他强调，企业文化是构成企业核心竞争力的一个关键要素。文化的支撑力量在于价值体系，对企业来讲，它要追求长久的发展，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破发展中的“瓶颈”和阶段性成功后的停滞甚至衰退。在企业的发展进程中，金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家会老去，而唯有价值体系才是一个可以持续长久的东西。集团公司党组提出的“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，就是一个相互联系、相互促进、相互支撑的完整价值体系，同时也鲜明地昭示出集团文化建设的战略定位。
中航工业在集团党组的率领下，大力放飞思想，深化文化变革，不但对“两个转变”一脉相承、积极推进，而且有了更加明确的内容和标准要求。正是在先进文化的引领和推动下，中航工业正朝着追求全寿命周期价值最大化的、最现代化的、世界级企业的目标快速前进。
圆梦之旅，文化奠定未来之基
21世纪前20年，对于中国的企业而言，是一个千载难逢的战略发展机遇期，能否抓住机遇，发展壮大，是企业发展的关键，中航工业面对机遇提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。西航作为中航工业的下属企业，必须坚决贯彻执行集团党组的工作方针和工作要求。
西航该如何面对机遇呢？
现任董事长蔡毅总结说：首先，西航能健康发展的根本，或者说核心，就在于4个字——抓住机遇。无论是早期的引进研制，还是后来的军品科研生产，抓住国家将这些型号交给西航研制的机遇，出色地完成了任务，西航也因此在这个阶段取得了重大发展。如果没有很好地完成这些军品科研任务，要想取得今天的成就是决不可能的，这是历史给西航的第一条启示：企业要发展，必须要抓住机遇。
其次，再回过头来看西航风雨坎坷的第二阶段。可以设想一下，如果当时在军品任务跌入谷底后，西航还在等着国家的救济，企业经营方针还不转变会怎么样？那无疑是死路一条。在危急时刻正是因为转变了思路，制定了十六字方针，改变了经营策略，才渡过难关生存了下来，所以，历史给西航的第二条启示：企业要发展，必须要以变制胜。
发展的机遇抓住了，政策也变化了，西航为什么没有形成更大的规模，没有收到更好的效益？如果再深入地分析一下机遇的形成和变化的动因，就不难得出答案。无论是创业阶段的机遇，还是发展阶段的机遇，西航40多年来始终依靠的是国家政策的给予，也就是说始终是在被动地等待机遇，国家给予机遇就发展，国家不给机遇就停滞不前。
2006年之前，西航在跋涉阶段的经营政策变化，是不得已而为之，是被动之变，这就说明西航缺少主动求变的意识，缺乏对环境变化的感知。总结概括起来就是一句话：西航依靠的是外部环境的变化，以此推动企业内部机制的变化，是外部因素推动着企业发展，这样的发展模式是不可能将企业做大做强的，因为你根本不知道机遇在哪里，不知道风险和危机什么时候要来临。
面对新的机遇期，西航要变被动为主动，抢抓机遇，加快发展，提出了自身发展的愿景和目标：用5~10年时间，成为国内一流、国际知名的航空发动机制造企业，再经过20年时间，跻身国际一流航空发动机制造企业之林。
那么，西航能不能将公司发展目标定得低一些，容易达到一些呢？蔡毅回答说：“这就好比一个人，你的目标是雄心壮志还是得过且过，其人生成就是截然不同的。眼下无论是着眼于世界经济的发展，还是国内政策的支持，航空企业正遇到一个加速发展的大好时机。如果我们不抓住这个波峰期的发展机遇，一旦波谷来临再想努力就很难。这就决定了我们不能放松对自己的要求，决不能随意地制定一个轻而易举就能实现的目标，而且那样的目标也不能称之为我们的梦想。此外，国家在发展，社会在前进，在历史的发展潮流中，企业的选择只能是‘不进则退’。我们全体西航人都希望企业发展壮大，都希望在企业发展的同时享受发展带来的成果，没有人愿意看到企业倒退。那么面对目标，知道了自身的差距，怎样主动求变，创新企业发展途径？就成为实现西航使命与梦想的重中之重。”
