钻石小鸟是中国一家网上卖钻石的公司，被称为“网络珠宝第一品牌”，他们洞悉中国消费者的内心：“外国的钻石是男人选购，求婚用；中国人的婚钻，女人才有决定权。买钻石主流还是追求‘大’，不过也在逐渐追求个性，最好是成套的，戒指、项链、耳饰都有。”
为了搞定女性消费者，这家网络卖钻石的公司不惜成本打用户体验牌：公司只有5个人时，钻石小鸟就在上海城隍庙开了第一家体验店。2008年开设的北京OFFICE钻石体验中心则紧邻卡迪亚、范思哲等国际品牌，消费者在这里选购更有安全感。
当然，这是一个平衡：体验店要开，但不能多，一个区域一两家足矣；个性化定制要趋于标准化，钻石、镶嵌工艺、款式都可由消费者自主挑选，但要限定在特定的范围内。
可怕的吴亚军：真正的靠山是顾客
“可怕的龙湖。”地产大佬王石不禁感慨。
后来者龙湖依靠自己强大的“微小创新”，向先行者万科等发起挑战。
有一次，王石等人在参观完龙湖的项目后，出来看见进门前随意脱下的鞋子被掉了方向，整齐地摆在门前。王石发出惊叹：“可怕的龙湖。”
“调换鞋的方向”这一微小创新背后，体现的是一个“微杀手”的系统力。
在龙湖样板房的管理制度中，最早并没有“调换鞋的朝向”这个要求。
这个微小创新来自于一个保安员，他发现客户参观样板房后穿鞋很不便，有些客人又不便搀扶帮助，便提前把鞋子换过来，不想很受客人的好评，这是一个“自由发挥”的动作。
后来，现场巡视的龙湖干部发现了这个变化，赞扬了员工，又向上反映，新的样板房管理服务制度出来，“调换鞋的方向”变成了标准动作。这个保安员被通报表彰，当年被授予公司“最佳服务印象奖”。
1993年开始创业的吴亚军，是龙湖的掌门人，她把一个偏安一隅的区域地产公司，做到令地产行业感到“可怕”，靠的就是这种系统化、持续性的“微创新”。
1995年，吴亚军在重庆启动了第一个房地产项目——龙湖花园，后被人称为龙湖南苑。龙湖花园当时的选址比较偏僻，离中心地带较远，价格也不高，也就是1000多元一平方米。但是，这个小项目，是龙湖在没有任何经验的情况下，打造出的一个标杆性项目，也让龙湖一举奠定了在重庆的地位。龙湖南苑的广告词“善待你一生”，不仅成为当地地产界的经典，也成为龙湖“微小创新”的文化基因。
吴亚军的“可怕”背后，有着什么样的“微杀手”关键词？
吴亚军认为，“微杀手”的炼成，要变成一个组织的文化和习惯。特别是第一阶段，要有人来倡导，这种倡导是孤单的，别人都不太理解，很苦，内部也很有压力。
这个倡导者，一般都是创始人。吴亚军的性格决定了龙湖的性格，作为一个女性企业家，吴亚军对微小创新更加敏感，甚至是上纲上线。吴亚军甚至认为，一个细节处理不好就会把你带入绝境。
有一次，龙湖的施工单位噪声扰民，施工单位不听招呼，工程经理又不在。龙湖地产的一把手吴亚军，翻墙进了工地，指挥工人停工，但是工人不听她的。于是，在施工现场，吴亚军打电话给龙湖工程副总，工程副总打电话给施工老板，施工老板打电话给项目经理，项目经理再电话给施工人员。经过一系列复杂的链条，终于停了工。
“施工工人根本不理你，为什么，他要拿加班费的。”
“看起来，我站那没有用，但我为什么还站哪？表示我的姿态，我不去，这事根本解决不了。”
吴亚军以前在军工企业待过，做房地产后，有两个感受最深：中国地产业一是缺乏人文精神；一是缺乏工业化洗礼。“我最早是做军工的，军工还是比较有工业化精神的，我当时看到盖楼现场，堆放那个之乱，我那个恨呀，咬牙切齿。”
给房地产加入人文精神、工业化精神，是吴亚军这个“微杀手”的最初理念。最为关键的是，吴亚军在公司很小的时候，就是这么身体力行。
有一次，吴亚军看到一个合作方的工地脚手架都是锈的，到处乱摆放。合作方的项目经理说，“没事，这都是赊来的，反正还没给钱的”。
吴亚军告诉公司员工：“这个乙方，将来要清出场。”
为什么？吴亚军讲出了她的理由：
