由于早在赛特公司时，南振岐就已经进行过爱普生代理的相关工作，业务相对比较熟悉，因而他首先将目光投向了爱普生。但是在同爱普生高层交涉的过程中南振岐才知道，爱普生的代理权早已被赛特公司拿走。现在隶属于工联公司的南振岐早已离开赛特公司，而且根据当时爱普生同赛特的相关协约规定，在兰州地区只能由赛特一家作为爱普生的销售及服务代理，这也就意味着南振岐在近几年中基本没有机会拿到爱普生打印机的代理权。
公司的变动，让南振岐无缘爱普生。然而他是否就会因此而放弃做销售代理呢？一个刚刚起步的公司，若是能得到诸如微软、爱普生、惠普等国际大公司的代理权，在市场的占据上定能增色不少，同时也能近距离地同这些大公司接触，感受这些大公司的营销管理以及企业文化和特色，也会在很大程度上促进自己公司的发展。
争取爱普生代理的失败，让南振岐着实郁闷了一番。而正在此时，惠普产品在市场上逐渐声名鹊起，惠普打印机、绘图仪、计算机等的销售状况均相当良好，也在这时，南振岐较为完整地接受了有关“服务外包”的概念。比照惠普，南振岐静下心来思考关于工联的未来，他看到了希望之所在。
南振岐的希望，就是要做惠普授权服务中心。
做惠普授权服务中心，南振岐有他自己的考虑。虽然自己成立的是一个电脑公司，但是他不满足于将公司的业务仅仅停留在电脑硬件的经营上，就如同他对工联的定位一样，工联公司要做成一个“高起点、高速度、高效益”的“三高”公司，更要做成一个“高新技术公司”。
要做到高技术公司就不能不涉及软件行业，以及外包服务业。服务业外包指从事服务业的企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使其专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。在计算机行业，服务外包往往是企业将自己的售后服务外包给其他专业企业来做，以提高自己的核心竞争力。
当时从全国范围来看，外包服务业刚刚兴起，但是兴盛的趋势日渐加强，南振岐以自己敏锐的洞察力觉察到做电脑售后服务有着广阔的前景。但是要获得一些大企业的服务外包，必须拥有一定的资格。由于惠普当时在全国计算机行业来讲售后服务做得很好，南振岐便将目光投向了惠普；同时经过一番考察，他了解到惠普当时在兰州地区并没有明确合作的代理商。南振岐看到了机会所在，于是，一场争取惠普代理权的竞赛开始了。
1996年的南振岐还相当年轻，遇事总有他年轻人的解决方式。在确定了要争取惠普兰州代理之后，南振岐便思考着要怎样进行申请。当时并没有像现在这样完备的联络及交流方式，南振岐就去向惠普的营销部门一一打听，询问他们这种所谓的售后服务，也就是后来的“服务外包”应该怎样管理，服务部门的管理人又是谁，怎样跟惠普总部联系等。
依靠着这样的执着，南振岐几经周折终于找了负责惠普销售代理的部门。他并没有像现在一样打“飞的”上门协商，而是很质朴地先写申请书，写公司的介绍，再把所有的材料邮寄到上海。
把申请材料投进邮筒时，南振岐心里一点底都没有，他甚至不知道这份材料能不能被收到。但是对于那时候的南振岐来讲，这已经是他能做的全部，剩下的只有听天由命了。
等待的日子着实难熬，在忙碌中南振岐甚至开始说服自己相信那封申请材料已经石沉大海，或许他应该重新调整思维。
意外，总有那么多意外让南振岐惊喜。在邮寄了申请材料的几个月后，一天，南振岐收到了一份来自惠普的文件，是当时惠普主管服务运营的经理刘桦签署的，文件内容居然是同意南振岐关于惠普授权维修中心的申请！苦苦等待终获喜果，南振岐不知道用怎样的语言来描述当时的心情，但是从他的缓缓谈吐中，我们可以感觉到他当时的激动和兴奋。
