如何抉择专一化战略还是多元化战略？
营销战略的正确抉择，是关系到企业命运的大事情。对于营销战略的方向而言：有的观点讲，企业要想成功，必须要走专一化战略，否则难以成功；而有的观点则不以为然，认为专一化战略风险大，通路单一，企业走多元化战略才是最稳妥的，并且能赚取更多的利润。
案例评注
格力空调是走专一化营销战略成功的典型案例，格力凭借专一化做空调，从最初一个实力弱小的企业，成为行业中的老大。
万科房地产是从多元向专一转型成功的典型案例，万科最初是多元化经营企业，后来专一化做房产，成为这个行业中的领军。
但是，专一化战略的企业同样有很多失败的，比如，当年唱红大江南北的“燕舞”收录机破产了。燕舞破产的原因很简单，当市场上都在卖CD、VCD、DVD的时候，它还在卖它的收录机——专一化经营。又如，在数码时代到来之际，当大众都在用数码相机的时候，那专一化生产胶卷的企业，同样遇到了前所未有的危机。
多元化营销战略企业，破产的很多，这里不做过多举例。不过，走多元化营销战略成功的企业同样很多，如：海尔、联想、通用电气等，这些都是优秀的多元化营销战略企业。
两个形态截然相反的营销战略，到底哪个战略是对的，哪个是错的呢？其实，两个都是对的，也可以说两个都是错的。因为，战略法则本身并不存在对错之分，关键在是否适合于不同的企业。适合企业的战略，可以使企业走向成功，即是“对”的战略，不适合企业的战略，致使企业走向失败，即是“错”的战略。
比如，假使专一化战略适合某企业，专一化便可以使企业走向成功，若是企业走了“多元化”的话，那么“多元化”就会导致企业失败；相反，假使多元化战略适合某企业，“多元化”便可以使企业走向成功，若是企业走了“专一化”的话，那么“专一化”就会导致企业走向失败。
企业在不同的情况下、不同的发展阶段，究竟如何来正确抉择这不同的战略法则呢？这里要借助易学中“阴阳大道”的规律来拨开迷雾，点破迷津。
下面来解释这一问题。
企业在战略上决策走专一化还是多元化，首先要分“阴阳关系”的平衡状态，即在大环境中“商品提供”与“市场需求”这对供求关系。
比如，在某个市场阶段，电视机的年提供量是5000万台，而市场上电视机的年消费需求量是3000万台。这样的情况下，商品的提供量远远地大于了消费的需求量，供求这对阴阳关系产生了严重的失衡。如果是这种市场格局的话，企业即使很努力地做市场，所得到的回报也是很有限的，并且，若企业实力不够强大的话，将要面临着破产倒闭的危险。
又如，在某个市场阶段，手机的年提供量是6000万部，而市场上手机的年需求量是9000万部。这样的情况下，市场上的需求量大于了商品的提供量，这时供求的阴阳关系同样是不平衡的。如果是这种市场格局的话，企业在做市场时，能够很轻松地做出良好业绩。
通过分析以上两种“阴阳平衡”关系的格局得知：在“供大于需”的市场格局下，企业在营销战略上，应尽力向“多元化”经营转移或储备。因为，在这种市场格局下，“单一化”的经营已经举步维艰，并具有行业破产的风险。只有多元化经营的战略转移与储备，才能有效地转嫁行业危机，规避破产风险。
在“需大于供”的市场格局下，企业在营销战略上，应尽力向“专一化”经营集中。因为，在这种市场格局下，时机难得，只有最大力度、最快速度地去迅速占领市场，才能获得最大的经营收益。
企业要最大力度、最快速度地占领市场，最有效果的手段便是“专一化”。
在对大的“供需平衡”关系进行初步分析后，紧接着再来分析一对平衡关系——“多元消费层”与“专一消费层”。
针对消费层群体，面对“多元消费层”与“专一消费层”可以做出两个营销路线。所谓多元消费层是指，高端、中端、低端多层次的消费群体；专一消费层是指多元消费中的其中某一层。
假如企业做出专一化营销战略的决策，那么紧接着就要做出对消费层“专一”还是“多元化”的决策。
