一、管理者及其分类
管理者（又称管理人员）是指在组织中全部或部分从事管理活动的人员，即在组织中担负计划、组织、领导、控制和创新等工作，以期实现组织目标的人。组织中的成员一般分为两大类：一类是作业人员，另一类是管理人员。管理人员的工作业务性质与其他作业人员的工作性质是截然不同的。作业人员直接在某一岗位上或某一任务中制造产品或提供服务，但是他们不负有监管他人工作的责任。当然，管理人员也有一些作业性任务。不管管理人员是高层的、中层的或一线的，他们都有下属。一个组织中从事管理工作的人可能有许多，不同的管理人员处于不同的管理岗位上。
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罗明就像了解自己的父母一样，对皮鞋的制作工序非常熟悉。在10年的商业生涯中，从报单到开账单、电话订货、定价，一直到销售服务等一系列工作他都干过。认识到他的技术能力后，罗明的老板提拔他做销售商店的主管。上任后，罗明想这不仅有助于提高自己的工作能力，而且将会提高商店的盈利。然而，6个月后，罗明发现他很不适应新的工作岗位。原来罗明喜欢和同事开玩笑，但现在，这种友好关系似乎没有了；工作进程受到阻碍，员工们常常因为不知道应该做些什么而浪费许多时间；罗明确信应把完成工作进程放在首位，但他又担心办公室里充满大量的日常文书工作；他花了大量时间来使员工们明确如何改进各部门的工作，结果是，罗明通常只能自己抓紧工作以便完成计划。罗明的老板逐渐对他的工作表示不满，并且把情况反映给了上司。
罗明是管理者吗？管理者应该做什么呢？罗明为什么不适应销售主管岗位？
（一）按管理层次划分
1.高层管理人员
高层管理人员是组织中的高级领导人。对整个组织的管理负有全面责任，主要任务是制定组织的总目标、总战略，把握组织的发展方向；并对组织的资源拥有分配权，尤其是对人力资源的调配；同时也需对整个组织的业绩负责。
2.中层管理人员
中层管理人员是介于高层管理人员和一线管理人员之间的管理人员，主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策和管理意图，监督和协调基层管理人员的工作活动，或对某一方面的工作进行具体的规划和参谋。
3.基层管理人员
基层管理人员或监管人员即最直接的一线管理人员，是直接监察实际作业人员的管理者，其主要职责是直接给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，确保下属的工作条件和工作环境，使工作流程一步接着一步顺利地进行，保证上级下达的各项计划和指令的完成。
上述三个不同层次的管理人员，其工作内容和性质存在着很大的差别。第一线管理人员所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。
（二）按管理领域和专业划分
1.综合管理人员
综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理人员。对于小型组织来说，可能只有一个综合管理人员，那就是总经理；而对于大型组织来说，可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时的综合管理人员就包括总经理和每个产品或地区分部的经理。
2.专业管理人员
专业管理人员是指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理人员。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，将越来越多地需要专业管理者，其地位也将变得越来越重要。根据这些管理人员所管理的专业领域性质的不同，又可以具体划分为生产部门管理人员、营销部门管理人员、人事部门管理人员、财务部门管理人员以及研究开发部门管理人员等。
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郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
郭宁在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学。他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，郭宁主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来还有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，而由于此高级职务工作的复杂性，使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！
