1999年9月号的美国企业家杂志《RED HERRING》上，选出了当年的“十大杰出创业者”，其中一位是日本人，叫三木谷浩史。他就是日本最大的网上购物广场“乐天市场”的创始人。
乐天市场开始正式营业是1997年5月，发起时只登录了13家店，现在登录商店数达2000多家、登录的商品达进20万种，每月的网页展开数达9000万页，月销售额平均达5～6亿日元。
一个小公司开发的购物广场获得如此巨大的成功，不能不引起大家的注目，各路媒体纷至沓来，没多长时间，他被捧成了神，乐天的创业也成了神话。
从灾难中勃发
据了解，“乐天市场”创始人三木谷浩史1965年出生于日本兵库县的一个普通家庭，23岁时他从日本一桥大学商学院毕业后进入日本兴业银行，1991年取得公费留学资格到哈佛大学攻读MBA。在哈佛经济学院获得MBA学位后在日本兴业银行金融开发部担任企业兼并和收购工作，其间曾担任某些大企业的投资顾问。如此辉煌的履历给三木谷的头上罩上了一圈神秘的光环。
但这些都是外在的条件，决定性的东西在于自己的内部的变化。赴美留学期间，哈佛经济学院敬重创业的传统，使他感受到了不同文化的冲击。在那里，一般的看法是：一流的人才有自己的公司，次一等的才去企业咨询公司或一流大企业。这种文化的冲击打开了他的眼界，给他埋下了创业的种子。
回到日本后他回到兴业银行金融开发部，这个工作成了他积累经验和自己的关系网的好机会。这期间，有一件事触动了他，1995年一场阪神大地震改变了他的人生规划。在日本的阪神大地震中他的叔父和叔母双双遇难，看到了这幕惨剧的他，感到了人生的无常，也促使他做出了尽早实现创业志向的决定，产生“必须在有生之年试试人生的可能性”的念头，于是毅然辞去银行工作。1995年11月在他进入而立之年的时候，他跨出了日本兴业银行的大门，开始了创业的搏击。
1996年春他开始考虑利用因特网创业，当时正是许多大企业的电子商务广场遭到失败的时期，人称“电子商务的冬天”，还有人说电子商务不适应日本国情等等。他坚信：“因特网改变了人的交流，改变了信息的传递，最终也将改变现在的经济运行”。
他先从大企业失败的例子着手研究，研究来研究去，“结论非常单纯，就是电子商务广场提供的信息太无聊。信息很旧、也没有好商品，光是罗列在那里，看不出想卖的愿望，如果能解决这一点，这买卖肯定能做。”
由于大企业的电子商务网站过分重视电子决算等技术问题，商品登录方法也很复杂。网页上充斥着无意义的图形使购买者讨厌；由于制作网页需要专门技术，商店里商品的更新，要求助于专家，往往更新一件商品要1、2个月。大企业对于自己的缺点即使意识到了，改正也很费时间。
要解决上述问题，有三条路可选，一是购买现成的商务系统；二是委托别的公司开发；第三是开发自己的系统。但是，购买别家的系统，半年才能更新一次；委托别的公司开发，又难于对应顾客和店家的多种需要。三木谷决定开发自己的专用系统。这条路是一条风险最大的路，耗资巨大、前途难卜，也是一条最理想的路，因为“自己开发的系统可以每天去改进强化它的功能”。下定决心，1996年的下半年，他找了三位系统设计师。
1997年，白手起家的三木谷创建了“乐天市场”股份公司，当时只有6名职员。10年后的今天，当年的那家小公司通过收购、并购多家公司，已发展成为一个拥有4500名职员，网站拥有2.6万网络零售商，注册用户达4700万（这一数字约占日本总人口的40％），并集在线书店、旅行社、银行、商店为一体的集团公司。即便在日本经济萧条的2008年，公司净销售额仍增长了16.8％，达2500亿日元（约合24.7亿美元），其中“乐天市场”购物网站年营业额达920亿日元，增长20.2％，为公司2008年度获利贡献260亿日元。三木谷的身价也随之暴涨，他几次入选《福布斯》全球互联网富豪榜。
向战国时代经济取经
三木谷浩史创办乐天的缘起，跟日本战国时代“乐市、乐座”的制度有关。“乐市、乐座”是织田信长、丰臣秀吉时期所推行的经济政策。这项制度废除了独占贩卖、不课税等商业特权，并开放给所有人都能加入经商，形成一个自由公平交易的市场。这在当时是一项极富远见、划时代的经济革新政策。这样的制度，正是他进军网络市场所秉持的理念。
当时，在日本的实体市场要开一家普通的店面，通常每个月要收至少三十万日元的费用。他在创办乐天时，引进固定收费制，每个月固定月费压到五万日元，大幅降低有意在网络上创业者的门坎。等到市场规模壮大之后，再将固定收费制转变为利润制。这样的做法，让每个人都能轻松当老板。
