百事可乐的首席执行官英德拉·努伊在接受《财富》采访时回忆道，关于与他人合作，父亲给她的最佳建议是，“假设对方心怀好意。”如果你这样做，她说：“你会惊奇地发现，你对待一个人或问题的整个方法变得截然不同。你会试图去理解和倾听，因为你在内心深处告诉自己，‘也许他们在告诉我一些我没听见的话。’”实际上，和你共事的大多数人都想把自己的工作做好，也想帮助你改善你的工作。因此，一般来说，你可以默认“你和对话方选择了彼此”。
在帮助人们把工作做得更好的职业生涯中，我认识到人们通常已经掌握了很多解决挑战所需的知识，但他们可能没有意识到这一点，他们也许没有把所拥有的信息和所面对的问题联系起来。所以在进行一场对话时，我总假设我的对话方拥有许多必要的工具去想出一个好的解决方案。我的角色可能只是帮助他们提取这些信息，或者以新的角度看待它。当然，我可以举出很多例子，去展示优秀的倾听者能够从我身上汲取我以前不知道的信息，并最终帮助我达成更好的解决方案——有时候，我根本没想到我有能力解决那些问题。我花了不少时间，犯了若干错误才意识到，我的角色并不是像抢答者那样立刻提供问题的解决方案，而是为我的对话方指明道路，引导他们找出那些可能已然存在的答案。如果我和一个有三十年销售喷气发动机经验的人交谈，我必须尊重这一事实——他知道行业现状，他的知识范围内有答案能解决他想要讨论的问题。
下面的例子可以清晰地说明我的观点。有一次，我和一家大型工业公司的工程师们开会，这家公司主要从事研发业务。我和公司的首席营销官共同参会，公司有一款新产品面市，销量低迷，她很担忧。这家公司历来由工程师主导，他们通常是杰出的产品开发者，但他们不理解为什么这款产品上市后销量不佳。当我和首席营销官开始与工程师们讨论产品所运用的新技术时，他们的热情打动了我：这群人是真正的发明家，我感受到了他们对新产品的激情，看起来这的确是一款独特巧妙的产品。我们时不时得打断他们，请他们解释各种技术术语。最后，他们终于解释清楚为什么它是革命性的产品，它比市面上的同类产品高效，并且更容易安装使用和维护。
首席营销官专心地听了几分钟之后，提出一个礼貌的引导性问题：“可是头三个月的销量并不如你们预估的那么多，对吗？”
“这个嘛，实际上我们一台都没卖出去！”团队负责人说，“我们以为这款产品会改变游戏规则，我们知道它有多棒。但它就是销量不佳。我们也不知道为什么。”
首席营销官等了一会儿，见工程师没有要补充的，就说：“好吧，你们似乎很确定这是款出色的产品，而且你们也说服了我们俩。那么客户应该争先恐后地下单才对啊。所以，假设问题不在于产品的质量，那么客户给产品提了什么意见？”
“不知道，我们没和任何客户交谈过。”工程师回答道。
我们俩都惊呆了。首席营销官问道：“那你为什么不和客户谈谈呢？”
“这个产品的研发过程是保密的，而且我们原以为产品的优点不言而喻。不过可能事实并非如此。也许我们应该加大推广力度。我想如果人们不太了解它的话，它的优势就不那么明显了。”
工程师的话一针见血。这款设备本身并没有任何问题，但客户们对于换用未经市场检验的新产品持谨慎态度。尽管销售团队把产品参数作为卖点，但他们还是没有买账。只要这些工程师和客户公司的技术人员打一通电话，就能把产品特点说得令人信服，就像他们为我们做的那样，而这一次他们还不用把技术术语说得通俗易懂。好戏上场了。几周之内，公司接到了大量的产品订单，最终结果和工程师原先预测的一样，这款产品改变了游戏规则。解决问题的答案从始至终都掌握在工程师们手中。如果只有我和首席营销官研究这个问题，我们可能会怀疑产品本身有缺陷。但是，在经过高效倾听，找出问题之后，首席营销官从工程师们那里得到了更好的解决方案。她没有向他们传授出色的营销技巧，也没有贬低他们的方法；她带着尊重听他们发言，提出恰当的问题。