你认为郭宁当上总裁后，他的管理职责与过去相比有了哪些变化？郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同，请从管理者职能的角度，对郭宁的管理工作进行分析。
二、管理者的角色
管理者的角色是指管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。美国著名管理学家彼得·德鲁克首次提出了“管理者角色”这一概念。加拿大管理学家亨利·明茨伯格通过认真的现场观察研究，提出了管理者在组织中扮演着三类十种不同的角色，即人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。
（一）人际关系方面的角色
在人际关系上管理者扮演了三种角色。
1.头面人物
管理者是其本单位、本部门的首脑。由于这种“领导人”的地位，他必须经常行使某些礼仪性的责任。例如，管理者有时需接待来访参观者，有时需出席某下属的婚礼喜筵，或参加一些必要的应酬等。
2.领导者
管理者是组织氛围的创导者，他们通过扮演领导者的角色来提高职工的绩效、减少冲突、提供考绩反馈以及鼓励下属成长发展。
3.联络者
管理者除了与上、下级作经常的联系外，还需发展横向与外部的联系。管理者有时需和其他部门同一层次的管理者、职能部门的专家、非本部门的职工共同工作，有时还需和外界人士接触。在这一角色中，管理者通过发展外部联络来获取所需的信息。
（二）信息方面的角色
管理者在信息方面也扮演了三种角色。
1.监听者
管理者经常寻求信息，并收到大量的信息，从而使他们能了解其组织和环境中究竟发生了一些什么事情。管理者收到的各种信息包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向等。此外，管理人员还会从各种形式的压力中获得信息。
2.传播者
管理者由于其掌握信息的特殊地位，使他能担任传播者的重要角色，他把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
3.发言人
管理者被要求代表其工作单位或组织来讲话时，他有责任对外界发布有关本部门公开的信息情报。管理者一方面要使他的上级了解部门的情况，另一方面也需和组织外部进行沟通。
（三）决策方面的角色
管理者工作中最重要的部分是他担任决策角色的那一部分。决策角色共分四种类型。
1.企业家
管理者要不断地提出新的思路、新的方法来改进其组织目前的状况，这就要求他主动成为变革的发起人和设计者。企业的高层领导人还有责任确定其组织的方向。这些都属企业家角色。
2.纠纷调解人
当工作环境中出现了部分失控现象，或发生了纠纷，管理者不能忽视不管，必须在危机尚处于萌芽状态时，就解决它，或采取一些纠正措施。实现稳定是管理者的目标，但是它永远不能达到理想状态。作为全面负责者的管理者必须处理日常发生的各种纠纷。
3.资源分配者
管理者要负责决定工作单位中谁得到哪些资源，各人各得多少。这些资源包括货币、设施、设备和占用管理者的时间等。对高层管理者来讲，资源分配更是组织战略制定系统的核心。
4.谈判者
管理者被要求花大量的时间参加各种谈判活动，这就扮演了谈判者角色。谈判包括和供应商签合同，或在组织内部平衡各部门提出的资源要求等。管理者必须充当谈判者是由于他们是组织中唯一掌握谈判所需的信息和权力的人。
以上多重角色是管理者在完成其管理职能时所实际从事的工作。能否符合各种角色的要求将关系到一个管理者的成败。任何管理者如在扮演其中一角色时有问题，则将会对其工作单位产生一定程度的负面影响。
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管理者角色
张敏是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：厂里排放出来的废水污染了邻近的河流，因此，张敏必须到当地的环保局去为本厂申辩。王力是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作并与销售部门相互协调。李民负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货。而包装车间想知道，现在他们该干什么。李民说，他会解决这个问题的。最后一个是罗平，她负责文字处理和办公室的工作。办公室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。
