——西航战略方针“三求”
战略方针是指实现战略目标的总的策略、总的原则，是规范行动的指南。例如，托马斯· 沃森（Thomas J。Watson）对国际商用机器公司（IBM）的战略方针进行了这样的概述：“开放——公司的每一位雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高层管理成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”战略方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。
“求快、求变、求新”是2006年西航针对时间紧迫、任务艰巨的严峻形势提出的行动理念，是西航文化的重要内容之一。企业要形成更大规模，收到更好效益，关键在于创造机遇并抓住机遇；必须以变制胜，自身变数大于环境变数，以内部因素推动企业快速发展，做强者中的强者，这是西航发展追求的方向。西航围绕“求快、求变、求新”的行动理念，管理创新全面推进，企业发展全面提速，面对异常繁重的军品科研生产任务、质量安全形势一度非常严峻的巨大压力，通过“耕心工程”、“尖刀开路”、质量重奖重罚、岗位PK、工资改革、班组建设、知识管理等一系列新思路、新举措，抓实抓细，以超常姿态、超常拼搏、超常速度激情进取，生产经营、基础管理等各项工作取得了新的重大突破。“三求”是抨击陈腐的、落后的思想观念和冲击保守的、不适宜的工作方法的有力武器，是企业提高核心竞争力、实现使命和梦想的强劲动力。因此，在实践中被提升并确定为西航的战略方针。
西航战略方针“求快、求变、求新”的基本含义。“求快”即凡事要快字当头，要快反应、快决策、快行动、快出成果。做到“求快”，首先要有强烈的求快意识。求快的意识来自强烈的大局感、责任感、紧迫感和危机感。要看到，在企业发展的艰难历程中，机遇稍纵即逝。
因此必须改变慢条斯理、慢慢悠悠干事情的习惯，树立雷厉风行的作风。做到“求快”，还必须具有极强的快速反应能力。这就需要平时苦练技术、管理基本功，形成非常强的办事能力，同时要辅以技术储备、人才储备、物资储备、资金储备、信息储备等能力储备。做到“求快”，还必须在具体实施过程中，做到措施可行、协同有力、操作精准、万无一失。
“求变”即不墨守成规，不因循守旧，不瞻前顾后，不拘泥于固有模式，大胆改变、创新，超越自我。事物的发展规律告诉我们：变化是永恒的。要适应已经变化了的客观事物，必须改变自我。做到求变，首先要树立强烈的求变意识。敢于变化、乐于变化。其次，还要培养良好的学习能力，学会变化、促进变化。再者，必须大力开展知识管理，使我们能够站在前人的肩膀上，运用前人的经验，达到善于变化、成功变化。
“求新”是对“求快”和“求变”的质的要求。即创造自己和别人都未曾有过的速度和变化，要特别努力实现企业思维、战略、体制、机制、管理、技术和市场等方面的创新。要做到“求新”，必须坚持非对称超越的理念。
“求快”是对“求变”和“求新”的时间速率要求，“求变”是对“求快”和“求新”的方法路径支撑。“求快”和“求变”的最高境界是“求新”。这三者之间传递的是企业又好又快发展的诉求。
破“循”除“规”——求快
西航小型发动机（小发）喷嘴组的一群女将巾帼不让须眉，在平凡的岗位上屡建奇功。
2007年，西航小发喷嘴组成立之初，批产、科研多机种交叉，任务非常繁重，喷嘴调试成了影响发动机交付的“老大难”。工作要提速，产品要创优，没有工作热情和正确的方法不行。喷嘴组把“巾帼班组”作为团队目标，“快”字当头创先进。
短短一个月，小发喷嘴组就建立健全了所有班组的相关制度，实行了半军事化班前会制度；设立了六大员，制定了工作目标；细化了班产考核。由单元长和班组长组成的核心团队，组织大家学习技能和提高文化素养；讲评班组工作，促进任务进展；每月填写班组管理分析资料，查找薄弱环节并及时改进……“快”字当头，先“动”起来，小发喷嘴组的工作态度、工作效率和质量意识发生着令人欣喜的变化。