当然，有时需要提供问题解决方案的人是你，而不是你的对话方，你邀请对方商议，是因为你觉得此人也许能提供帮助。这种情况下，对话是否有帮助，也取决于尊重。启发和见解可能来自意想不到的地方，所以卓越的倾听者会集思广益，因为他们知道任何一个同事都可能会有令人惊讶的智慧。管理者们往往把同事们限制在不同的角色里，并假定他们只能在专业技能相近的领域中提供有用的见解。他们会和营销助理讨论如何更好地在欧洲推广产品，但不会问对方关于运营或战略的看法。尊重意味着认真对待别人和你说的每件事，并且在没有事实证明他们说错之前，相信他们所说的话。即使是销售部里安静的实习生也可能提供一些信息，帮助你找到更好的解决方案。
我很幸运，在职业生涯相对较早的阶段就牢记了这一经验教训。教会我的不是商务人士，而是一位医学院的教授。乔治·恩格尔发明了一种医疗模式，他称之为“生物心理社会学”，其本质就是倾听。他相信，医生可以通过温和的提问，了解患者的生活、习惯、家庭、工作，从中梳理出大量任何可能（或不可能）与疾病相关的深层信息，从而更准确地做出诊断。“患者是你的老师，”他曾说过，“临床诊断的三个元素是观察、反省和对话……缺一不可。”他还给我们引入了一个理念——他治疗的每一个病人都是一项“N-of-1”试验[1]。他的意思是，每位患者的疾病和症状都独一无二，无法和其他任何患者做比较。我常常觉得这一课非常适用于高效的商务倾听。每个对话方都是独特的，有其独有的经验、意见、观点、理念和见解。正因为如此，每个人都值得你花时间和精力去倾听。
我接触过一位管理者，是某家医院的首席运营官，他以最佳方式获取信息，并尊重那些提供信息的人。这个人喜欢四处走动，他在那家医院的走廊上来回走了无数次，和每个人交谈。他是个有趣的家伙，一根头发都没有，和人们交谈时他会把眼睛尽量睁大，从他的厚框眼镜后面盯着你看，像一只猫头鹰那样。他绝对不是一个伪装者。不管是和医院的首席财务官、擦地板的看门人还是患者的家属谈话，他的脸上都会自然地露出这种表情。我发现，他不断和人交谈远不止是为了鼓舞士气。他曾对我说过，如果不从每个人那里收集信息、征求意见，他根本无法经营像医院这样复杂的地方。他尊重每一位员工和患者，他们也都尊重他。在每次交流中，他肯定会在脑中记住一个想法或一个有趣的小故事，这样下次见面时，他就可以用它展开对话。这种做法不仅向每一个人表明他一直在倾听，而且还表明他与他们的想法和观点有共鸣。这位首席运营官之所以成功，是因为他完全讲求民主。他思维开阔，相信身边每个人都有自己的聪明才智，都有些好主意。他以这种态度对待每一场对话，并不仅仅是为了自己的利益。就像前纽约市市长艾德·科赫一样，他总是问：“我做得怎么样？”不同之处在于，他还会问：“你过得怎么样？”他真诚地发问，并愿意帮助他人解决他们自己的问题。
显然，他是一个出色的激励者，但让他成为一个杰出管理者的，是他能够根据四处走动时得到的反馈信息制订具体行动的能力。无论是关于走廊上的指示牌，还是多久打扫一次检查室，甚至工作人员如何问候前来看病的患者，他都要在每一次谈话中发掘真知灼见。
当然，有些对话并不着眼于解决问题。你可能是总结某场激烈的谈判，或者是针对某次汇报给出反馈，甚至仅仅是询问同事母亲的健康状况。然而，尊重和高效倾听依然重要。正如医院的首席运营官向我展示的那样，即使是一些微不足道的信息或者看似无关的想法，在以后解决问题的时候也会有所帮助。此人并不会每次与看门人交谈都得到惊人的新见解；但每过一段时间，看门人所说的话中就会有一些内容，能让首席运营官重新考虑某个问题或情况。我们听政治专家说过多次，总统在虚幻的泡泡中做决策，很少能接触到美国日常生活中的艰难困境。他们发问，当总统不知道决策会产生什么影响的时候，他又该如何治理国家呢？公平地说，总统往往很难打破这个泡泡。然而，对于企业的管理者来说，情况并非如此。打破泡泡，从组织中的各级人员、客户、供应商，以及组织外的竞争对手那里收集想法和信息，是透彻理解你所面临的业务难题的唯一办法。就算你没有得到任何启示，某个言论或想法以后也可能派得上用场。
