某公司一位业绩相当出色的员工认为公司的一项具体工作流程应该有所改进，便向部门经理提出了改进的建议，但没有受到重视，也未被采纳。一天，他私自违反原有的工作流程，改用自己的方法来工作。主管发现后，严厉地批评了他。而他不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告给部门经理，要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色，部门经理不敢贸然将其辞退，于是就把问题报告给了总经理。
总经理把这位员工找来，和他进行了一次谈话。总经理没有一上来就批评这位员工，而是让他先叙述事情的经过，并与他就此事交换了意见和看法。总经理发现，这位员工确实很有想法，他违反的那项工作流程确实应该改进。这位员工还指出了现行工作流程和管理制度中存在的许多不完善之处。总经理能像朋友一样与其进行平等的交流，并且如此真诚地聆听他的意见，让这位员工感觉自己受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。最后，总经理决定对这位员工进行小额的罚款，并让他在会上公开做自我检讨。与此同时，总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后，这位员工一改原来的傲气和不服的情绪，积极配合主管的工作，工作热情大增。
精透解析：巧用鲜花疗法，让处罚变为激励
惩罚是手段，教育是目的。在管理中，要是员工犯了错，批评和惩罚是应该的。通过惩罚，可以规范员工的行为，使员工在制度规范的约束下集中精力工作。但是，惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不仅会挫伤员工的工作积极性，而且很可能导致人才的流失，让人才跑到竞争对手那里去，弱己强敌。批评和惩罚是一门艺术，恰当地运用批评和惩罚，才能收到良好的管理效果。
在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。在上面的事例中，那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键的原因在于他认为不正确的问题得到了改进，证明他的意见被采纳了，他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中，他真正认识到自己做错了（而不是领导或他人指责他做错了），因而愿意去改正。这样的解决方式是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之，要是员工被动消极地改正错误的话，就不会彻底地改正，就有可能留下“后遗症”，随时会反弹。上述案例中的这位总经理很好地避免了这一点。
索尼公司创始人盛田昭夫是一个很会运用处理和批评艺术的人。随身听是索尼公司的重要产品之一。有一次，公司的一家向东南亚销售产品的分公司由于产品出了问题，收到了不少东南亚消费者的投诉。经过调查，发现原来是这种随身听的包装有些问题，但并不影响其内在质量。该分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。
这家分公司的经理被请到公司的董事会议上对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。会后，这位经理步履沉重地走出会议室。这时，董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，这位经理很不解地说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我？”秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
喝完酒后，秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门，妻子迎上来对丈夫说：“你真是受公司重视的人！”丈夫听了感到非常奇怪。这时，只见妻子拿来一束鲜花和一张贺卡，说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你忘记了？”这位经理更加不明就里。原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花和礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
与本文开头的那位总经理相比，盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不打击他的工作积极性，所以采用这种方式加以安抚。这样就使这位员工深深地感到，自己虽然犯了错误，但仍然受到别人的认可和尊重，这会进一步加深其对自己错误的认识，从而以更饱满的热情对待日后的工作。“鲜花疗法”的成功之处就在于此。
处罚并不一定是冷酷无情的，它完全可以像正面的表扬一样给人以激励，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术就在于化一切消极因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
知识链接：乔治原则
“乔治原则”是由美国管理学家小克劳德·乔治提出的，这一原则告诉我们：处分的目的在于教育，而不在于惩罚。惩罚只是手段，教育才是目的。
