新疆伊力特实业股份有限公司（简称：伊力特）是新疆最大的白酒生产企业。根据伊力特2003年报，伊力特2003年各项经营指标比较2002年同期基本没有大的变化。主营业务成本的增长略高于主营业务收入的增长，总资产比2002年同期增加了17%。尽管伊力特的财务状况没有明显的变化，但是，伊力特2003年报所表现出来的“多元化”发展意向却让我们格外的关注。
根据伊力特2003年报，除了主要经营白酒，公司涉足的领域还有饮料加工、食品加工、印刷、建材、房地产、天然气、生物工程、酒店、金融证券、投融资等。
伊力特多元化发展的决策将对公司的未来业绩产生何种影响？这是我们非常关注的问题。
一、泸州老窖和五粮液：多元化发展与坚持主业的选择
泸州老窖和五粮液同属四川酒类制造企业，其主导白酒产品都是国家的知名品牌，也同时都是浓香型白酒的代表。在20世纪90年代初，白酒业发展迅速，白酒企业都获得了巨额收益。丰厚的利润自然给白酒业迅速扩张提供了资本。于是，究竟是坚持主业发展还是向多行业领域扩张，成了各大白酒企业决策的焦点。泸州老窖曾斥巨资试图进入商业、金融、矿业、房地产等行业，但都无功而返。
1. 站在“同一条起跑线”上
泸州老窖的企业所有权和经营机制改造比较早。1994年成功上市后，在同行业的竞争中，泸州老窖处于优势地位。根据五粮液和泸州老窖的总资产和净利润对比，我们发现：在1997年之前，泸州老窖的总资产大于五粮液，两者的净利润相差不大。但是，1998年以后，五粮液处于明显的领先优势，而泸州老窖却困难重重，泸州老窖与五粮液之间的业绩差距越来越大。
2. 不同的选择，不同的结果
发展战略选择上的差异是1998年以后泸州老窖主营业务收入和净利润大幅下降而五粮液的两项指标大幅上升的主要原因之一。
泸州老窖将上市的募集资金约1 。 2个亿中的60%投入到了与其白酒主业以外的行业中，放弃2 500吨曲酒扩建工程，转而投资4 401 。 6万元与泸州市城建开发公司、海南公司、香港佳裕酒业合资兴建“三亚会坤大酒店”、投资1 062万元在深圳开办“泸州老窖美食娱乐城”、投资1 000万元组建“泸州老窖生物工程有限公司”、投资154万美元与香港兆峰创建（海外）有限公司、泸州市乡镇企业局等单位兴建中外合资兆峰陶瓷（泸州）有限公司等等。
与此相对照的是，五粮液将其首次公开发行的募集资金约1. 1亿元全部投资到了白酒主业上，涉及项目19个，提高了产量和产品质量，通过扩大白酒市场占有率获得发展。
不同的选择，不同的结果。1994~1998年间，泸州老窖投出的巨额资金获得的累计投资收益仅有281万元，其中1998年（跨行业长期股权投资共计1 。 1亿元）竟然亏损72万元。这期间泸州老窖的营业成本的变化幅度远超过营业收入的变化幅度。泸州老窖大笔宝贵的发展资金没能用到主业白酒的改扩建上，没能形成产量和质量的竞争优势，品牌建设和产品推广等经营活动也受到了严重影响。到1998年白酒市场供大于求时，泸州老窖原有的竞争优势已经被严重削弱。
与此相对照的是，1998年五粮液由于原有资金以及上市募集资金的正确使用，虽然公司也受到白酒市场疲软的影响，但其主营业务收入和净利润同比增长分别达到28%和62%。五粮液公司将其1998年的成功归结为产品质量的提高、成本的降低、强大的营销网络等原因，围绕“进一步增强企业整体实力，保持并扩大行业绝对领先地位”的发展目标，继续贯彻落实“质量最优化，成本最小化，效益最大化”的方针。这也正是五粮液专注主业的体现。
3. 回归主业
1998年泸州老窖净资产收益率大幅下降，泸州老窖董事会在1998年报中提出改变经营策略，重新把主要力量放到主业白酒上来。公司将1997年配股所获得资金，用于新建制曲车间、酿酒10 000吨项目首期3 000吨工程及配套工程、收购兼并酒类生产及相关企业的生产经营性资产三个项目。2003年把2002年配股所募集资金29 552万元用于年产2 。 2万吨高纯度基酒建设工程等十个主业相关工程，并借助国窖1573、泸州老窖特曲等产品希望获得更多的市场份额。
回归主业的泸州老窖近年主推的高档品牌国窖1573在2003年市场反映良好，预计2004年将会有更好的收益。但是，最近几年泸州老窖发展的艰难证明了由于多元化的发展策略而错失的黄金发展机遇是难以挽回的。
二、伊力特：如何选择
从经营范围上看，伊力特已经是一个跨越十多个行业的企业集团。2003年，伊力特主营的白酒业务表现不尽如人意，主营业务成本提高了10%，而主营业务收入才提高了3%。存货较去年同期增加了16 。 3%，相对其微小的产品销售收入增长率来说，存货增长较快。应收账款控制的较好，这与公司在报告期内加强了货款回收力度有关。但是，伊力特2003年报中最引起我们关注的部分是它的多行业领域投资。
