郭台铭：兔子不愿意一天跑15小时，而做乌龟的，一定要懂得不要吵醒兔子
高科技的鸿海！无止境的垂直、水平整合
大家都知道，鸿海一开始只是一家不起眼的零部件供货商。但是经过内部不断提升增长、外部运用策略联盟及转投资，鸿海一步步扩张到上层的系统，也就是计算机整机组装。
这种剽悍的发展策略，就好比原来做汽车螺丝的公司，开始自己做车身、做轮胎，眼看就要与福特、丰田比做整辆汽车。
把螺丝钉再讲清楚一点，什么叫做零部件（component）？就是组成系统的最基本元素，像是你我使用的电脑系统中，有中央处理器（CPU）、有硬盘（hard Disk）等，还有主板（mother board）、电路板、光驱、电源供应器，以及鸿海所擅长的连接器（connector）等。零部件数目的多寡，当然与整体系统大小有关，例如一架飞机，所有零部件可能就多达几十万个。
有了零部件之后，把好几个零部件组合起来，就成了模块（module）。若从一个大系统的角度来看，这就是一个“子系统”，例如电脑中所需的电池模块、散热模块与内存模块等。将零部件组合成模块，是产业垂直分工中一个自然演进的过程。因为一个系统客户，需要面对为数众多的零部件供货商，那么系统厂商在产品良率或组装效率上都很难提升。因此，供货商整合零部件成为模块，是一个必然的演化结果。
鸿海的垂直整合是反其道而行。竞争对手都是从末端组装，往上游的零部件进军，鸿海却是从零部件往下游整合。
如今鸿海立足不败的秘诀，很大部分的原因可以归功于郭台铭自创的“零部件模块化快速出货模式”（Component Module Move，简称CMM）。利用CMM模式，鸿海成功地进行垂直整合，不仅为客户提供了“一次性购足”（one stop shopping）的便利性，也把鸿海的业务范围，从零部件，延伸到机械模块、电子模块、系统组装和测试。每一个客户都可以向鸿海采购任一零部件或模块，也可以要求鸿海进行成品组装。
从零部件、模块设计到系统组装，鸿海相当于赚了三次钱。这一整合不但提高了整体的营业额，又可以给客户最有利的报价，提高了价格竞争力。
郭台铭回忆说，当时美国有很多大型电脑公司，准备把准系统开放出来做，但国际间很少有一个厂商，可以从模具、电脑外壳甚至硬盘，整合在一起统包代工。这是一个新的商业模式，鸿海抓住这个机会，进入准系统的代工。
再以计算机市场来举例，鸿海为英特尔制作了CPU连接器、主板零件模块化的供应，如此将可降低鸿海的成本，也提高了顾客对鸿海的倚赖程度，相对地让鸿海比竞争者更有优势。
其中第二个M为Move（移动），也就是强调整合的速度，与服务的速度。整合的速度，表现在由零部件到模块，再到系统组装的整合速度，最重要的就是要提供客户具备速度、质量、工程服务、灵活性及成本的代工进度。
这一创新模式，让鸿海这样的科技专业代工企业，巩固了成本、质量和规模三大优势，更为客户提供了产品设计和全球服务的附加价值，颠覆了电子专业代工的游戏规则。
鸿海进入准系统的代工制造后，是一个“逆向”竞争，会与原来的客户发生竞争。举例来说，郭台铭现在进军笔记本电脑组装，就与广达、仁宝等，原本采购大量连接器、模块、准系统的客户发生冲突。
所谓的顺向、逆向，郭台铭的定义不太一样。他认为，顺向等于跟零件、原料厂商联手进入新市场；而逆向则可能有部分开发的产品，必须跟客户争夺市场。
第一个阶段的CMM模式奠定了鸿海在2000年以前的规模经济，郭台铭不以此为满，又提出了第二阶段的CMMS（Component Module Move & Service）模式。
