（5）强化管理，优化工艺，完善产品制造过程，减少待处理品的资金占用。机械厂为了促进干部、职工参与管理，解决现场问题，提高产品质量，缩短生产周期，鼓励各单位以优化工艺为目的参与到月改月进、群策群力、精益生产、6σ等活动中，同时对项目进行总结、讲评和奖励。截至2008年10月底，参与项目达到100余项，增强了各单位参与管理的积极性。
（二）控制工具、工装费用
（1）细化机械厂工具管理制度，要求各车间加强工具管理工作，合理利用工具费用指标。
a．要及时、准确提出工具的需求计划，避免特急采购及制造。
b．要做好通用工具账、物、卡管理，准确掌握库存及消耗。
c．保管工具要做到“四无”，经常深入一线正确指导现场正确使用工具，减少消耗。
d．各车间要建立工具借用、领用制度，合理地控制工具领用、发放数量，对于非正常损耗及丢失要按制度进行相应的处罚，以起到警示的作用。
e．每月总结工具使用情况，及时反馈工具使用信息，工具费用实施月考核。
（2）分解工具费用指标。将机械厂2008年工具总指标按各车间2008年商品工时增长及2007年工具消耗情况分解到各个车间，要求各车间将指标按自身消耗峰谷按月分解，合理利用指标，做到年初下达指标，把握尺度，严格控制过程，最终完成全年指标。
（3）加强工装自修、自制，降低工具修理和派制费用。机械厂要求各单位对有自制、自修能力的工装、配件按流程进行自制、自修，优化以往工具派制流程，节省费用，但必须保证精度。
（4）控制新制工装派制数量，减少派制，保证工具费用控制。机械厂2008年工具费用指标下达后，为了控制整体工具费用，要求各单位控制新制工装派制数量，尽量用万能办法加工、检测，或采用组合夹具、代用工装，派制每项工装必须由技术厂长认可，减少派制，控制工具费用。
（5）开展工具消耗总结讲评。每月月初通过技术工作例会对上月各单位工具消耗情况进行总结讲评，技术厂长对管理较好的单位进行表扬和讲评，对管理方法进行推广和介绍。
（6）建立工具费用月改进奖励机制，激励员工节省工具消耗的意识和行为。对每月在工具消耗方面改进见效较大的项目，机械厂进行奖励，增强职工减少工具消耗的意识。
（7）加强派制工装费用的审价、核对工作，对于转错工具费用及工具单位状况等，及时与转入单位沟通纠正。
（8）实行进口机加刀片国产化。车间通过实施进口机加刀片国产化及二次利用，进行试加工，降低工装费用十多万元。
（三）控制生产制造费用
（1）合理利用机械厂资源，调剂各车间能力余缺，零件制造在机械厂内可以消化的，尽可能不外包。
（2）调整车间的部分流水线，解决生产能力不足、零件外委量较大的问题，发挥各车间的积极作用，减少外委费用。
（3）机械厂完善二次分配政策，鼓励内部各车间相互协作，零件、工序、人员、设备相互周转借用等，能者多劳多得。
（四）控制物耗、能耗
（1）完善低值易耗品发放领用办法，按需、按量发放、领用。
（2）制定低值易耗品消耗标准，杜绝多领、多占的浪费现象等。
（3）对可重复使用或回收后经过处理可再使用的低值易耗品，必须重复使用，减少新品发放。
（4）对价值较高的消耗品严格控制，决不滥用。
（5）机械厂、车间6S管理和硬件改造因地制宜，符合要求又
不追求奢华，能够利用的尽量利用。
（6）从设备、照明、空调、电脑、饮水机的节能到工作间、卫生间的节水，制定责任制，确定责任人，进行指标考核。
此外，他们不断开展群策群力、多思多想、不断改进等工作。机械厂通过学习贯彻科学发展观，坚持多思多想，学习和理解了从经济学角度看成本管理的方法，也在这些方面做了一些工作，尝到了一点甜头。
机械厂在实践中认识到不仅要从会计学角度计算成本，而且应从经济学角度思考降低成本的方法、手段。不仅要注重硬实力，更要注重软实力。管理者必思道术皆通，所以除了继续强化机械厂实施的行之有效的措施之外，在管理理念上要纠正只重硬件、不重软件的偏颇。从经济学的角度思考成本管理的举措。加强各级干部的执行能力、协调能力、创新能力、领悟能力和宣贯能力。强化员工的职业化精神，坚持“求快、求变、求新”。以只争朝夕、时不我待的精神状态，立足本职、敬业爱岗。群策群力，调动一切积极因素，在全厂范围内掀起“降成本、增效益、提高效率、减少浪费”活动，通过全员参与，管理改进和技术创新，为机械厂的发展、西航的腾飞献计献策。