“他根本不在意损耗，那他怎么赚钱，不可能亏本给我们做呀，他怎么办？只能从咱们这想主意了。企业就是效率机器，就是要少损耗，多产出，这才是好企业。它的跑冒滴漏这么严重，怎么是一个好企业，这个乙方一定要小心对待。如果还这样，很难成为我们的长期合作伙伴。”
吴亚军刚开始讲的时候，龙湖员工也不太在意，当时龙湖还比较小，人家能接你的活就是看得起你，你以为你是谁呀。
但是，吴亚军很清晰，自己未来要做谁。
龙湖曾一度被认为是重庆很有背景、很有靠山的开发商，但是，吴亚军认为，自己的最大的背景是消费者。
在“背景就是生产力”甚嚣尘上的中国房地产业，吴亚军这种理念算得上石破天惊。
“我们不会有特别的背景，就主动去回避那些不规范的东西。龙湖可能是重庆，甚至全国的开发商中，把合同写到二三十页的，物业管理条例没有出台的时候，我就把物业条例的草稿拿到了，修改了一下，放到我们的合同附件里，省的跟人家打官司。主动规范才走得长。”
创业十几年，龙湖有很多标志性的事件，是什么对龙湖影响最为深远？
略高于国家标准、行业标准以及客户期许。这就是龙湖的“略高原则”，这一个原则对龙湖的用户体验、工业化、供应链产生了巨大的影响。正是这个“略高原则”，成为龙湖制造“可怕的细节”的深层逻辑。
早在销售龙湖南苑时，龙湖地产就第一个在重庆楼市实行“公示购房合同”。龙湖地产还主动公示建筑产品的客观瑕疵，例如墙面可能开裂、树种可能需要重复栽种等。2004年3月15日，龙湖地产还举起了“项目范围1公里内不利因素公示”的大旗。
“微杀手”吴亚军的另一个经验是，你要去管理关键性的细节，标志性的细节。这就慢慢会形成流行，会形成文化。“我们看到很多细节，如果我们不管，那员工就不知道这是标准”。比如，办公室装修就是吴亚军眼中的关键性细节。所有的细节、平面图，吴亚军都要看一看，她甚至规定，龙湖所有的高管，包括她本人，办公室不能超过18平方米，一般在13～16平方米之间。
龙湖的办公室装修，吴亚军会强调，卫生间、茶水间要装修得好一点，会议室设备弄得好一点，灯光要特别明亮，为什么？检查清洁与否更容易。“我为什么要管这个？因为，这是传递企业文化最开始的地方，我要传递平等、开放、简洁、有效的文化。”
同时，不断找一些标杆性事件、标志性产品、标志性人物来强化，让大家学。
“这样会形成一种习惯，对低于标准的事情看不惯。就像让你天天看大屏幕电视，突然看小屏幕黑白电视，肯定受不了。因为我们员工经常去看好的东西，拥有好的习惯，再让他们去看不好的东西，就真看不惯。”
光这些，还不够成为一个优秀的“微杀手”。
质量是如何控制的？检查仍然必不可少。龙湖建立了强大的检查系统，日常的检查、评比、神秘顾客、团队互访等。其中有的检查，要成为一把手工程，比如，龙湖定期的分析简报、意见反馈、赔偿等，都要送呈一把手。
同时，龙湖还建立了巡查机制，还有第三方的检查，不断地搞。接下来，吴亚军又把一些惯例变成一种标准，甚至变成强制行为。当遇到一些事情的时候，看标准就行，标准里有详细的案例、有明晰的奖惩等。
吴亚军的“可怕”背后，仍没逃脱优秀“微杀手”的共同基因：
1. 微杀手深度理解顾客。龙湖声名鹊起的第一步，就是靠深度理解顾客而来。“善待你一生”成为流行的背后，是吴亚军强调的客户视角。
2. 微杀手是一种基因。要想持续拥有“微小创新”，就必须让其成为一种文化和习惯，这种从一而终的坚持和坚韧，让吴亚军建立了“可怕”的竞争力。
3. 产品挑选人。吴亚军的多元化进军，是“十年磨一剑”式的路子，练好内功，选对方向，一举成功。2002年，龙湖地产推出了顶级别墅香樟林和北城天街shoppingmall这两个全新的项目。2002年秋，香樟林上市，2003年6月即售罄。
4. 结果为导向的创新。在成立之初，吴亚军就有一个预言：5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一。在这种结果导向的驱动下，她的预言一一实现。