核心竞争力优势来自企业内部，依靠的是别人不能模仿的企业自身研发技术优势、人力资源优势、品牌优势、文化优势、管理优势等，发展模式新，持续发展能力强。西航要在现有的基础上再翻一番，实现“十一五”目标和未来健康持续发展，就必须选择核心竞争力优势发展模式，打造融资平台和核心竞争力平台，走产融结合的发展之路。西航的发展方向是实现四大转变：一是从增长型企业转变为发展型企业；二是从单一国家投资转变为资本多元化投资；三是从粗放管理转变为精细管理；四是从速度型经营转变为质量效益型经营。
面对核心竞争力偏弱这个不争的事实，西航该如何改变呢？如何来提高西航的核心竞争力呢？西航人明确了7个亟待加强的方面：一是人力资本；二是核心技术；三是企业声誉；四是管理能力；五是研究开发能力；六是信息化能力；七是企业文化。这些方面比较起来，企业声誉、信息化能力和管理能力更为重要，但是他们背后的基础和关键却是企业文化的再造与创新。董事长蔡毅说：“创新问题一直是国企发展的‘软肋’，根本原因在于人的思想因循守旧、缺乏活力。当前，国企遇到的许多问题都与观念不转变息息相关。比如，经济运行质量差、管理的家长式作风、部门之间的协作意识差、发展观念的陈旧落后、盲目乐观和骄傲自大等，阻碍着企业发展的步伐。我们的企业也普遍存在观念落后、小富即安和骄傲自满等现象，这些观念不革除，公司的未来岌岌可危。我们要对历史负责，有必要总结历史的经验教训，更要对西航的未来，为数万名员工家属和子孙后代负责，我们必须改革创新。”
企业文化的再造与创新是西航未来发展的基石。
这里，我们用了大量的篇幅赘述了企业文化的再造与创新，探寻其对于西航这样的老国企所具有的重大意义。其实，像西航这样的老国企，要浴火重生的话，别无选择！必须经过脱胎换骨、刻骨铭心的蜕变，其蜕变的目标与路径就是“两个转变”，一方面，要从政府的附属转变成市场的主体；一方面要摆脱计划经济的禁锢，适应市场经济的规则。这两个方面是相辅相成、互为补充、相互支持的，弄得不好也是互相掣肘的，但是，这两方面的转变，都离不开人们头脑里思想意识和文化习惯的转变。概括起来就是一句话：只有用先进的文化重塑魂魄，才能焕发新的生机与活力。正如在绪论里我们所谈到的那样，企业文化决定了企业的兴衰、企业的方向、企业的发展，由此，企业文化实际上决定了企业的生命与命运。“两个转变”是一个非常复杂巨大的系统工程，而这一系统工程的神经系统和魂魄，就是企业文化的再造与创新。
实践是检验真理的唯一标准。
西航人抓住文化再造魂魄的努力没有白费，在“两个转变”方面都取得了长足的进步：在创建市场主体方面，结合企业上市，着手建立适应股份制上市公司的新体制，并初步形成了高效灵活的运营机制。在转向市场经济方面，对军品抓大放小、抓高放低、冷热并举、末端拉动；对转包生产实行“分线、转移、集中”；对非航空产品“巩固、发展、培育、并购”；大力强化管理，实施科学规划、合理调配资源，本着快捷高效的原则，将西航生产区划分为热加工区、冷加工区、装配试车区三大区域；组建分工明确、反应迅速的技术中心；模拟经济实体，做实成本、技术、质量责任主体，按照矩阵化、生产线柔性化，分步成立了高效精干的专业化制造中心；建立体系完整、层次清晰的新型生产管理体制。按照抓大放小、压力传递做实基层责任主体，以质量、成本、交付为目标，以均衡快速产出为目的的指导思想和统一领导、分级管理的原则，以“三纵三横”为主线建立生产计划管理新模式（“三纵”，即生产计划、生产作业计划、生产措施计划；“三横”，即项目级管理、零件作业级管理、工序作业级管理），形成了生产管理程序网络体系框架。西航创新发动机批生产计划考核模式，将考核节点前移两个月，实行“10月对10月”考核；将“摇头摆尾”变为“摆尾摇头”；同时将质量、成本纳入考核重点，把产品质量放在第一位，成本放在第二位，配套交付作为最基本的考核要求。