然而随文件一同寄来的还有惠普关于授权中心的各项要求，比如对服务中心的考核、资源的配置以及人员组成等。当时最为紧急的便是店面的改变，既为惠普授权中心，店面必须与惠普保持高度一致，要做诸如灯箱、柜台、维修间等大的变动，并且还必须经过惠普公司检查之后方可运营。
店面的装修过程紧张而又忙碌，公司本来资金不充裕，因而在装修过程中南振岐总希望用最少的钱做最多的事情。装修结束后，在给装修公司结账时，南振岐发现他们确实用最少的钱做了最多的事情，虽然有不尽如人意的地方，但是总还是完成了这项工作。
在完成了装修、标识整改、人员储备后，原惠普西北西南片区经理王义上门验收。装修虽然简单，最终也通过了验收。此后不久，南振岐就接到了参加惠普培训的通知，于是他带领司玉斌及常乐一行三人代表工联前往惠普总部参加惠普服务培训。
失掉爱普生代理权之后，南振岐终于牵手惠普，并且在后来的发展之路上一直同惠普保持着良好的关系。南振岐在回忆那次培训过程时讲到，正是那次培训，让他感受到了惠普作为大公司的气概，让他觉察到了自己公司同大公司的差距。也是在那次培训上，南振岐靠着他的勤奋努力获得了惠普服务工程师和协调员的认证，并在最后的结业典礼上获得了唯一的“最佳优秀学员”的称号。
培训结束后南振岐回到工联，成立了兰州第一家惠普授权服务中心，而且也是兰州第一家电脑服务中心。在后来的发展中，工联的服务外包越做越大，并始终与惠普等企业维持着良好的关系。因为南振岐及工联团队的敬业精神，1996年年底时，惠普举办了一个奖励大会，在会上对惠普销售及服务业绩最好的几个代理商进行了表彰，南振岐及工联公司名列其中，工联显现出了其在计算机服务业中的优势。
聆听程天纵：初建企业文化
“1996年，我们取得了惠普代理权，服务工作做得相对比较好，然而年终时却发现，我们是唯一一家亏损的服务中心，这让我意识到，服务中心必须在管理的规范化流程上重点突破。同时，由于聆听了一场程天纵关于企业文化的讲座，我茅塞顿开，明白了企业文化才是企业核心之所在，于是我下决心建设工联企业文化。”
——南振岐
成立了兰州首家惠普授权服务中心后，工联公司再次步上正轨。由于南振岐同时还是工联公司的经理，他的主要工作是惠普产品的销售和公司的管理，所以有关惠普售后服务的具体工作就下放给了与他一同参加过惠普培训的司玉斌和常乐两人负责。
一段时间之后，南振岐问司、常二人经营情况，二人的回答是：“做服务还是有钱赚的嘛！”南振岐也就放手让他们继续做好惠普服务。然而，从1996年年终的财务报表中南振岐才发现，虽然公司一年承担并完成了无数的售后服务及维修工作，但是公司账上根本就没有任何盈余，反而还赔了钱进去。
兰州惠普代理服务中心成为第一家赔钱的服务中心。
这样的结果让南振岐一头雾水。兰州惠普服务中心的工作有目共睹，1996年年底还被评为了优秀代理服务中心，业绩这么好怎么会成为惠普在全国四五十家服务中心中唯一亏损的一家？南振岐左思右想想不明白。
年终时，照例所有的惠普授权服务中心都要回总部开年会汇报工作等，南振岐也带着这样的疑问回到了惠普总部。见到别的授权中心的人员时，南振岐便拿他所遇到的问题请教别人。在一番问询之后，南振岐找到了问题的症结所在：管理规范性！
当时惠普售后服务的基本流程是：用户反映问题，若能上门维修或带到维修中心维修，便就近维修；若是故障严重，便需先将设备运回维修中心，然后由维修中心统一送回北京总部维修。维修中心只收取少量的劳务费。
这样的流程表面看来没有丝毫破绽，也相当清楚，然而就是这样简单的操作流程在实际运用中出现了很多的差错，而对出现的这些差错或意外，当时的惠普没有妥善地处理，相反，却有相当严格的惩罚措施，就是这些惩罚措施让工联吃亏不少。