如何来正确决策这一问题呢？这就还需要利用“阴阳平衡”之道，来分析本行业内对市场占有率的“平衡”关系。比如在同行中，假如高端市场占有率比较高，就尽力走低端与中端；假如低端市场占有率高，就尽力走高端与中端；假如高低端市场的占有率都高，就专一走中端。
如果企业的实力强大，也可以选择高、中、低端市场全盘占领。
如果企业实力不足，可以选择其中一端进行突破。
在这里，对消费层“专一”或“多元”的决策原理，与对商品“专一”或“多元”决策原理是相同的，都是借助“阴阳平衡”的规律，来轻松、正确地做出战略决策。
专一与多元的四种分类
营销战略的“专一”与“多元”形态可分为以下四种。
四种营销战略形态，是按易学中“四象”的规律进行划分的。四象即是：太阳（阳中之阳）、少阳（阳中带阴）、少阴（阴中带阳）、太阴（阴中之阴）。
“专一”中的“专一”。这样的营销战略，不仅只做“专一化”商品，并且只做“专一化”商品中的“专一消费层”。例如：大众消费饮料的可口可乐、早期只做高档笔的派克笔、做低价笔记本的神舟、做高端发动机的康明斯等。利郎西装，曾以“商务还休闲”的营销策划，靠专做商务休闲西装，取得了可观的销售业绩。这算是“专一中专一”的营销策划。
“专一”中的“多元”。这样的营销战略，只做“专一化”的商品，但对“专一化”的商品却进行“多元消费层”的占领，这是一种最常见的营销形式。例如：格力只专一化做空调，但其空调的品种、价位却是很广泛齐全的。潍柴动力只做发动机系列，但其几乎涉及了所有品类的发动机。
“多元”中的“专一”。这样的营销战略，做“多元化”的商品经营，但是对消费层进行“专一化”占领。例如，高档百货商场，中档百货商场。
“多元”中的“多元”。这样的营销战略，做“多元化”商品经营，并对消费层进行“多元化”占领。例如：海尔、通用电气等企业。
走专一化营销战略的严格条件
专一化。更易增强竞争力！
企业若要走专一化战略路线，必须要有三个条件支持：
一、商品的市场需求空间大；
二、商品在未来被替代或淘汰的可能性小；
三、竞争对手很强劲。
这三个条件是企业走专一化战略的基本条件。下面举案例来说明。
案例
格力专一化战略的历史背景
格力空调是专一化战略取得成功的典型案例。格力在当初做战略决策时，其面临的市场环境，具备了专一化战略的三个支持条件。
首先，空调的市场需求空间很大，特别是在未来的很多年中，有着极大的需求潜力。除了城市市场以外，城镇、农村以及公共场所这些地方都存在巨大的市场空间。这点与电视机的市场情况是截然不同的，电视机在城市与农村市场上，经过几年的热销，几乎已饱和了。
极大的市场需求空间，决定着企业必须要聚集大力量、快速度抢占市场。然而，要实现最大力量、最快速度抢占市场的目的，最直接有效的手段便是——“专一化”战略。
其次，空调的技术特性比较稳定，在未来被其他制冷设备所取代的可能性比较小。这点与胶卷企业有点区别，随着数码时代的到来，胶卷很大程度上被数码科技取代了。另外，由于人们对生活品质的追求，需求必然会呈上升趋势，所以，空调不太容易被淘汰。
而当年风行一时的BP机、石英表，这些商品在流行一段时间后，就被人们淘汰了。
一件商品，是否很容易被科技的进步或需求的变化所淘汰，这是企业决定走专一化战略的另外一个重要参考指标。
最后，格力发展初期，相对于当时的“春兰”、“华宝”等知名品牌，属于势力弱小的企业。企业只有把所有精力“聚焦”在一点上，才能具备快速发展与强力竞争的能力。
竞争对手强劲，用“专一”来“聚焦”竞争力，这又是专一化战略的一个重要条件。
专一化营销战略的优劣对比
专一化的优势是：
一、增加了资源力
专一化的经营，可以使资金、人才、技术等资源，因集中而得到最大化的发挥，从而大大提升了企业的资源力。
二、降低了成本