结合发动机生产特点，实施了末端拉动的生产计划新流程；重新梳理流程，建立高效顺畅的管理体系。为进一步加强基础管理，在生产进度看板的基础上制定并推出了一个极具西航特色的管理办法：月改进、周计划、日看板。建立了公司级生产、技术问题看板，分厂/中心级生产、技术问题看板和车间/单元级看板，形成了一个不同类别、不同难度问题的分层处理机制和分层、分类的日看板制度，创建了一条生产现场问题反映和监督解决的快速绿色通道。公司还大力实施机构调整和改革，质量管理实施流程再造，健全完善了质量体系文件，突出了质量责任主体，严格了产品制造过程质量控制，实施员工自检，将产品质量控制由注重过程控制向注重事前控制转变；制定了检验员“八荣八耻”、“七禁止”，设立了“质量警示牌”，组织专人定期开展质量巡回抽查；通过了专项质量审核。在技术创新和知识管理方面，继续发挥一、二级技术专家带头作用，实行专家年度课题负责制，要求技术专家每年至少举办一次技术讲座；继续实施“十大攻关课题招标”制度，积极开展产学研合作；推进工艺规程的优化固化工作，设计完成了西航知识管理顶层方案和实施步骤，开始建立知识管理系统平台。在班组建设方面，成立了公司班组建设领导小组和推进办公室，制定了班组建设“十一五”规划，在生产单位大力推行半军事化班前会制度和群策群力改善活动，开展了百名班组长培训，举办了班组建设经验交流活动，制定了班组建设达标考评体系。在6S管理方面，继续加强监督、检查、整改力度，树立了厂内“铜牌”标杆单位，制定了生产单位、业务处创“铜牌”节点计划。在安全环保方面，首次成立了西航安全委员会，提出了“大安全观”，表彰了公司级安全班组。
西航的努力再次证明了企业文化的魅力，也再次证明，实施“两个转变”是老国企获得新生的必由之路。到2009年底，西航已经达到销售收入60亿元的目标，在没有大的资源投入增加的情况下，用3年多的时间，创造了国企新的奇迹。
必然之路——西航文化的创新发展
企业文化是企业在长期的生产经营活动中形成的，被广大干部员工认同的企业价值观念和行为规范的总和。企业文化是当今企业最高层次的管理理论、管理思想、管理方式和管理方法。建设企业文化已经被众多企业认为是应对新世纪的新挑战，打造成为百年老店的根本基业。
企业文化再造与创新，是其自身发展规律之必然
马克思主义告诉我们，社会存在决定社会意识，经济基础决定上层建筑；社会意识和上层建筑又会对社会存在和经济基础产生反作用。企业文化的核心部分是企业的价值理念体系，属于思想意识和上层建筑范畴，它们与企业的客观存在之间的关系就是这种决定和反作用的关系。
什么是企业？这个问题是认识企业文化、企业战略等一系列重大问题的基础。
1985年，迈克尔·波特提出了价值链理论。他认为：企业创造价值的过程是一个不同阶段形成不同价值的各种活动组合的链条。企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动。由此，我们可以认为，企业的本质就是创造价值。企业就是一个由各种不同的创造价值的关系组成的体系。为此，企业可以定义成：“企业是依法设立的，以追求企业经济价值为核心的全寿命整体价值最大化为目的的，提供产品和服务、开展独立生产经营管理和经济核算的社会组织。”
价值属于关系范畴。由众多的价值关系搭建起来的价值体系实际上构成了企业的生产关系，这些生产关系的总和就是企业内部的“经济基础”。企业文化的核心部分——企业价值观（或称为企业价值理念），其实就是人们对企业价值体系及其运动形成的较为固定的看法的总和，是企业的意识形态和上层建筑。
企业价值体系及其运动是企业的客观存在。一定的价值体系产生着一定的价值理念。这些价值理念通过指挥人的行动，回到价值体系的运动中，对价值体系的运动起着把握方向、促进运转、协调关系并催生其创造更大价值的作用。企业的价值体系是一个庞大的、运动的系统。企业的价值理念也会随着价值体系及其运动深入到其各个层面、各个环节以及各种运动形式之中。