随着时间的推移，尊重同事也会有所回报，以后他们会更愿意与你分享他们的想法。对话不一定要立即产生效果才有用或重要，有时它们的价值在于让未来的沟通更为顺畅，比如说那些非常简短或直接的对话。当我解释普遍尊重这一理念时，我的客户们喜欢引用这些对话。他们会说：“你的理念很不错，但是我一天只有这么多时间。有时我别无选择，只能告诉别人我需要他们做什么，或者快速地告诉他们我想要做成的事情。”这也有道理。并非所有的谈话都关乎解决问题，许多高层管理者都喜欢下命令，安排下属完成任务。然而，即使在这些情况下，尊重也很重要。在下达命令或要求时表现出对对方的尊重，会为日后富有成效的沟通奠定基础。如果你的团队成员知道你尊重他们，甚至在你的命令中都能感觉到这一点，下次在为解决问题而对话时，他们会更愿意表达自己的真实想法。
安进公司的首席执行官凯文·夏雷尔就是一个很好的例子，他知道如何去做，才能既维持尊重他人的氛围，又能推进工作、做出更好决策、采取更佳行动。他推崇相互尊重在组织中的重要性。实际上，他经常会在谈话结束后附上一张个性化的便条，复述他听到的一些要点。这不仅向他的对话方表明他在听，也能确保他没有理解错他们的想法。但他也意识到，尊重同事的同时，也必须尊重商业环境的快节奏。所以他会在交谈时示意对话方，他唯一目的是得到更好的答案。我注意到其他高效倾听者也有着和夏雷尔类似的方法。在收集更多信息的同时，他们还会做“收尾工作”。他们会问：“你的意思是我应该这样做？”“这是不是说你觉得我们该往这个方向努力？”他们的语气并不尖锐，而是专注直接。只要对话方能证明其想法在某种程度上与他们想解决的问题或想做出的决策有关，他们就会鼓励创意和新点子。他们迫使对话方专注于这个思路，这样就能为他们所支持的创意增加巨大价值。
现在，我已经说明了尊重与你共事的每个人的智力潜能的重要性。不过，尊重也需要包容个人的缺点和独特之处。不是每个人都会去适应你，所以卓越的倾听者要学会如何去适应他人。从这个意义上说，卓越的倾听者就像变色龙。他们能迅速识别出对话方的特定语速和节奏，并相应地调整他们的倾听方式。实际上，有些倾听者明白，对话方说话风格的改变标志着其思维模式的转变，于是他们就会相应地调整自己提出的问题。
我们接着说那位医院管理者的事情。我形容过他像一只猫头鹰，但从某方面来说，他更像变色龙。他有着惊人的能力，能根据周围人的风格转变自己的倾听风格。那是一家超级大的医院，有来自各行各业的人们在那里工作。有些人来自美国的南方腹地，有些是高贵的美国东北部居民。有老年人，也有年轻人。有些人高中都没毕业，而有些人则毕业于高等医学院校。当然，就像所有大型机构一样，其中也有不少怪人和异类。这位管理者能和所有人打交道。如果他们说话慢，他也会放慢说话速度（他曾提醒过我，语速慢并不代表人迟钝）。如果他们总是从一个话题跳到另一个话题，他也会跟随他们的节奏。
当对话方节奏变化是因为思路转换，而不是由于本身说话风格的时候，他也善于察觉出来。我见过他和一位护士长交谈。她不断翻来覆去地重复说过的话，可她平时是个相当善于表达的人，于是他意识到这次有些不寻常。让我吃惊的是，当她停下来喘口气时，他温和地问：“你在这方面不太认同我的观点，对吗？为什么呢？”她如释重负地叹了口气，说出了一直困扰她的地方。
这位首席运营官培养出了第六感。他能察觉出谈话中什么时候、哪个地方发生风格转变意味着不对劲。我称之为第六感，是因为这种感觉很难培养。风格转变有时候说明没下定决心，有时候因为没达成一致，有时候则仅仅是说话风格问题。当然，实践会让你取得进步，随着时间的推移，优秀的管理者能学会如何察觉这些情况。同时，我还建议，当对方话的风格让你困惑时，可以问一些探索性的问题。比如说：“我是不是听漏了？”或者：“我们对此意见一致吗？”这样，至少你的对话方有机会充分解释。
