狄马在钢琴公司工作了20年，从基层职员慢慢晋升到总经理的职位。在总经理以下的任何一个岗位上，狄马的表现都是突出和优秀的，为领导和同事所赏识和称道。可是，就在担任总经理后不久，他便患上了高血压和消化系统溃疡等一连串的疾病。医生建议他不要紧张，放松心情，董事会也建议增派一名副总经理帮他减轻负担，但这些依然无法解决他的健康问题。事实上，狄马的工作量已超出他所能承受的范围。即使增加助手，他必须亲自完成的任务仍没有实质性的减少。身为公司的总经理，狄马必须同时处理多项重大事务，还要平衡各方的利益。比如，为了取悦股东及董事会，他必须设法赚钱；为了取悦顾客，他必须保证产品的高品质；为了取悦员工，他必须支付优厚薪资并提供舒适、安全的工作环境；为了取悦社区居民，他必须履行某些社会责任。为了应付这些繁重的事务，狄马的身体终于承受不住了。一贯表现优秀的狄马在总经理的岗位上被击倒了，其表现开始不尽如人意，大家颇有微词，最终他只好辞去了总经理的职务。
精透解析：慎将晋升做奖励，辞职适岗堪嘉许
员工在下一级岗位上表现优秀，被提拔到上一级岗位后仍然表现较好，再被提拔一级之后却可能表现一般，疲于应付，出现不称职的状况。不仅上述事例的狄马是如此，其他人也是如此，只要不停被提拔，不管在下级岗位上如何优秀，总有一天会陷入不称职的状况，会在某一个岗位上被击倒。这就是管理学中的“彼得原理”告诉我们的真谛。“彼得原理”道破了所有层级制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受“彼得原理”控制。“彼得原理”揭示了人类组织形态的一个大问题，破解“彼得原理”的困境需要管理的大智慧。
人人向上爬，岗岗不称职。对一个组织而言，一旦组织中的相当一部分人员被推到了其所不能胜任的级别，就会造成组织的效率低下、发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的员工晋升机制，不能因某个人在某一级别的岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，应建立多元化的奖励机制，更多地采用加薪、休假等奖励方式。有时，将一名员工放到其难以胜任的岗位，不仅不是对他的奖励，反而会影响其事业的发展。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将职位晋升作为自己工作的唯一动力。与其在一个自己无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。例如，爱因斯坦拒绝了总统提名，专心从事科学研究。试想，如果爱因斯坦去担任总统，那么美国历史上可能会多一个不太称职的总统，而人类历史上必将会少一位伟大的科学家。
知识链接：彼得原理
“彼得原理”是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论，指在一个等级制度中，每个职工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，一个员工由于在原有职位上工作成绩好而被提升到更高一级职位，此后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推导出：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。彼得认为，每一个员工最终都将达到“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零。
为了应对这些问题，彼得还提出了“彼得治疗法”，包括“彼德预防法”“彼得舒缓法”“彼德宽慰法”和“彼得药方”。其中，“彼得药方”为人类改善生活质量的方法所提供的妙诀是：不要鼓励和轻率接受晋升。
