所谓二次金改，其目标是2005年年底前至少3家金控公司市占率超过10%，公股金融机构家数2004年年底前从12家减为6家，金控家数2005年年底前减半为7家。但执行上却充满了不正常的交易，这些黑金交易也成了后来检察机关控诉陈****的依据。
2004年，开发基金开始减持华侨银行的股份，从20%减持至11.4%。这些股份卖给了一家叫宝来的金融集团，其控制人是白文正。白文正的持股从7.38%增至22.12%，成为华侨银行的最大股东。2005年3月的股东大会上，华侨银行董事改选，宝来集团正式入主华侨银行，华侨银行的行徽也从戴立宁时期的三片帆变成了宝来的元宝。
但白文正却只是扮演了白手套，华侨银行在他的手中只待了两年。在这两年里，白文正以银行业务差为由，将华侨银行的资产作了数次减记，后又以6折的价格进行增发。白文正通过这种方式获得了华侨银行的绝对控制权。
2007年4月，白文正将华侨银行卖给了花旗银行，花旗银行开出的价格是4.26亿美元（合141亿元新台币），其价格不及当年戴立宁卖掉华侨银行一半呆坏账换得的钱（175亿元）。12月合并完成后，华侨银行消失了。
在白文正操盘时，预料到前董事长戴立宁是主要的反对者，且能够掌握一定的舆论风向。于是利用戴立宁在任时成立的一家保险经纪公司做文章，将他告上了法庭。
在金控时代之前，由于银行客户往往有保险需求，台湾的每一家银行都拥有一家经营保险业务的关联公司，这家公司可以是代理公司，也可以是经纪公司。
戴立宁在任时，商得南山保险技术与业务的支持，成立了一家资本额200万元新台币的保险经纪公司。但戴立宁卸任后，由于这家公司得不到新任经理层的支持，无从推展业务，倒闭了。新管理层遂以戴立宁成立该公司未拿到董事会审议为由，将他分别告上了民事法庭和刑庭（背信罪）。
但最终却发现董事会有审议此项事件的记录，因此戴立宁胜诉。但对方却接连上诉，一直上诉到了“最高法院”。
在上诉期间，白文正要求冻结戴立宁资产，并向所有与戴立宁有资金往来的人和机构发信，警告对方如果与戴立宁有往来，资金可能不安全。
这件事情的结果是，在对方吞并与卖掉华侨银行的时候，戴立宁却被满脸抹黑，无从反对。
当终审决议下来时，恰好华侨银行已经被贱价卖掉了。
在二次金改中，这样空手套白狼的事情还有很多，华侨银行算不上最大的。
2005年，在当时的台北市市长马英九的主政下，台湾最好的银行之一台北银行被富邦银行合并，变成了台北富邦银行。台北银行是富邦银行的5倍大，在合同中，亦规定台北银行是存续银行，富邦银行是消灭银行。但由于台北银行是公股，结果富邦金控集团的董事长、蔡家的蔡万才成为实际的得益者。
2003年，世华银行被国泰银行合并，世华的规模是国泰的10倍大，并规定世华是存续银行，国泰是消灭银行。但此次合并的结果是，世华银行的资产被蔡宏图（蔡万霖次子）所控制。
在台湾商界，流传着“吴辜蔡花”之说。在金改的得利者中，以台新吴家、新光吴家、中信辜家、开发辜家、国泰蔡家、富邦蔡家和花旗银行为盛。
相较而言，白文正生吞活剥华侨银行，只不过充当了个打下手的人员而已。
关于财阀们如何利用少数股份控制整个集团，戴立宁在2009年6月23日发表于《苹果日报》上的文章《公帑如何会化为私器的》一文，有详细的说明。
2001年，台湾有两项重要的法律开始实施，一个是《金融控股公司法》，另一个是《公司法》修正案。
《公司法》修正案修改了董监事选举规则。以前的董监事席位多少有些“比例代表制”的味道，修改后则成为“赢者通吃”的游戏。
假如一家公司被两大集团持有，一个集团的股权为51%，另一个为49%。成员5名的董事会，在《公司法》修正前，原则上会由持股51%的一方推出3人，49%的一方推出2人。但是在修正后，“比例代表制”不再适用，如果51%的一方推举了5位代表，他们每人都能得到51%的选票，从而全数当选。49%的一方那怕只提名1位，得票最多也只能有49%，必定落选。