当倾听技巧提高之后，你除了能觉察到语速或说话风格的变化之外，还能捕获很多非语言的线索。非语言沟通是社会心理学的一个领域，有大量此方面的著作。因此，我不会花太多时间讨论关于商务谈话中遇到的非语言类信号的含义。与其画张图表记录下每种非语言信号代表的含义，还不如培养倾听的习惯，让你能够注意到非语言的行为。这就是为什么保持安静非常重要。如果心理学家所言为真，大量的社会意义是通过非语言行为传达的，那么当你滔滔不绝地抒发空洞情感，或者给出冗长解释的时候，就会错过很多信息。
当然，你并不可能从每一次的点头或语调变化中得到有用信息。但在某些情况下，非语言沟通是无价之宝。例如，如果你觉得语言传递的信息和非语言所传递的信息之间不一致，那你就该警觉，你所听到的信息可能有问题。然而，我并不想让你认为留意非语言的行为只是为了捉到你的对话方说谎或犯迷糊。归根结底，这依然是尊重的问题。在倾听的时候尊重对话方，持续接收其语言或非语言所传达的信息，并明白这两类信息可能都很重要，有助于你的业务。
既然我已经解释清楚为何要尊重你遇到的每一个对话方，我也必须承认你肯定偶尔会遇到一些人，他们的对话风格本身就不利于有效沟通。这个世界充满了各式各样令人生气的家伙们，他们乱开玩笑、瞎出主意、自恋成性、恃强凌弱、喋喋不休、因循守旧，这样的人会抽走房间里的正能量，甚至谈话还没开始，他们就破坏了气氛。有时候这些人会令你无法忍受，你耐心尽失，血液沸腾。虽然你已经竭尽全力，可不管你的经验有多丰富，技巧有多纯熟，你都无法克制住自己的怒火和沮丧感去做到高效倾听。时不时产生这种感觉很正常，只要你能适当从中抽离，意识到你的反应，就能好好处理。你可以尝试用一些微妙的暗示来挽救这场对话：“等我们在这个问题上取得一些进展之后，我很乐于和你交流这方面的话题。”如果你认为对话方可以接受的话，还可以更直接地处理这种情况：“这样谈下去不管用。我听到你的话了，但现在我必须把讨论限定在具体的议程上。”
如果这些策略不能让对话方靠近你的思路，而且对话依旧让你感到沮丧，那你还可以建议推迟讨论，就说需要更多信息才能进一步讨论。你甚至可以像布置家庭作业那样提出一组具体的讨论问题，就算不为了其他目的，能勾勒出下次讨论的框架和重点也好。如果你感觉下次当面谈话也会是同样的效果，那么情况允许的话，你可以改用书面形式讨论：“如果你可以把想法和建议写成简报给我的话，也许能够加快事情进展。”
很显然，这样的对话很难卓有成效。事实上，你也许会发现，尽管你的出发点很好，但一天之中总有那么几场对话没有太大效果。有时候，人们无法解决自己的问题，或者不能让你对当前问题产生新见解，或者他们就是令人讨厌，言过其实。关键是从一开始，你就要以假设能学到新东西的心态来展开每一场对话。如果你发现做不到，也不要让这件事影响你和此人的下一次对话。即使你全然怀疑对话方所说的内容，也可以保持开放的沟通渠道，在不认同他们所说内容的情况下，向他们表示感谢，以示尊重：“我听到你说的了，不过目前我并不认同你的话。或许我们可以下次再谈？”
有时候，我发现恭维对话方相当有用，采取这种方式展开对话效果非常好。尽管这听起来很老套，但如果你说得诚心诚意，并真诚地与其沟通，这种方法就富有成效，它会让对话方放松下来，有助其说出更新颖大胆的想法。这种方法能让双方坦诚相待，为高效倾听和解决问题打下坚实基础。有机会的时候试试吧。你可以在你信任的同事身上用这个开场白：“知道吗，和你交谈总是有助于我思考。”然后看看会有什么效果！
注释
[1]单病例随机对照试验，是一种基于单个病例进行双盲、随机、多周期二阶段交叉设计的随机对照试验。