截止到2003年，伊力特将上市募集的资金从主业白酒上变更到其他行业的投资数额已经达到25 960万元。公司将募集资金变更投资于新疆野生果汁综合开发项目（4 000万元）、伊力南岗建材有限责任公司（6 000万元）、湖南沐林现代食品有限公司（1 200万元）、新天葡萄酒业有限公司（2 980万元）、伊力特酒店中心项目（10 640万元）、新疆威仕达生物工程股份有限公司（1 140万元），并且在2003年使用非募集资金投资6个新项目，涉及金额达2 。 6亿元。
2003年，伊力特白酒的销售收入比2002年下降12 。 52%。通过计算伊力特上市以来的营业利润率和净收益营运指数两个指标，我们可以发现公司的盈利状况并不乐观，实际盈利能力已经下降。2003年，五粮液的业绩表现非常稳定，收益质量一直较高。由于其稳健的发展策略，2003年五粮液销售量、主营业务收入、净利润比2002年同期分别增长了13 。 95%、11 。 09%、14 。 63%，而伊力特2003年的销售量、主营业务收入、净利润比2002年同期变化很小，主营业务利润甚至下降。
从伊力特的经营业绩和投资情况来看，伊力特是否会因为在白酒主业上经营和投资力度的弱化，而丧失其白酒主业的竞争优势，这是我们非常关注的问题。
为了应对发展风险等原因，正在或是将要制定多元化发展战略的企业应该如何去做，走好多元化之路呢？
三、多元化发展战略：经验与教训
“多元化”的目的是在分散主业经营风险的同时，使企业获得多个利润支撑点，拓宽利润增长途径，为企业的长远发展探求多种可行性发展的道路。企业进行多元化扩张，成功的前提是不离本行。从对国内外大量企业发展经验的案例分析中，我们可以发现，企业进行多元化扩张，最成功的是围绕一项技术进行多元化发展的公司，其次成功的是将业务扩展到相关领域的公司，最不成功的是业务范围极其广泛的公司。无导向的多元化发展只能意味着失败。正如美国强生公司的创立者罗伯特·伍德·约翰逊告诫他的继任者：“永远不要接管你不知该如何管理的业务。”
昔日泸州老窖选择了“多元化”发展策略，将巨额资金投向旅游、地产、金融、能源、通信、交通等多个行业的十多家公司，这种脱离本行业的多元化发展，结果是可想而知的。
多元化经营要求企业具备适应多个行业的业务管理和市场驾驭能力。GE（通用电气）公司是多元化战略成功的典型代表，GE的业务领域包括电子通信、电器制造、动力设施等多系列多品种的庞大产品家族，其成功的原因可以归结为三点，即管理经营机制、经营能力、管理能力。作为世界“财富500强”前十名中惟一多元化经营的大型企业集团，GE（通用电气）公司的多元化发展经验告诉我们，在多元化投资经营和超主营业务的发展战略上要求企业具备适应变革的核心竞争力、极强的业务管理系统整合能力和娴熟的业务市场驾驭能力。总的来说，实施多元化发展战略要求企业能在管理经营体制、管理能力和经营能力上做到游刃有余。
盲目的多元化扩张，想当然地进入不熟悉或表面繁荣的其他行业领域，使企业很难在短期内拥有真正驾驭该市场的能力和人才，并且缺乏有效的业务整合能力和管理能力。我们不怀疑像五粮液这样的白酒龙头企业具备很强的管理能力和市场驾驭能力。但要想具备从白酒业过渡到其他产业所需要的业务管理和市场驾驭能力，也绝非一朝一夕之事。
我国具有几千年的酒文化传统，传统的白酒仍然有广阔的市场。目前，我国白酒行业还没有哪个企业品牌产品的市场占有率超过5%，这离25%的行业垄断标准线还有相当大的距离。实际上，我国白酒企业完全可以通过做大做强主业，进一步扩大市场份额。
我国啤酒业亦曾经面对白酒业相似的问题：企业众多、品牌众多、产品区域消费特征强、产品总体供过于求、产品技术含量低、产业进入门槛低……但是，啤酒行业通过内部资源整合，企业间重组兼并，改革营销和品牌建设策略，一举将洋品牌的国内市场占有率压缩到不足10%。燕京啤酒从一家默默无闻的啤酒企业，经过收购兼并国内各地的啤酒企业，已经成为我国啤酒业巨头，2003年全国啤酒市场占有率已经超过10%，啤酒销售量超过223万吨。
企业并购是寡头垄断市场形成的直接途径，一个企业通过兼并其竞争对手的途径发展成巨型企业，是现代经济史上一个突出的现象。虽然白酒业与啤酒业在发展历程和文化传统上有很大的差异，但白酒和啤酒的产品营销特性和市场特性非常接近。即便两行业所处的发展阶段有差别，但燕京啤酒专注主业发展的成功事例无疑也是白酒企业值得借鉴的经验。
对于伊力特，是在现有的白酒市场份额基础上继续扩大市场占有率，还是把精力和目光放在其他行业上，将决定着企业的未来发展前景。
是多元化发展还是坚持主业，不只是伊力特一家企业要面对的选择，也不只是白酒行业企业要面对的选择，而是所有企业在其发展的重要关头都将面临的选择。何去何从，决定着企业的未来。这也是我们关注和分析伊力特多元化发展策略的意义所在。
执笔人：平仕涛 袁敬超 赵维