当然，这只是一个假设情况。在现实中，由于股权的分散，最大股东往往持股不到10%，他们利用《公司法》修正案选举规则的便利，利用不到10%的股票就可以控制所有董监事的席位。
而《金融控股公司法》又把金融控股公司麾下的金融机构——银行、保险、证券公司等都成了一个公司，交给金控公司掌控。也就是说，一个人只要持有不到10%的股份，就可以控制整个金控公司，金控公司又可以依靠不到10%的股份控制下属的各个金融机构，而每个金融机构又通过吸储、杠杆等方式，撬动更大的资金。依靠一个长长的链条，金控公司的老板们以小博大，用少量的资金就达到了控制大量资产的目的。
戴立宁感慨说：
以我曾经服务过的华侨银行来说，依稀记得宝来集团是25位董事中的一名，求当一位常董而不可得。没有想到就在我离开华侨银行的刹那间，在最大公股股东“行政院”开发基金的支持下，宝来集团成了侨银的独大（连侨银的企业标志也由郑和下西洋王船的三片风帆换成了宝来集团的元宝）；经过几次的减增资以后，台湾的第一家民营银行华侨银行，为花旗银行吸收合并而消灭。宝来集团这一次短暂的投资，大股东个人的利益不算，单单公司账面就净赚了1.5亿元。当然，天下没有白吃的午餐，被牺牲的是无辜的小股东和身为最大股东的“行政院”开发基金。
二次金改，吴辜蔡花，金融弊端，不一而足，果真要追根究底，何不就从今日此时开始……
遗憾的是，弊案并没有就此追查下去。2008年7月，白文正因内线交易，在接受检察机关的调查后落水身亡，他的死亡使得针对他的指控均无法起诉，他的资产由儿子继承。华侨银行的后事至此完全结束。
大陆的借鉴：放弃小利益，方有大收获
例证：银行卡收费知多少
2011年年初，武汉大学法学院教授孟勤国做了一份名为《银行卡收费不当问题调查研究》的报告，给出了触目惊心的数字：从2003年到2010年的7年间，银行卡的收费项目从300项增加到了3000项，增加了10倍。有媒体对这些收费项目进行了统计，发现，仅仅从2008年到2010年的3年间，国有四大行的手续费及佣金净收入就高达5664亿元人民币，中国银行、工商银行、建设银行、农业银行2010年的手续费及佣金净收入分别占营业收入的19.68%、19.13%、20.44%、15.88%①。
此前，赶在3·15消费者权益日之前，中国银监会、中国人民银行、发改委联合发文，宣布取消34项银行收费。三部委的发文是想让人们看到改革银行收费的决心，不过，和总共3000项收费相比，取消的34项只不过是九牛一毛，显得很尴尬。
人们不禁要问：既然四大行都靠手续费赚得盆圆钵满，它们肯放弃这部分收入吗？作为利益共同体的银监会、发改委真的能下决心让银行放弃这丰厚的利润？
显然不可能。于是，最后的结局是国有银行赚钱、存款户买单。为了应付存款人的质疑，象征性地给一点甜头，却将更大的利益保留并隐藏了起来。
要打破这样的格局，无疑只有打破金融业的垄断才有可能。台湾的金融业开放过程恰好提供了这样的借鉴。在台湾金融业开放之前，公营银行拥有着操控权，也像现在的大陆银行一样快乐地赚着储户的钱。然而，一旦开放竞争，它们立即陷入了一片厮杀之中，为了争取储户和贷款户，不得不提出优厚的条件，只有到了这时候，它们才不敢再乱收费了。
同时，戴立宁管理华侨银行的经验还表明：只要管理得当，不依靠乱收手续费，银行业照样可以赚钱。比如，他放弃了手续费，甚至倒贴钱给信用卡客户，但最终由于客户的忠诚度，在发卡量取得了爆发式增长的同时，也利用规模赚到了钱。所谓放弃小利益，方有大收获，就是从他的实践中总结出的最佳经验。
讨论
在戴立宁改造华侨银行的措施中，最令人印象深刻的莫过于他放弃小利益扭转局面的做法。
