李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。艾科卡在大学是学工科的，刚进入福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞销售，喜欢和人打交道。他认为销售一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80%的款，然后每月付56美元，3年还清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而极大地刺激了市场需求。不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性能强、价格低的“野马”轿车的生产和销售，结果这一仗大获全胜。1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁，在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成功招致嫉妒，1978年7月，福特二世解除了艾科卡的总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是不要受聘于其他公司。艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回生之前，自己的年薪为一美元。
◎艾科卡的用人方法
艾科卡认为，管理就是发动他人去工作，方法首先就是应该去与属下交谈。一个企业运转得好，就是那里人发动得好，而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
其次，就是要实行严格的季度检查制度。每三个月艾科卡就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处：不断制定自己的目标；使人更有成果，就要充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强调职员与其上司之间的对话，促使他们沟通思想融洽感情，增进了解，改善关系。
再次，要不断激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭了他的进取精神。
此外，不能随便变动职员的工作，因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。最后，最重要的是作为一名领导无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去干，下一级再鼓励他的下级去干，领导绝不越位去干本应属于下级干的事。以上就是艾科卡享誉世界的用人方法，在实际的工作中，善于用人的人将收效颇丰。
◎假如你是管理者
假如你是企业的管理者，那么你要如何用人呢？与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，善于用人的管理者事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个方面的含义：第一，按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响企业发展。第二，要了解你的员工，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要与职能相称，量才适用，适才所适。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能条件的机会，不要强人所难。这样既能避免大材小用，造成才力有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
高明的领导者在管理人才时，总是根据员工的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？因此用人需根据偏才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意志做事，能做到这点时，他就很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事理，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个领导人才能真正称为伯乐。
做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使企业形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高企业工作的整体效益。一个企业要想充满生机，前提是人人有其责、事事有人做，时时见效率——而这正是因事设人的益处。
英特尔公司具有著名的多元化用人方法，这是建立在对员工的尊重与信任基础上的人员配置。英特尔是一家高度全球化的公司，雇用来自不同国家的员工，因而英特尔内部会有相应的培训课程来教员工如何与不同国家、文化背景的同事沟通。比如英特尔的中国员工要学会同美国、菲律宾、新加坡等国的员工进行交流与共事，这就需要去了解对方的文化。同时，英特尔中国也会为许多其他国家的员工上一些培训课程，让各国员工了解中国的文化与中国员工的行为模式、习惯等，教会他们如何与中国的员工共处。