心灵的勤奋就是天才
狄德罗说：“精神的浩瀚，思想的活跃，心灵的勤奋，就是天才。”只有大量的思考，才能有大量的思维；只有大量的思维，才能产生大量的智慧。思维越多，智慧越大；思维有限，智慧必然有限。因此，多思多想是通向智慧的方便之门。
多思多想，是思维方式的解放，意味着对先进思想兼收并蓄、自我消化并为我所用。不仅仅要思考个人，还要思考集体；不仅仅要思考局部，还要思考全局。要对事物进行全面、细致的关注，不系统就不可能成功，失败往往是因为对细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以要获得成功，在做事情时就要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题。
多思多想，要把思维换一个模式，多角度思考。在知识经济时代，数据经过加工转化为信息，信息通过提炼转化为知识，知识经过再提炼上升为智慧。知识是过去时，智慧是现在时、将来时，光有知识是远远不够的，必须要有智慧。那么，怎样才能产生智慧，才能冲破原有知识的束缚？必须依靠多思多想、依靠创新思维。例如，国产数控设备70%以上是国外的专利权，高档数控设备90%以上是国外的专利权；国内汽车行业90%以上是国外的专利权。没有自主创新是不行的，必须要靠智慧来发展，靠多思多想来创新思维，让思想飞得更高。
多思多想，要克服狭隘视野，站得更高，看得更远，进一步拓宽发展思路，积极推动企业又好又快发展。视野开阔天地宽。要牢记使命，就要加强自身发展，立足企业，放眼未来，紧紧围绕企业发展的重大问题，加强基础研究和高新技术研究，增强原始创新能力和转化能力。要站在历史的高度，从人类文明的角度来学习和利用，充实信仰和理念，并且实践发展。
多思多想的成效
人的每一个进步、每一次行动都离不开思考。如果思维缺乏灵活性，办事的方法就难以独具特色、别具一格；如果不懂变换思路，做起事来就容易流于重复和寻常；如果不会打破常规，发散思维，办事就容易显得笨拙和呆板。因此，通过多思多想可以有效提升员工工作效率。企业市场环境变幻莫测，内外环境不断变迁，各种事情接踵而来，员工对于业务上的困难，如果积极地和同事、上司沟通，多思多想，问题答案就更容易得到，这就是员工的软实力。面对各种变化和困难，只有勤于思考、灵活变通，才能更好地适应。
此外，多思多想，有助于系统思考，实现整体创新。系统思考思想认为，传统的、局部的、功利主义的思考方式限制了管理实践的整体创新——企业往往关注于细节和局部，为利润率和市场份额伤神费力，常常是解决了一个问题，新的问题又接踵而来。系统思考把企业看做一个整体，以有机思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态思考代替静止思考。在系统思考情景下，组织和个人需要达成“看见整体”的修炼，帮助人们克服面对复杂问题时的无力感。例如，1935年，麦道公司推出民用DC-3，开启了真正的民用飞行时代，但DC-3不是技术意义上的发明，它的技术当时已经是现成的，DC-3的贡献，不是做出单项发明，而是整合了已有的发明成果，做出了系统性贡献。
确立西航心智模式“三思”的思考
一切变革皆由思想引起，一切变革皆由思想引领。在新的竞争环境下，墨守成规没有出路，唯有创新求变才能永葆生机。实现西航“快、变、新”，必须放飞思想，做到“三思”，“三思”是企业变革和发展的主观基础和心智模式，也是进一步加快建立和完善现代企业制度的思路源泉。思路决定出路。“三思”是引导企业由保守走向变革、由停滞走向发展、由封闭走向开放、由粗放走向集约、由单一走向多元、由眼前走向长远的必由之路。“三思”心智模式的建立，必然积极促进西航人的观念转变，帮助他们建立起“三精”的职业操守，把握执行法典，做好“三必”，打造“三力”，最终提升“三软”，为实现中航工业发展战略做出应有贡献。