具体来说，比如要换一个惠普的硬盘，按照惠普要求一个月内就要送到北京的库房里，但是由于交通、数量还有别的原因，比如说，当时故障设备通过航空寄送的方式由兰州发往北京，南振岐可能很早就将设备从民航局寄出，然而民航局并不是随时都进行包裹的运送，可能得等这一条线路上的包裹达到一定数量时，才进行统一寄送，工联员工也就没能在规定时间内将硬盘送到北京的库房中。按照惠普的规定，维修一个硬盘会给中心几百块的维修费，但是如果延时了，可能就会罚几千块钱。一年下来，由于备件返仓延时，惠普给工联开的罚单比他们应得的维修费还高出了许多，难怪工联会赔钱。
明白了其中缘由的南振岐生气了，这样的规章制度早在他跨入惠普时就应该让他知道，但是当时的惠普区域经理，甚至整个惠普的运营部门没有一个人告诉他有这样的状况。在年终总结会上，南振岐很激动地说道：“为什么惠普有配件罚单不能及时通知我们，让我们提前改，而是半年后在我的追问下才知道是这样的结果？”
南振岐的疑问实际上也道出了作为惠普这样一个大企业、大公司在管理制度透明化上的缺陷。然而南振岐也感谢这次经历，让他从那时开始就对服务的规范和流程予以重视，对公司管理的制度化、透明化予以加强。在会上时南振岐就向其他的维修中心取经，然后结合自身特点制定相应的监控措施，通过各项表格达到对服务程序每个节点的监控，并且树立所有维修人员的责任心，让他们在规范的流程中完成服务工作。
南振岐回忆1996年代理惠普时，最先学到的就是管理的规范性。后来惠普公司每年的服务流程都会发生变化，工联也及时地根据自身的状态相应地改变服务流程，使自己的服务之路同惠普的服务理念相一致。南振岐说，这就是适应的结果，因为你不规范就可能拿不到钱，就会受到惩处，还会吊销你的从业资质。这么多年南振岐能从一家服务中心做到甘、青、宁三省区及西北五省区，靠的就是这种与公司相适应的规范化管理，以及多年来的经验积累。
在那次年终会上，南振岐因惠普赚钱自己赔钱而沮丧，但会上却发生了另一件让他获益匪浅的事情，那便是聆听了当时美国惠普中国区总裁程天纵关于企业文化的讲座。
程天纵，1996年任中国惠普客户支持部总经理一职，1982年加入惠普，为惠普核心元老之一，擅长以文化治心。
在惠普年终总结会上，程天纵给所有的惠普员工作了一场关于企业文化的讲座。听完讲座后，南振岐如梦初醒，他所讲的企业文化不正是自己每天所思考的关于公司进行长足发展所必需的东西吗？南振岐在回忆听讲座的过程时这样讲道：“一个人在一个公司做事情，天天接触管理制度那些事情，但是制度这个问题是很不全面的。比如一个员工犯了事情，我就会扣你罚你，如果做得好了就奖励你。但是在一个公司来讲，优秀员工和素质较差的员工总共就占整个人数的20%，还有80%的人表现适中，业绩既不冒尖，也不突出，遵守公司的各项规章制度，早上8：30上班，他8：20就到，中午12：00下班，他12：01再走。这些人就在办公室里看报纸喝开水，不会违反公司制度但是也不会主动承担公司的责任。企业文化就是一切以公司的发展为目标，工作就是要把事情做好，该做的尽一切努力完成，不该做的立马放弃。不论是科研、技术、销售都要把自己份内的工作认真完成，这样才能算是一个合格的员工。”
一番仔细思考之后，尤其是在对工联所出现问题的分析过程中，南振岐逐渐意识到，工联在管理中似乎缺失了某样重要的东西，而这又是一个公司、一个企业要获得长足发展、可持续发展所必需的。南振岐陷入了焦虑中，作为工联的创办人，他承担了比别人更多的责任。此时的工联在南振岐看来已经不单单是一个让他赚取利益的公司，一个供他施展才华的平台了，更像是一个亲人，一个他付出心血慢慢培养起来的孩子。而现在，孩子似乎长大了，但是长大之后的路该怎么走？听完讲座后，南振岐恍然大悟，这不就是曾经困扰自己并最终促使自己离开国营单位自主创业的原因之一吗？这不就是他苦苦追寻而不得的东西吗？他所缺少的就是能够把整个公司统一起来的企业文化！