零售成就伟业
创业绝不是凭着一股血气可以做到的事，需要敏锐的目光、不懈的努力、辛勤的工作。敏锐的目光是说，善于从经济现象中捕捉成功的机会，它来自不断的信息收集与分析。三木谷先设立了自己的企业咨询公司，有趣的是这是一个吃张口饭的公司，主要从事企业间代理交涉业务。靠着往昔的人际关系，他代理了一些大公司的业务，但付出也是巨大的。在第一年里他平均每天的睡眠时间只有三小时，商场上的讨价还价、有一说十的运作，也是沉重的精神负担。所幸1年的艰苦奋斗，成果斐然，他终于有了自己的创业资金。
对“乐天市场”的巨大成功，有经济学家认为是因为它从一开始就具有一个非常独特而清晰的经营模式，即“乐天市场”为零售商提供一个虚拟购物平台，并向他们收取固定费用，但自身并不参与经营。
三木谷也曾在其2007年出版的《成功的法则》一书中说，这种经营体系的优势在于它能够激发零售商的竞争意识，“他们（零售商）会思考展示商品的最佳方式……如何迅速处理顾客对商品的反馈，这些都能促使他们不断改善经营方式”。同时，三木谷也认为，公司一直奉行并采取收取较低保证金的策略，也吸引了众多零售商的“加盟”，从而让“乐天市场”逐渐发展壮大，成为日本最大的在线零售市场。而2008年因为日本国内经济不景气，也使得人们在消费时愈发谨慎，而网上购物提供的商品相对而言性价比较高，这使得人们更加倾向于网购。事实上，尽管已在日本取得不俗业绩，但三木谷并不想停下脚步。他的下一个目标是打入海外市场，最终建立一个经营体系，使得人们可以在全球任何地点合法出售或购买任何商品。台湾是乐天海外第一站，接下来，中国及其他亚洲国家都在插旗范围内。三木谷说：“台湾和日本消费习性相近，网络购物环境也成熟，是乐天的首选。”
乐天是怎样成功的
三木谷凭着直觉进行了以下4个假设：第一，互联网将会更加简单、更加便利。第二，互联网将会大规模普及。第三，日本人将适应网上购物。第四，互联网将会改变物流方式。这种假设在现在看来是理所当然的事，但在几年以前是很难想象的。
针对其他购物城提出的“把邮购杂志制作成网页”的理念，三木谷采取了“网上特许经营商务”这种全新的概念。开展特许经营，首先要有人人都可以简单制作和编辑的网络系统，其次是招揽客户，用品牌效应吸引众多的用户。为使商店经营走上轨道，必须对特许经营店提供专家指导。具备了这些条件，生意才会红火。
他认为商业可以分为两种。一种是“战斗型商业”，一种是“战争型商业”。这两个词只是用来描述商战的。所谓的“战斗型商业”是指依靠积累，在局部战斗中取胜赚钱的方式，而“战争型商业”则是通过占有60％以上的市场份额赚钱的方式。软件的运营系统（OS）便是“战争型商业”的例子。创业企业很难开始就以战争型商业出击，以战斗型商业开始，逐步成长为战争型商业模式，是他的目标。
为了达到目标，三木谷引入了固定收费制。当时的大企业一般采取的是每月收取30万日元的开店费，然后提取10％以上的销售利润。而三木谷浩史将月费控制在5万日元，预收半年的费用。这样就有了30万日元的预付款，如果有10家公司加盟，就有300万日元的进帐，形成良性现金流。以后随着市场的扩大，逐渐向收取销售利润的形式转化。从固定收费型向收取利润型转变，是他经营的一大策略。
另外一种经营策略是，刚开始时不对产品分门别类，等到数量增多时再开展专卖经营。比如乐天书市，乐天旅游用品专卖等等。
乐天要取得最后的胜利就必须实现“一站购全”。现在乐天经营着300多万件商品，可谓应有尽有。但是商品种类还不够完全，所以，三木谷今后的目标便是实现真正意义上的“一站购全”。
三木谷浩史认为，想做就要马上去做，“人生，连一次后悔也不要留下！”。他在1995年先创办了一家顾问公司，两年后正式创办乐天市场。乐天市场开张后3个月，只有13家店，一年后增为200家，此后即呈倍数成长。目前，有6万多家店在乐天市场开张，上架商品超过2500百万种。乐天是怎么做到的？2007年10月，三木谷浩史在《成功的概念》一书中，讲述了他的经营之道。
三木谷浩史在书中表示，乐天能够快速成长的原因，主要有五个秘诀：一、不断改善，不断前进；二、把专业做到彻底；三、假设、实行、检证、系统化；四、达到顾客最大程度的满足度；五、速度、速度、速度！
