司的薪酬制度，本科的学历补贴每月要比大专学历高出200元，田经理不按常规办事，竟然给了这名新员工“封顶的薪水”。这样一来，老员工们不干了，他们感到极度不公，为了发泄心中不满，甚至集体排挤新人，结果硬是把这名销售人才挤走了。
俗话说得好，枪打出头鸟，在一个团队中尤其如此。一旦有人拿了顶薪，必然会引起“众愤难平”的局面，原本的协作关系马上会被打破，演变成了一种互相拆台的局面。到头来，不仅破坏了团结，还会严重影响企业的整体效益。所以，管理者在为下属涨薪时，一定不能一步到位，最好按规矩办事，同时也要考虑到全体员工的心理承受能力。
从某种角度来说，涨薪能起到留住人才的作用，但凡事过犹不及，“一步到位”在任何时候都是失当的。既不利于人才在企业立足，也不利于整个公司的团结。所以，管理者要尽量不要冒这个险，如果迫于某种原因必须要破格提升，也要提前做好预防“内讧”的准备。
一个出色的老板，往往能够很好的把员工个人报酬与其贡献率紧密联系在一起。事实上，这种管理方式是非常值得我们学习和借鉴的。美国管理之父彼得·杜拉克曾坦言，“你不能衡量它，就不能管理它”，要想打破“手捧铁饭碗”的绝对主义局面，就必须有一个公平的评价衡量体系。
事实证明，一步到位的涨薪是企业管理的大忌，铁饭碗雷打不动的原则会使得公司效率低下，因为干多干少都是一样的工资，不会再涨，也不会降，久而久之斗志丧失，工作懒散，当一天和尚撞一天钟，根本没有任何工作积极性可言。
一家国有企业在向市场转型的过程中，打破了原有的铁饭碗制度，实行按劳分配，多劳多得，尽管打破了平均主义，但不仅没能提高大家的工作积极性，反倒引起了内部混乱，这着实令管理层十分意外。其实在此之前，一位高层的领导就曾下令，在薪酬制度上采取高提成的奖励措施，将销售部主任老王的工资涨了六倍，殊不知，这正是造成内乱的导火线。
眼看着王主任月月都拿着巨额的薪水，那些常年待在生产一线的员工们纷纷开始抱怨了。车间工作很辛苦，可是不管他们怎么努力也没多少奖金，尽管有奖励措施，但那点奖金和销售部相比，简直就是九牛一毛，所以大家情绪不满，工作也就越来越糊弄，结果企业产品质量得不到保证，反倒因此得罪了几家大客户，该企业也很快走向了衰落。
这个案例充分说明了一个道理：作为企业的决策者，一定要权衡各方面的利益得失，既要注重效率，还要考虑到公平性。一旦分配制度有失偏颇，不仅不能起到激发员工干劲的作用，反倒会引起内讧，对企业的发展造成不利的影响。
反过来，从人才自身的角度来看，“一步到位”的奖励办法也是不妥的。管理学者史蒂格曾经说过，“不能搞绝对主义，没有压力，就没有动力；没有诱惑，就不会有进步。”人人都端铁饭碗的计划经济时代已经过去了，在如今这个外部竞争如此激烈的年代，企业要想生存下去，就必须打破传统的奖罚方式，能者上，庸者下，这样整个团队的竞争力才能有所保证。
年薪制的好处
年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大的作用。具体来讲，就是以年度为单位，依据企业的生产规模和经营业绩，给员工支付年薪的分配方式。相比月薪制，年薪制对员工的诱惑更大，一般由基本年薪和风险年薪两部分组成。但因为薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此年薪制也具有较大的风险和不确定性。
对于刚出校门、没有经验的新人，老板们一定要慎用“年薪留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点，大胆放手，让其发挥潜力才是明智之举。
王力原本是一个默默无闻的银行职员，为了更好地发挥自己的才能，他辞去了银行职员一职，进入到老胡的公司。在工作半年之后，王力想知道公司老板老胡如何评价自己的工作，于是他给老胡写了一封信，并在信的最后问道：“我是否可以享有更高的待遇？”
老胡看了这封信之后，在上面做了批示：“现在任命你负责监督新厂机器的安装工作，为了让你不再为生活的压力所扰，我还会给你提供一份丰厚的年薪！”然后，老胡把施工图纸和薪资签单一并交给了王力。面对这巨大的“恩赐”，王力一时间激动地说不出话来，他将年薪签单缓缓地收入口袋，然后佯装镇定着拿起图纸看了看，然后微笑着走出了办公室。
王力从未接触过这方面的工作，也没有接受过任何培训，但是他接到任务后，认真研究了图纸。遇到不懂的问题时，他会向相关的人员请教，很快，他就把这项工作弄明白了。最后，提前一周完成了老胡交给他的任务。当王力来到老胡的办公室汇报工作时，他发现老胡办公室旁边的一间办公室的门上，写着自己的名字。这是怎么回事呢？原来，这是老胡给王力的专门办公室，他已经决定提拔王力担任公司的要职，而且年薪是原来的3倍。
老胡为什么要这么做呢？他对王力是这么说的：“我给你那些图纸时，我知道你看不懂，我只是想看看你如何处理。我发现，你是个人才，你有巨大的潜质。所以我才想方设法以丰厚的待遇留住你。”
老胡对待王力的这个案例，给所有的老板们上了一堂深刻的“留人课”。他告诉我们，当你发现某个员工是个人才时，应该立即给予他较高的待遇，满足他的大致需求，比如以合理的年薪将其留住。我们可以设想一下，假如老胡不接受王力的加薪请求，还让他在基层工作，假以时日，王力必须会选择离开公司。