最后的S，代表Service（服务），表明鸿海所提供的是一种服务，也就是客户所需要的制造与设计服务，包括JDVM（Join Development Manufacture）、JDSM（Join Design Manufacture）等的全方位设计与制造服务。
CMMS是希望用零部件赚取的利润，来维持不太赚钱的组装业务。因为做组装没有太高的技术门槛，只要有人力，有工厂，任何人都可以为客户代工。但从郭台铭的集团业务范围来看，鸿海从连接器、冲压件、机箱模具、主机板，PCB、光驱、监视器甚至到液晶面板、半导体设备，都有了完整布局。不论是哪个领域的客户随便讲一声，他都有办法为他们使命必达，客户可以向鸿海采购一个零部件或模块，也可以要求鸿海进行成品组装。
郭台铭回忆说，1999年到2001年，鸿海的经营模式转为电子、系统组装与通信网络产品代工模式，以CMMS为策略，一地设计、三区制造、全球交货为手段。这是鸿海增长最重要的转折点。
“没有人料到鸿海会长这么快。”一位外资分析师回忆说，2000年时，几乎所有的EMS大厂都开始承认鸿海对自身的威胁，甚至纷纷表达要向鸿海独创的CMMS模式学习。
第三阶段，郭台铭则将“信息流”考虑进来，成为所谓“eCMMS”（e-Component Module Move & Service）。这时候，鸿海采用了诸多企业内部运算软件，还有报关系统及存货分析能力，完成“物流”和“信息流”的串联。
最明显的，是郭台铭在鸿海营业规模只有3000亿新台币时，就斥资3000万美元建置企业资源规划系统（ERP），ERP系统建立起来，对企业获利数字并不会有立竿见影的效果，所以一般台湾代工企业就算建，花个几千万新台币就非常不得了了。
然而郭台铭一做就是3000万美元，折合新台币将近10亿，竞争对手都相当惊讶于他的大手笔，但从这里就能看出郭台铭对信息流的重视。
以鸿海的核心竞争力——模具设计来说，主要分成三部分：模具设计、模具零件制造跟模具组装。过去传统模具厂，都是一个设计分工做到底，一个师傅有经验，但他没有办法把他的经验知识化，甚至把他技术困难的地方，用知识理论突破。所以郭台铭认为，要大量生产模具，一定要靠一套信息化系统，鸿海在很多年前，就把模具的组织切割，设计就专攻设计，鸿海最早引进3D绘图设备，作为模具设计的工具，鸿海立刻从传统的制造经验，进入到数据库的系统分析。
模具零件制造，从传统专业专攻进入到系统整合阶段。而模具的组装，从设计的拆解、模拟分析，到组装验证，进阶到数据库管理。因为鸿海过去开了将近10万套的模具，累积了非常庞大的数据库，这是鸿海可以非常快速，为客户提供各种模具的关键。
“这套系统，我们前前后后大概花了10年的时间建立，而这10年，我们越来越趋于成熟。”这是郭台铭应用信息流的心得。
另外，eCMMS模式，还包下了产品售后服务与维修。也就是说，品牌客户只需要开出需求规格，鸿海不仅协助厂商由产品设计一路做到全球出货，并且连售后服务所需要的零部件更换，也涵盖进来。eCMMS使鸿海具有全面竞争力。所谓“全面竞争力”，指的是鸿海掌握了零部件的来源和成本，而且又有了系统组装能力，并且做了竞争对手不愿意做的售后服务。
不管是“组装”还是“零件”，都可以接触客户，争取订单，鸿海用eCMMS做到“交期准、质量好、成本低”的境界，这是鸿海快速掌握市场的能力。相较于竞争对手，鸿海可以“从上往下做”也可以“从下往上做”。
郭台铭说，eCMMS模式执行后，鸿海两地研发，三区设计制造，全球弹性交货，“客户要的时候再拿货，客户不要的时候，不要变成他们的库存”。