5. 数据挖掘是关键。支持龙湖快速跨域“克隆”的，是龙湖强大的信息管理平台。龙湖的每一个项目开发过程中都产生了大量的文档、图形、视频等，这些海量信息的挖掘也是龙湖竞争力的另一面。比如，龙湖曾多次有过“自定义”标准，后来成为了行业标准。2008年，龙湖就成为别墅标准制定者。
星巴克杀手：让消费者被电到！
星巴克是多么牛的一家公司，用户体验的“教父级人物”，咖啡连锁业的杀手级存在，竟然有人要挑战它？
是的，的确有一家公司要成为星巴克杀手，它叫85度C。
85度C成立于2005年，然而2008年就一举成为中国台湾咖啡连锁业的一哥，分店数量和营业收入都超越了星巴克。截至2009年11月底，85度C全球员工人数已达6 700人，其中中国内地员工就占了4738人。85度C在中国台湾有324家店面，在内地有85家。
可以说，85度C自创业初，就以星巴克为挑战对象，首先在中国台湾打响“土洋大战”。
85度C的决胜之道也比较简单，就是发动了一系列强悍的应用创新，以更加本土的用户体验，对阵用户体验教父星巴克。
首先是平价体验。85度C的创始人说过，公司成立之初便是希望以五星级的产品、三星级的价格，普及世界各角落。相对于星巴克的高端路线，85度C走的是平价路线，它以优质原料制作咖啡和糕点，但价格却比星巴克便宜三成。最便宜的咖啡只要8元，面包价格从3元起，蛋糕5元起。
为了制造“让消费者被你电到”的感觉。成立之前，85度C已对中国台湾的五星级酒店和星巴克咖啡供给作了一番摸底调查，把口碑最佳的那款咖啡豆从代理商那里谈下来，作为85度C的 “明星咖啡产品”推向市场，广告词就是“五星酒店的咖啡在85度C喝得到”，而且价格只相当于星巴克二分之一，就这样，85度C先培育了一群咖啡粉丝。
其次是本土化体验。85度C营业时间是通宵营业，这样作为深夜下班、唱KTV和遇到紧急事件的消费者提供了便利。而且，85度C的面包全部会在凌晨4点销售，即使早晨5点就要出门，那么你也能吃上热腾腾、新鲜可口的面包。
考虑到都市人群快节奏的生活方式，85度C并不像星巴克那样，鼓励用户坐下来慢慢享受咖啡体验，而是主打外卖的战略，它有90%是外卖，其70%的盈利来自于顾客外带消费。
第三是环境体验。与富有“文化咖啡”之称的星巴克整体墨绿的欧式风格设计相比，85度C强调从视觉、听觉、嗅觉、味觉等几方面，营造出一种气场：平凡、简单有活力。走进85度C，蛋糕和咖啡的香味扑鼻而来，整个环境的基调简约整洁，墙上挂有主厨的照片和简历，耳边环绕的是中国台湾年轻代歌手的轻快音乐。
85 度C采用“前店后厂”的运营形式，每个分店都配置了一个开放式厨房，消费者可以清楚地看到从配料、定型、烘烤直到出炉的整个进程，制造中国消费者更喜欢的放心体验。
85度C的选址也很有意思，基本上都在主要城市的核心商圈，而且绝大部分店面开在星巴克对面。和星巴克的豪华店面不同，85度C的每家店面都很小，座位也不多，20多平方米左右就可以开一家店，店租成本只占营业收入的25%左右。
第四是大力发展咖啡之外的高利润产品，比如烘焙产品。优质低价的烘焙产品是85度C的另一撒手锏，其营业总额中烘焙产品比重已经占到一半。
第五，用芯片业的SOP（标准作业程序）做蛋糕，极力减少浪费。85度C 导入了高科技的精密生产步骤，做到连一抹奶油都不浪费的境界。它有一套专门的中央厨房，公司会将每家分店的损耗率纳入奖金系统，鼓励分店的主厨降低物料浪费。这样，分店的厨师会主动进行损耗管理，他们会根据前一天的销售数字做蛋糕，仅此一项，就省了不少钱。
85度C强大的信息系统也让“数据挖掘”成为可能，这在过去对咖啡店这种传统企业绝对是一件不可思议的事情。比如，85度C的产品有长销款和促销款，创新速度是每45天推出4～6款糕点产品，6～8款面包产品，夏天还要开发各类饮料。货架上多达100多款的面包蛋糕产品，接受来自消费者的“投票”。依据销售数字，有的新品可以转入常态销售系列，也有的惨遭淘汰。而这将与主厨老师的奖金直接挂钩。
85度C的应用创新，不仅系统化，而且具有可复制性，可持续性。
一个星巴克杀手就此诞生。