著名的红顶商人胡雪岩，在聘请得力助手周一鸣时，也是采取年薪的手法。周一鸣原本在同行的一家钱庄工作，胡雪岩去过这家钱庄几次，发现他做事认真，讲究章法。于是胡雪岩判定周一鸣是人才，决心将他收为己用。但是胡雪岩知道，周一鸣所在的钱庄给他的待遇相当不错，如果想把周一鸣吸引过来，就必须给周一鸣更高的待遇。
一开始，胡雪岩找周一鸣只是闲谈，然后问他职业生涯的规划。周一鸣说，希望今后每年挣200两银子，两三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。这时胡雪岩心里有底了，就把自己想让他来杭州阜康钱庄任职的想法说了出来。
胡雪岩开出怎样的条件呢？他没有按常规出牌给周一鸣发月银，而且一次性给了他600两银子，作为一年的薪酬。这远远超过周一鸣每年挣200两银子的目标。而且，胡雪岩表示，每年年终会根据钱庄的效益，给周一鸣分红。在周一鸣身上，胡雪岩可谓是下足了本钱，当然，这也深深打动了周一鸣。因此，周一鸣答应来阜康钱庄任职。后来，周一鸣在阜康钱庄表现相当出色，为胡雪岩效力了几十年。
胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜以高额的年薪聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上，胡雪岩真是下了狠心，如果他不这样做，周一鸣又怎么可能甘心给他效力几十年呢？
最后，老板们要注意一点，年薪制的激励方式或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果想让人才长期辅佐自己，就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。只有将“金钱留人”和“感情留人”相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。
激励员工的五项原则
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。对此，作为老板往往负有一定的责任。他们往往认为：人才之所以流失、人心之所以不齐的重要原因是技术落后、发展不利。其实，问题的根源在于激励不当，或者激励缺失。
有人这样评价沃尔玛强大的向心力：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛的员工聚在一起，就像喷发的火山一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，有效的激励是保证员工工作热情和工作态度的核心要素。那么作为企业的老板，又该如何激励自己的员工、增强团队向心力呢？归纳起来，大致有以下五项原则：
第一，薪酬激励，以“薪”换“心”。一家公司若想留住人才，必须摸清员工的想法，知道员工最需要什么。在这个物质生活成本居高不下的时代，员工最大的渴望莫过于多赚一些钱，让自己和家人过上好的生活。因此，企业最应该做的，就是想方设法地满足员工的薪水要求。
2011年，从东部沿海地区到中西部地区，“用工荒”的现象愈演愈烈，许多企业陷入招工难的困境。然而，红豆集团得益于独特的文化战略和运营战略，以不变应万变，成功绕过了“用工荒”的障碍，继续保持着效益高速增长的发展势头。2010年，红豆集团两次上调员工的工资。在同年12月20日，红豆员工又收到公司“涨工资”的信息。在这一年里，红豆集团的员工工资平均涨幅高达496%，最高达到64%。在涨薪的同时，红豆集团还给员工股权，这是让员工分享企业发展成果的又一举措。目前，公司有600多名员工拥有集团的股权，这在全国民营企业中实属罕见，这一举措进一步激发了员工的干劲。
第二，营造归属感，收服人心。毫无疑问，任何时候薪水都是员工奋斗的基础，当企业给予员工的薪水能够保障员工生活之后，再在公司内部积极地为员工营造一种归属感，让他们感受到集体的温暖。试问：在如此有诚意的感化下，员工又怎么会不卖力地工作呢？
有很多企业，薪酬与同类型企业相比并不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，而愉快的工作氛围、强烈的归属感，才是让员工紧紧围绕在企业周围的真正原因。一旦员工缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，而且没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，就说明企业内部的问题已经很严重了。
这时候，通过内部联欢、轻松对话的方式，来增强员工的认同感，则变得十分重要。一个优秀的企业，往往能营造出一种健康的人文环境，在员工和企业之间建立起一种互动相依的关系。员工们只有对企业产生认同感和归属感，才能对企业和生产工作担负起一定的责任。而当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局，坚定不移地和企业站在同一条战壕里。
第三，福利到位，解决员工的后顾之忧。影响人才流动的因素有很多，生活保障是最为重要的因素之一。住房、医疗、子女教育方面的保障，不仅能使员工感受到企业给予的温暖，还能增强员工对企业的依赖性。可见，仅仅提高员工对福利待遇的满意度还不够，还要保证福利分配的公正性、合理性和激励性。