比如，为了赢得短期存款客户，他放弃收取跨行存取款费用的做法。每发生一笔跨行取款，华侨银行需要向别的银行支付7元新台币，每一笔存款则需要支付21元。一般银行的做法是将这笔钱转嫁到客户头上。
但戴立宁却主张取消向客户收费，由银行将成本承担下来。
这样做，无疑可以吸引客户前来开户。但是，质疑者会问：这么做值得吗？吸引到的客户真的能够抵消银行的支出？
答案是肯定的。实际上，通过将其他银行都变成自己银行的终端，相当于把全经济体内的银行都变成了自己的分行，这样的便捷性对于客户的吸引力是非常大的。同时，让客户去别人的提款机上取款、去别人的分行存款，还节省了自己银行布设提款机的成本，以及雇用人员、租用行舍等成本，这些成本就已经超出了每笔7元，甚至21元的费用了。
这样算下来，那些小利益与随之而来的大收获相比，是不值一提的。
当然这只是一个例子，另一个例子则是他用一元租金将多余的行舍出租给证券公司，这看起来是亏钱的笨招，但是，由于证券公司让客户都开设了华侨银行的账户，并且这些账户都是有活跃交易的，最终算下来，对银行和证券公司而言是双赢。
中国大陆的银行由于以国有和垄断为主，以至于现在的收费不仅没有降低，反而逐渐提升，不仅是跨行收费，还有异地收费等，用户没有享受到足够的服务，反而感觉四处都要收钱。这个问题由于银联的出现，显得更加复杂。银联的出现，初衷是为了统一部署网络、连接各个银行、统一结算，由于规模大，比各银行单独布设网络和结算系统，成本要低得多。
但是，银联却又是一个公司，需要赢利，加上是垄断机构，需要超额的利润维持，结果，各种银行卡的发展的确让消费者感觉到了方便，但方便的背后，是高昂的费率。
同时，银行由于呆坏账上升，也需要更多的利润来对冲呆坏账，结果，客户就成了牺牲的目标。当银行业仍属于寡占，没有太多竞争压力时，对用户涨价，就成了各银行不言而喻的合谋了。
这时候，一方面需要放开金融体系，引入更多的竞争，迫使银行去讨好用户；另一方面，尤其需要有人学会站在柜台外看问题，懂得“放弃小利益，方有大收获”的道理。
戴立宁带来的第二个启示是成本观。这除了反映在银行卡、信用卡业务外，还反映在他外包业务的魄力上。
在做信用卡业务时，他选择将信用卡管理，包括制卡、记账等各个环节外包出去，这样反而节省了内部的管理费用，使得信用卡成了赚钱的业务，甚至可以省出1%的钱来回馈客户。到银行的IT系统需要进一步加强时，再次选择了外包服务，通过将内部成本外化，反而减少了成本支出。
他的第三个启示是关于银行授信的全新观念。
由于现代商业越来越复杂，使得人们要了解一个公司的财务运营状况，除了需要财经方面的知识外，还需要更加专业化的知识，如对于科技企业的估值，就完全无法按照传统企业的估值方法进行。在中国大陆，目前的企业估值仍然是难题，以至于国内企业到国外上市时，由于估值偏差往往吃亏。
对于银行而言，如何估值直接影响到授信的质量。在这种情况下，以每个分行为基础的授信体系已经很难适应现代商业发展的需要，因此，戴立宁提出的将分行变成服务站，将授信权提升到总行的观念尤其值得参考。这样便于银行培养授信方面的专业人才，积累技术优势。
当中国经济的粗放模式走到了头，需要更精细化操作的时候，人们会越来越发现金融垄断将成为经济发展的重要瓶颈。同时，如果说垄断利润归于国有企业，还算是有个遮羞布的话，外资银行的参与使他们也能分一杯羹，反而是国内的民营资本无法涉足，则使得金融业寡占成了彻头彻尾的欺骗。到时候，如果不想让经济停滞，并使得社会更加公平，就只有改革金融体系。在改革金融体系中，金融机构的竞争不可避免，店大欺客的生意不再如此容易做。也只有到了那时，对于每一家身处竞争的银行来说，戴立宁的探索会显出更大的价值。
①白兰，《银行3 000项手续费创收数千亿》，《证券市场周刊》2011年第13 期，4月9日发行。