专一化的经营，提高了专一商品的生产量，由于采购量的增加，降低了原材料采购价格成本，同时也使时间成本、人才成本、技术成本、管理成本等都得到了降低。成本的降低，提高了企业的竞争力。
三、更适应市场
专一化的经营，使商品的制造品质更高，外形设计以及技术研发更加细致，商品更适应市场，从而提升了商品的市场竞争力。
专一化的劣势是：
一、风险系数加大
这是专一化经营的一个最大劣势，由于企业把所有的“赌注”都押在了一个行业上，一旦行业出现意外变故，将会彻头彻尾没有转机的余地。专一化经营，对市场嗅觉一定要敏锐，要不断地关注市场变化，及时做好行业风险的防御准备。不要像“燕舞”收录机那样，在市场上到处都在卖CD、VCD的时候，它还在卖着陈旧过时的收录机，如此迟钝的市场反应，是致使它破产倒闭的重要原因。
二、渠道与广告资源的浪费
专一化经营，是对销售渠道与广告的一种资源浪费。比如，海尔的专营店可以卖很多种电器，而格力的专营店却只能卖空调；海尔品牌的广告一播放，很多种电器都宣传了，而格力的品牌广告一播放，也只能宣传空调。
三、失去了其他的市场机会
机会的丧失，也是企业一大成本。因为企业专一化做一个商品，那么市场上即使有了更好的项目，也无力再去经营了。
走多元化营销战略的严格条件
多元化，抵御风险的能力更强！
企业若想走多元化战略路线，必须要有三个条件支持：一、原始行业市场需求空间小；
二、原始行业替代或淘汰的可能性大；
三、企业自身有较强大的实力。
由以上三个条件可以看出，企业走“多元化”战略的客观条件，与走“专一化”战略的客观条件正好是相反的。
在企业原始行业的市场需求空间已经非常有限的情况下，如果不进行“多元化”经营的战略转移或储备，那么企业在未来就会有很大的倒闭风险。这是要走“多元化”战略的首要条件。
另外，企业的原始行业尽管现在需求空间很大，但还要考虑到该行业在未来被替代或淘汰的可能性是否很大，如果是的话，就要做多元化经营的准备，未雨绸缪，预防风险。
最后，企业走多元化战略，还有要足够的实力做支持。如果企业实力不够，仅资金流不能运转这一点，就可以把企业拖垮。
因此，企业要决策走“多元化”战略路线，必须要符合以上三个基本的客观条件，来作为决策的核心参考条件。
多元化战略的优劣势对比
“多元化”战略的优势是：
一、降低了风险
这点是多元化企业最显著的一个优势，多元化经营的企业不会担心因为某件商品被替代或被淘汰而带来致命的风险。
二、渠道与广告资源得到了最大化发挥
多元化战略的企业，它开通了一个销售渠道，就等于开通了几个渠道，做一次广告等于宣传了多个商品，这是一本多利的事。由于销售渠道与宣传效果得到了最大化发挥，因而企业的利润收益也得到了大幅度的增长。
三、获得了更多的市场机会
多元化战略的企业，可以抓住更多的市场机会，使企业永远保持“常青树”的市场活力。
“多元化战略”的劣势是：
一、分散了资源力
多元化战略造成了资源力的严重分散，无论是资金流、人才、技术都因“多元化”而造成资源力的分散。资源力的优化发挥在于将其集中，而“分散”了的资源力使其效率大大地下降了。
二、增加了成本
由于“多元化”的商品生产，必然导致单一商品的生产量降低，从而使采购量减少，增加了原材料成本。不仅如此，“多元化”还加大了时间成本、管理成本、人才成本、技术成本等。
三、削弱了市场竞争力
“多元化”的商品制造，在商品的品质设计、品类设计、个性设计等方面，必然要落后于“专一化”商品的制造者，由此而削弱了商品在市场上的竞争力，这是多元化的一大弱点。
“动静相因”的战略参照系
不妄动。不妄静，才能动静皆有利。
凡是对事的决断，必要依于纲领；凡是对事的实施，必要依于法要。对战略的分析、决策也是如此。只有具备一个系统的参照标准，才能“以不变应万变”、“以万变应不变”，从而使战略的分析、决策有理有法、有纲有度。
力，采取不同的战略法则，这是战略决策的第三个参照点。