现在的小发喷嘴组内部流行这样一句话：“分工不分家”——要快，就必须相互协助，要快，就必须杜绝工作失误返工，这样既提高了生产效率，又提高了产品质量，一次交检合格率由原来的96%达到了现在的100%。
在前一阶段某重点科研机种任务拼抢中，领导临时将小发喷嘴组的6名成员调整参加此次冲锋，并在喷嘴调试进度网络控制图上清晰地标明了每个人的任务和节点。快点，再快点，6名女同志夜以继日地奋战，提前、优质地完成了任务，以实际行动再一次让大家看到了文化驱动带来的战斗力。
速度就是竞争力
在当前竞争环境下，速度在很大程度上决定了能够占领的市场，“快鱼吃慢鱼”已是不争的事实。西航“三求”的战略方针，把“求快”放在第一，就是要求各个部门，全体员工千方百计提高工作效率。速度第一，讲求的就是高效率，是建立在系统观上的速度，是将执行力落实在科学有序基础上的速度。西航的“快”，是执行力要强、要快，是执行的“快”。
“求快”首先要有强烈的求快意识。“求快”要求敢想敢干，要树立“市场经济、速度为王”、“先占位、再发展”的观念。企业要生存和发展，就必须能够应对来自各个方面的竞争，要想在竞争中赢得先机、获取胜利，就必须行动迅速，否则，就会丧失机遇，落在人后。同样的产品，谁行动快，谁先把它投放市场，谁就能占领市场制高点。
“求快”还必须具有极强的快速反应能力。这里提倡的“快”，是讲执行要快，反应要快，行动要快，就是“先开枪，再瞄准”。速度是第一位的，一个不理想的结果，总比没有结果强。
“求快”还必须在具体实施过程中，做到措施可行、协同有力、操作精准、万无一失。这里要面对两个问题，其一是速度的方向问题，要使发展速度和利润永不偏离，要使企业的动力和资源集中于核心能力。河南本土企业红高粱快餐在一阵红火后迅速败落，最关键的就是没有把握住企业发展的速度和方向之间的平衡。其二是如何提速的问题，要从变革“关系”开始提速。无论面对的是客户、竞争对手还是自己的员工，在速度的逼迫下，企业所有的关系都面临着结构重建的挑战。新的企业关系特征要由“刚性化”转向“柔性化”，由竞争“独活”转向竞争合作。
“求快”的西航实践
西航要做大、做强，在深入思考的同时，需要迅速行动，不能等一切条件都具备了再发展。例如，足球比赛中，如果后卫冲到前锋的位置，足球恰好落到这个位置，此时后卫自己不主动临门一脚，就会白白错失了取得胜利的关键进球，这个例子表明，执行过程中速度第一会带来完全不同的结果。战争年代，讲究兵贵神速，知识经济时代追求“人无我有，人有我优，人优我新，人新我快”。有人甚至提出“第二”就意味着落后，亦步亦趋地跟在别人后面，永远也不可能有出头之日。因此，各项工作必须提高效率，提高效率就是科学发展。
寻“招”觅“术”——求变
西航冲焊厂32车间为了适应形势，创新思维、主动求变，通过努力，使得产品配套交付明显加快，生产组织形式逐步理顺，职工的劳动积极性得到了进一步发挥，职工的精神面貌发生了重大变化。
变化之一：调整班子，改变思路。冲焊厂以打造核心团队为重点，整合思想，在公司调整干部的基础上，把优秀干部充实到32车间。车间班子经过调整，换人换思路，深入实际，问诊把脉，紧紧围绕交付任务分析问题、解决问题，积极推行新的管理办法。班子团结紧密，思路清晰明确，协同作战有力。班子作风形象好，形势任务教育落实好，改革方案陆续出台好，让职工看到了希望。职工的思想及价值观发生了重大变化。
变化之二：落实计划，全力拉动。冲焊厂充分发挥生产计划的严肃性和经济杠杆作用，工厂生产计划制定严谨，积极协调公司、工厂内部资源，确保计划落实，把欠交任务逐项落实到位，坚持考核讲评，及时解决生产过程中的问题，使计划进展顺利。工厂向32车间倾斜分配政策，在效益工资的分配上，在推进改革需要资金支持上为车间解决了后顾之忧。分厂工会积极落实公司工会“三保”劳动竞赛，提供一定资金支持分工会在32车间开展劳动竞赛和合理化建议活动，激发了员工的积极性，公司工会在32车间又开展专题劳动竞赛，落实了项目，落实了责任，为点燃员工的积极性再添一把火。连拉带推，加快了交付。