请您对照管理者的角色，分析在这家企业里的张敏、王力、李民和罗平各自扮演了什么角色？
三、管理者的素质
素质是人在先天条件下，通过后天的教育训练和环境影响而形成的比较稳固的、且在比较长时间内起作用的基本品质，它是一个人行为的基础和根本因素。管理者素质就是指一个管理者应具备的各种条件在质量上的综合。管理者的工作决定了组织的成败，任何有成就的管理者都离不开其优良素质。管理者应该具备的素质很多，不同的管理岗位要求的素质又不尽相同，但有些素质是优秀的管理者应该基本具备的。我们将管理者的素质主要分为六个方面，即品德素质、知识素质、智力和非智力素质、能力素质、经验素质、体能素质。
（一）品德素质
管理者的品德素质是指管理者思想、认识和品性等在行为、作风中的表现。主要包括：
1.思想政治品德
管理者要对国家和社会具有高度的责任感和奉献精神。具备一定的政治思想素质，可以使管理者将个人利益同组织利益保持一致，顾全大局，顾全整体。
2.道德情操
情操是比情感更高层次的一种人类感情，是情感的一种升华。管理者在生活和工作中形成了各种道德情操，并用它来要求自己的行为。所以道德情操是衡量管理者素质的指标之一，主要包括：要有明确的是非观念、遵纪守法、廉洁奉公、谦虚等。
3.理想抱负
没有理想抱负的人是不可能有所作为的。管理者只有树立起一定的理想和抱负，才会有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才会对组织有所贡献。管理者的理想抱负主要指人对工作的责任感、人的进取性和坚韧性，在困难、压力和竞争的氛围中要勇往直前等。
4.言行作风
管理者的言行作风会影响下属。所以管理者在工作中要善于调查研究，注意工作方法，讲求工作实效，要以身作则，言行一致，严以律己，宽以待人，作风民主，深入群众。
（二）知识素质
知识是提高管理者素质的根本和源泉。知识素质是指管理者做好工作所必须具备的基础知识与专业知识。管理学是一门综合性很强的学科，这就要求管理者掌握多方面的知识。管理者要提高知识素质，必须设计好自身的知识结构。现代管理者的知识结构应是具有时间概念的“T”型知识结构，或称通才的动态结构，要求管理者的知识不仅要有深度和广度，还要有新度。
掌握必要的管理理论和方法，了解管理理论的新发展，才能让管理者在工作中少走弯路，成为真正的管理者。掌握经济知识可以帮助管理者把握经济发展的规律。掌握专业方面的知识，有助于管理者了解经营业务与业务运行规律，了解本行业的科研和技术的发展情况。同样，管理者只有了解相关的政策法规，才能不违反国家的方针政策和法令法规，才能保证组织顺利发展，也才能维护自身合法权益。管理者的工作重心主要是和人打交道，因此掌握心理学方面的知识，可帮助协调上下左右的关系，做好人的工作。
（三）智力和非智力素质
著名心理学家桑戴克（E。L。Thorndike）的理论影响造成了智力商数（IQ），即智商的观念在20世纪20和30年代的深入普及。智商是个人智力水平的数量化指标，反映的是一个人的智力程度，显示一个人做事的本领。智商决定了人理解和学习的能力、判断力、思维能力、记忆力和反应能力等。智商对管理者很重要。专家研究表明，智商在一定程度上受先天因素的制约，但后天环境的影响对于智商的提高也非常重要。目前很多科学家都在研究如何提高人类的智商，他们通过研究发现：运用心理诱导、专项训练、冥思静想、饮食营养、良好的环境教育等方法与措施有助于智商的提高。
20世纪90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的约翰·梅耶最早提出了情绪智能、情绪商数概念（简称情商）。所谓情商（EI），也称“情感智力”，是一种理解、把握和运用自己及他人情绪的能力。国内也称其为EQ，它是从IQ借用过来的。情商目前还很难测量，所以较为确切的说法应该是EI。情商包括认识自身情绪的能力、妥善管理自身情绪的能力、自我激励的能力、认知他人的能力、人际关系管理的能力、面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力等。情感智力有天生的成分，先天性格或多或少会影响到EI的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。
专家认为，对人一生事业影响最大的是情感智力而不是智商，情感智力的高低会直接影响个人智商的发挥。“人在社会上要获得成功，起主要作用的不是智力因素，而是情绪智能，前者占20%，后者占80%”。在美国，人们流行一句话：“智商决定录用，情感智力决定提升”。IQ和EI对管理者而言，管理者应着重提高EI，在提高EI的前提下来提高IQ。如果用一句话来形容，就是：人才就像一朵美丽的花，智商可以使其更娇艳，情商则能使其结出硕果。