通过这个讲座南振岐意识到，有企业，就有企业文化。企业文化没有有无之分，只有优劣之别。一个企业在创业和发展过程中，不管是否意识到，其内部都必定有一种在特定条件下形成的文化因素在起作用，影响着企业的行为，这就是企业文化。
优秀的企业文化是企业在成长过程中不断塑造和完善的结果，一经形成，便会产生十分积极的综合效应。它有导向作用，能引导企业和职工为实现崇高的目标而奋斗；它有约束作用，能以无形的准则，规范企业职工的理想和行为；它有凝聚作用，能以巨大的心理引力，把员工紧紧团结在一起；它有激励作用，能激发出职工内在的积极性和创造性；它有辐射作用，能在社会上产生极大的影响，推动社会文明的前进。
每家企业都有其独特的企业文化，也正是文化的独特性才使自己的企业同其他企业区别开来，彰显出企业独有的个性。而此时的工联，最缺少的就是这一部分，南振岐下决心要建设属于工联的企业文化！
重整旗鼓：让梦想变成现实
“上苍从来不会亏欠任何一个勤奋的人，更何况是这样一个勤奋的团队，工联人的付出终于获得了丰厚的回报。工联发展的90年代中期，正好又赶上了信息技术应用发展的大好机遇，西部的行业如铁路、电信、电力、邮政、银行、保险等对IT产品及服务的需求量激增，这也为工联的发展提供了良好的机遇和社会环境。工联在运作过程中，以不放弃任何一个客户为前提，并紧抓行业大客户，通过全心全意的服务来提高这些客户对公司的满意度，努力做到‘做一个满意一个’，并使他们成为我们的回头客。”
——南振岐
龙得礼服厂的订单，让南振岐以及工联跌了跟头，这件事情由于没有强有力的规章制度及合同作保证，责权不明晰，大批款项无法收回，最终不了了之，在让南振岐他们心力交瘁的同时，更让他们见识到了市场的残酷，以及经商过程中对全局及细节的把握。俗话说“失败乃成功之母”，第一笔订单虽然完成情况不尽如人意，但是南振岐还是从这笔订单中学到了很多以往不曾学到的东西。尤其是在商业交涉中，南振岐逐渐领悟到了“商业规则”的重要性，这也使得他在之后的客户交往中，少了些意气用事而多了些“心眼”。
有了第一笔订单的前车之鉴，南振岐在后来的业务拓展中，坚持稳扎稳打，凡事三思而后行，遇事也顺利了不少。凭着南振岐及整个团队的努力，工联发展迅速，尤其是在取得了惠普销售代理权之后，销售业务增长迅猛，成绩斐然。
惠普代理过程中也出现了诸如管理流程不规范而导致公司收益受损的问题，经过南振岐的调整，惠普服务中心也正常运转，逐渐转亏为盈，并且连续获得惠普总部的嘉奖。
南振岐重整旗鼓，让梦想变成现实！
由于创业初期的艰辛，在工联创立之初的三年中，南振岐事事节俭，不仅出门不舍得买一瓶水，而且自己经营电脑却舍不得自己用一台。为了降低成本，他尽量少雇人手，而自己却要承担上至管理者，下至搬运工的各项工作。财务上更是简洁明了，所有的花费都计入当期费用，每年的利润都是纯的，账目非常清楚，没有长期拖欠账，而且给投资者的回报较高，得到了投资者的好评。正如南振岐所说的：“我始终认为，合格的经理和财务人员都必须做到日清月结。只有这样才对领导、对股东有一个清晰的、满意的交代。这也是公司文化中诚实、敬业的要求。现在回想起来，那段创业的日子真是令人感慨万千。那是一段艰苦、困难的日子，是团结、快乐而充实的日子，是诚实、敬业而有激情的日子。”
工联的前三年，营销状况良好。第一年也就是1994年，全员营销的策略让他们取得了人均产值达150万元的好成绩。所谓全员营销，就是指公司的每一位员工都是销售员，即使是兼职的会计也做了不少的业务。因此，每一位员工都获得了不菲的提成。每次完成目标任务后，当月按20%提成兑现，就是从原国有公司的不足中得出并一直坚持到现在的公司营销制度。1994年年底，工联向电力系统提交了一份超额完成任务的工作报告，并提前上交了电力系统的4万块钱分红，电力系统的领导非常高兴，工联也被评为先进。但对于南振岐来讲，最值得回味的不仅仅是分到了很多的红利，或是赚到了足够多的钱，而是体会属于他自己的成功。同时，他愈加地怀念年轻时憧憬依靠体育发展自我的时日。正是那些酷爱体育运动的时日使南振岐锻炼出了良好的体质，为他在工联超负荷的工作打下了良好的身体基础。