郭台铭回忆说，一开始他谈eCMMS，投资银行、外资充满疑虑，“现在他们全相信我了”。
关键在于模块化流程，进一步节省生产成本并提高生产效率，这也让今日的鸿海，得撇开与协力厂竞争，大胆进行逆向发展，与客户竞争。
台湾大学副校长汤明哲曾经引用诺贝尔经济学奖得主的理论，分析鸿海的经营模式是个创新。在不断垂直整合下，大量的零部件都是鸿海自己做的，例如一部智能手机，鸿海所能提供的零部件，可以占到整部手机成本的61％。
“鸿海最厉害的，就是打造坚强的垂直整合产业结构。产生利润差时，上游关键零部件可以覆盖下游组装，所以成本永远比人家低，永远比做组装的同业毛利率高。”一位老鸿海人分析。
跨入手机业，这种重组产业链价值的创新营运模式依然适用。替摩托罗拉、诺基亚等一流客户代工整机组装和关键零部件的富士康，就是郭台铭成功复制的典范。
“大家说我们只能赚代工的费用，我不赞成。”郭台铭如是说。他一再强调，效率代表利润，效率来自垂直整合。
的确，产业链的垂直合并，一直都是科技业降低成本、提升竞争力的模式。“成熟产业一定要走向垂直整合，这样才能把成本压到最低，你不整合，就会被整合。”花旗集团前董事总经理及首席分析师杨应超感受很深。在鸿海切入笔记本电脑代工产业后，各大厂相继组成“防鸿联盟”，广达、仁宝、纬创力及英业达，就都不约而同地加速往上游机箱等零部件产业整合，提高自制率。
战国时期，秦国在秦王嬴政的带领下，陆续击溃六国统一中国。如今，时空变换，在台湾电子业组装代工版图的争夺战上，鸿海虽无能力将广达、仁宝、纬创力、英业达、和硕、冠捷等全部消灭，却有能力终结他们的“好日子”。
另外，郭台铭一系列的成功模式，让他进军新领域时，能够非常快地赶上竞争对手。以面板行业来说，鸿海集团确实是后来居上者。
群创光电直至2005年才成立，比起友达、奇美晚上多年，但比起他们都是单纯的面板供货商，群创不只做面板，还把做好的面板组装成电脑液晶显示器（monitor）。目前已是全球第二大，仅落后于冠捷。
众所周知，更大规模的面板战局是在液晶电视（LCD TV）上。全球一年出货量达1.3亿台，郭台铭心里非常清楚，拿下液晶电视市场，才是真正的胜利。
2009年9月，郭台铭从日本索尼（Sony）手上，买下墨西哥后段组装厂。身为全球前三大的液晶电视品牌，索尼已经开始大量释出委外生产订单。郭台铭现在整合了奇美的面板生产实力，毋庸置疑，他是最大的受惠者。
基本上，未来全球面板产业，将分为三类：一是拥有自己品牌的面板厂，例如三星、LG、夏普（Sharp）；二是从面板做到电视组装的一贯厂，也就是鸿海；三是独立的面板厂，也就是友达。
但日本包括索尼、夏普在内，这些原本自己都生产面板的大品牌，在成本价格不敌韩国与台湾地区的前提下，早就开始缩小面板生产规模，加速委外。以索尼来说，2009年初的13个生产据点，预计到2010年3月会缩减到6个以下，总体来看，日本的8大液晶电视品牌，将由最盛时期的58个生产基地，缩减为39个。
从市场营销角度来分析，索尼这些日系品牌，不可能放任三星、LG这些同时具备面板零部件供应，又有自己品牌的面板供货商，一直无限制做大下去。因此新奇美就是价廉物美、整机组装配合度高，又不会养虎遗患的合作对象。
郭台铭自己说，新奇美成立之后，他相信鸿海在面板领域也会交出很好的成绩单，“尤其不需要靠政府任何补助，而是自己整合，这就是鸿海的价值，也是我现在做事努力的方向”。
郭台铭也曾经回忆说，鸿海至今走过多个阶段的变革岁月，他一直是从失败中学习创新，从痛苦中领略创新，“到现在为止，我们还是以摸着石子过河的心情，一步一个脚印地尝试各种创新”。