变化之三：淡化工时，推进班产。32车间积极推进内部改革，改变了原有的分配制度，淡化过去工时考核，全面推行班产计时考核，并实行弹性工作制，调动了职工的内在积极性。变过去职工等工长分活干到主动找工长要活干，变过去等待上道工序来到主动帮助上道工序干，加快了工序之间的周转，消除了不必要的等待，产出总量明显增大，交付进度明显加快。政策导向激活职工干劲倍增，政策导向促进交付加快提速。
变化之四：党团作用，不断发挥。党员团员积极性得到了进一步发挥，在“百日大干”中，车间召开了党员和团员动员会，积极落实公司党委的号召。一线党员积极带头完成自己担负的任务，主动弥补车间过去的欠交任务，早来晚走，延点赶抢。二线党员急车间任务之所急，主动请缨，到一线积极赶抢任务。许多党员工长变过去指挥职工干到亲自开动设备与职工一起赶任务。党员突击队主动承担艰难任务，他们完成自己的当天任务后，主动聚集在一起，在支部书记的组织下，出色完成了车间交办的急难任务，受到了公司领导的好评。车间团支部结合车间实际，积极开展攻关活动，按照公司团委的部署开展青年突击队活动。
变化之五：大力协同，资源共享。协同精神得到了进一步发扬。通过公司领导的关注、关心，通过主管业务部门的协调，从工厂到工段的协作精神得到了进一步发扬。一是工段与工段之间积极主动协作，消除了被动的等待，加快了工序之间的周转；二是车间内二线与一线相互协作，不仅做好服务，而且主动实施帮助赶抢；三是工厂内部之间的协作，工厂各车间主动承担可加工的件号，从设备、人员等资源方面大力支持；四是在公司主管领导协调下，各兄弟单位伸出援助之手，从设备、人员等方面提供大力支持。
变化之六：人文关怀，激活动力。关心职工生活从方方面面做起。分工会与公司工会一道为部分一线困难职工提供补助，及时帮助大病职工解决困难，积极解答政策疑难问题，适时慰问一线职工。32车间新班子调整后，重视职工身心健康，加班饭后每人一个苹果，夜班职工每人一杯咖啡。车间实行弹性工作制，消除职工疲劳，同时也提高了产品质量。出台新政策组织职工座谈，广泛征求职工意见，让职工有知情权。车间为新婚职工送贺礼，为丧事家庭职工发补助，已形成制度。车间对老职工提供政策上的倾斜支持，让职工感到舒心。
变化之七：配合基层，服务一线。机修28人全部下放到车间，冲焊厂结合工厂的具体状况，把机修人员全部划归到车间，由车间管理考核。这些同志都有一技之长，有机修任务及时开展排故，无机修任务时发挥自己的特长，迅速加入到车间加工任务工序之中，发挥了自己的特长，缓解了车间人员缺乏的问题。遇到大的机修任务，及时抽调各车间相关机修人员组成小分队，集中作战，产生了很好的效果。
变化之八：严细管理，全员考核。32车间经过改革，使每位员工都进入了工作考核状态，各系统有目标任务要求，车间有考核要求和奖励政策，激发全员的主动积极性。车间技术员下工段，质量科技术员下检验室，强化了问题的处理力度，加快了问题的处理速度，对交付进度起到了重要作用。
变化之九：优化程序，提高效率。优化工艺程序，提高数控设备利用率。车间及时组织了数控编程和操作人员的培训，要求每个工艺员要掌握数控编程基本知识。及时开展程序优化工作，对过去的程序进行改进，缩短了进刀行程时间，减少了走刀次数，改善了刀具快换、陶瓷刀片利用等问题，数控设备月开工量及工作效率大幅提高；同时还提高了产品质量，加快了产出周期，保障了交付进度。
变化之十：夯实基础，任务落地。夯实班组建设，确保贯彻各项任务目标落地。在总结前段工作的基础上，分厂及时召开了以班组长名字命名的班组授牌仪式，并指导开展班组建设和树标活动，对下一创建目标提出了要求。32车间以夯实班组建设为依托，通过班组命名，及时定目标。车间干部坚持参加班前会，听取班组意见和建议，提出目标要求，积极组织落实，强化班组考核，使班组在任务、质量、安全、设备、成本、协作、学习、环境等方面发挥更具体的作用，使目标落地更实。车间通过抓实班组，顺利完成班产考核制度的推行，任务分解落实到人，创新创效及合理化建议顺利开展，劳动竞赛项目任务落到了实处，效果明显。