（四）能力素质
管理者的基本技能是指管理者把各种管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。美国管理学者罗伯特·卡茨（L。Katz）指出，管理者必须具备三种技能，即技术技能、人际技能、概念技能。
1.技术技能
技术技能是管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。这是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。一线管理者更应如此。管理者如果不具备这一技能，将很难与所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，也就无法对他们所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导，并且也会对他们决策的及时性、有效性造成不利的影响。管理者的技术技能可以通过学校专业教育或组织的在职培训获得。
2.人际技能
人际技能或称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力等。管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作等，这些都需要人际技能。在以人为本的今天，人际技能对于现代管理者，是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。
3.概念技能
概念技能或称“构想技能”，是管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力，包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力，对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力，对突发性紧急处境的应变能力等，其核心是一种洞察力和思维力。这种技能对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织高层管理者所必须具备的，也是最为重要的一种技能。
这三种技能，对任何管理者来说，都是应当具备的。但是不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职责不同，各层次管理者对管理技能需要有差异性。
高层管理者尤其需要概念技能。因为高层管理者面对的问题是全局的，更具有复杂性，牵扯的因素多、范围广，所以所处层次越高，对概念技能的要求越高。概念技能的高低成为衡量高层管理者素质高低的最重要的尺度。高层管理者可以充分利用其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职责是现场指挥和监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高。由于管理者的工作对象都是人，人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。特别是作为今天和未来的管理者必须更加重视人际技能。
（五）经验素质
管理者的经验素质是指管理者在经营管理活动方面实践锻炼和经验的积累。经验之所以对管理者非常重要，是因为经验是形成管理能力的中介，是知识升华为能力的催化剂。一个受过良好教育的人，只有与实践相结合，才能形成管理能力，成为优秀的管理者。
（六）体能素质
管理者的指挥、协调、组织活动不仅需要足够心智，而且消耗大量的体力，因此，必须有强健的体魄、充沛的精力。
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以诚信取人的世界船王
包玉刚是举世闻名的世界船王，属下环球航运集团鼎盛时期拥有210艘轮船，总载重吨位达2100万吨，船只数量与吨位均名列世界第一，超过当时美、苏两国船队总吨位之和。包玉刚获得如此巨大的成功，他自己认为有三点主要原则：首先是有自己的个性特点；其次是获得了银行界的信赖和支持；最后是与日本航运界及造船界人士有着良好的关系。
包玉刚的确有着鲜明独特的个性。在灯红酒绿的商界里，像他这样一个不抽烟、不嗜酒的大老板实在寥寥无几。就是谈生意，包玉刚也从不迁就客人的恶习，比如日本商人谈生意都喜欢在酒馆里边喝边谈，但包玉刚从来不去，每次都在他豪华的会议厅里，用高雅的话题、名贵的茶叶来招待客人。在一种友好的氛围中，他们极有耐心地商讨着“共同的利益”。包玉刚严谨的生活作风体现在工作中，就是他那严格的工作、超人的勤奋和独特的经营理念。包玉刚对所属船队实行分权管理，每一条船就如同一个家庭似的公司，这样既可以节省管理成本，调动每条船的积极性，使得在一条船亏损时不致影响其他航船公司。在分权管理的基础上，航船公司的秘书和会计业务则集中到管理公司管理，管理公司对航船公司收取一定的管理费用。通过这种分散与集中紧密结合的处理方法，包玉刚有效地控制着他的船队。
据说希腊船王奥纳希斯曾经十分看不起这种管理方法，但后来事实证明包玉刚的经营方式令人折服。于是这位希腊船王在预约登门拜访包玉刚时，表达了他钦佩的心情。
包玉刚经营航运的另一个显著特点就是坚持与长期客户合作，不追求短期行为。因为他认为，长期客户虽然付的租金较低，但收入稳定，容易得到银行的支持，而短期的散租虽可随行就市，却因为没有固定的收入，船主要冒很大的风险。他的经营作风似乎与当时航运业的传统不合，却与他的性格十分相合。20世纪50年代，包玉刚开始从事航运的时候，中国香港和国际上的船东大都采用把船短程租用或“散租”的经营方式，视航运需求率而定租金。当业务兴旺时，从短期的眼光来看，这一经营方法容易获取较高的利润。包玉刚舍弃了这种富有吸引力然而风险极大的“散租”业务，采取了完全不同于传统航运经营的长期租赁法。他把属下船只以长期合约方式定期租赁，把船只长期租予用户，租期可分为3年、5年至10年，租户按月交纳租金。包玉刚的长租经营使他经受住了石油危机的考验，也躲过了使大多船王遭受灭顶之灾的危机。再后来，在海运业日益衰落的形势下，包玉刚没有故步自封，而是用巨资收购了地产公司九龙仓，从此弃舟登陆，开辟了更广阔的陆上事业。
1956年年底，他买进一艘3300吨的货船。最初租给香港某客户，租约到期正值苏伊士运河关闭引起运费飞涨的高峰时期，那人想尽办法要求继续租用该船，主动要把租金提高一倍，显出让船东有厚利可图。但包氏了解此人从事投机，没有稳定的货运合同，又嗜赌如命，所以断然拒绝再租船给他，而将此船租给了一家可靠的日本航运公司，租费低得多，租期长得多。后来那位客户仍从多方面租到许多条高租金船只，香港多数船东都有船租给他。可是不久埃及战事终止，运河开放，船只需求量减少，运费暴跌，此人入不敷出，宣告破产。有些船东因此蒙受损失，唯独包玉刚在此期间既没有受到运河重开而引起的营业波动，又没有遭到租户破产带来的损失。
包玉刚的第一条船“金安”号就是得到日本银行的贷款购买的，可能正因为此，包玉刚与日本商界的关系很深。包玉刚90%以上的船是在日本造的，他的船85%又租给日本的客户。日本人非常乐意和包玉刚做生意。
日本造船商人称包玉刚为“我们最尊贵的主顾”。因为，从1961年以后，他一直在日本订造船只。每逢造船业淡季，日本船厂吃不饱、亏损大时，包玉刚宁可自己吃些亏也在日本订船。1971年，航运业生意不振，他依然向日本订造了6艘船，总吨位达150万吨，造船商为此感激涕零。后来生意兴旺，船东争得头破血流也要在日本造船。造船商忙不过来，不肯接单，但只要是包玉刚订的船，船商二话不说，立即命令船厂动工，为其造船。
说起包玉刚和银行界的渊源，可以追溯到他在上海时从事的职业生涯：1945年初，包玉刚就担任过上海银行的业务部经理，两年后他升任上海银行副总经理。成为世界船王之后，他又兼任日本兴业银行高级顾问、美国大通银行国际咨询委员会成员、中国香港汇丰银行董事会首席副主席、渣打银行董事、世界金融投资有限公司和IBJ金融（香港）有限公司主席、中国香港恒生银行董事、有利银行董事之职。包玉刚对银行一直有着特殊的感情，同时银行界对包玉刚的事业发展也起了关键的支持作用。正是由于获得了源源不断的银行贷款，才使得他的事业得以飞速发展。尤其是汇丰银行，对包玉刚的支持更是功不可没。1964年，汇丰银行第一次在包玉刚新建的公司的投资，占股1/3.后来又增至2/5.1970年，汇丰银行又和包玉刚合资成立了“环球船运投资有限公司”，汇丰银行占股45%。不久，包玉刚又成立了“环球租赁国际有限公司”，其中汇丰银行股份达37.7%。在包玉刚集团中占第二位的大机构“亚洲航业公司”中，汇丰银行也购得10万股票。据估计，汇丰银行对包玉刚集团的投资，账面价值已达5000万美元，市场价值则还要大得多。
几十年来，包玉刚靠着自己的智慧和中国人特有的吃苦耐劳的作风，为“中国人”这个称谓赢得了骄傲。在73年的人生历程中，他创造出的辉煌的奇迹，或许会随着岁月的流逝而渐渐被人们遗忘，但他留给我们中国人的实实在在的东西，却永远不会被遗忘。
你认为要想成为一名成功的管理者应当具备什么样的素质？包玉刚得以成功的经验是什么？