1994年，工联在繁忙、紧张与高压中完成了初步的腾飞，南振岐也逐渐摸索出了一套公司运作的方式方法。1995年，工联在一片祥和的气氛中不断前行。8月16日，工联成立一周年庆典，南振岐依然注重对公司的宣传，在庆典中对工联阶段性的成果予以展示，在举办公司成立庆祝大会的同时还举办了甘肃省计算机学术交流大会，地点依然选在兰州饭店，公司的知名度进一步扩大。1996年在南振岐的带领下，公司的发展较为规范，这一年工联最大的成绩便是做成了兰州最大的惠普授权服务中心。
每当完成一项业务时，南振岐总掩饰不住内心的喜悦，跟平常人一样，他也会对自己以及团队所取得的成就进行一番总结并予以鼓励。但是正如南振岐在学校就形成的习惯那样，他不擅长过分享乐，所以公司的庆祝活动总是在一种很和谐的状态下进行，比如请公司的全体员工在某个小店里边，促膝而坐，吃吃羊肉串，吃吃火锅，或者是和同事一起唱个卡拉OK，来庆祝这些小小的成功。虽然花费不多，但是却大大地鼓励了同事们的干劲，使得大家的关系更为融洽。在南振岐看来，正是这些小小的成功，奠定了工联良好的发展道路，这样一种和谐的公司环境、和谐的运作氛围让工联声名鹊起，很多厂商和单位慕名而来，亲自来兰州找工联商谈合作项目。工联本着诚信的态度认真对待每一个同其合作的对象，虽然有时付出了成本和代价，但却收获了市场的认可和声誉的扩大。
一直以来，南振岐都很重视人际关系网的培育和维护，而在这一过程中，最重要的一点就是诚信。这一点可谓贯穿了南振岐的整个创业生涯。
在销售上，由于资金有时很难到位，更多的时候是从厂家先赊货。比如说当时由于南振岐同北京海斯特公司有贸易来往，依靠个人信誉，工联就从北京海斯特公司赊购打印机。每次对方发货后，南振岐都会在接货一周之内将货销售掉，并在周五这一天将货款给对方公司打过去。这样的销售方案既解决了资金的问题，也扩大了工联的市场份额。但是商场上的事情并不能总尽如人意，遇到货物积压或是销量不旺时，南振岐为了按时还货款就会平价或低价将货物抛售出去，从而把货款按时打给对方公司。就是在这样的处理方法之下，南振岐建立起了良好的业界人际关系网，工联更在业界积累了良好的信誉额度。用别人的钱来周转自己的公司，成立之初的工联通过诚信经营获得了极大的发展。
在管理上，南振岐更是注重诚信为本。由于公司是挂靠电力系统的三产公司，每年必须给电力系统上交一定的分红，所以南振岐每年都会在12月31号将全年度的工作总结做好，并且对来年工作进行安排，同时将本年度的财务报表做好，按时分红。无论工作怎样繁忙，南振岐都会将这些涉及诚信的事情安排处理好。
企业一旦走上轨道，发展的后劲总是源源不断的。南振岐在商海中一旦熟练了其中的规则，接下来的路程就游刃有余了。1996年时，工联公司已经得到了极大的发展，南振岐适时地扩大公司的规模，在青海西宁创办了西宁伟思特科技有限公司。工联的步伐，不再局限于甘肃省，而是迈向了省外。
虽然仅仅是创业的早期，那个时候的工联规模有限，但是本着努力、勤奋、进取的精神，在工联发展的前三年，南振岐带领工联完成了很多大客户的很多大的工程项目，比如兰州铁道学院、兰州供电局、兰石化公司、兰州二十七中、兰州教育学院等许多单位的工程，而且这些单位也成了南振岐较为固定的客户。业务量的增加也就意味着公司效益的增加，在最初的三年中，公司资本的积累速度是非常快的，呈现出一派快速滚动发展的气象，员工的队伍也不断壮大，工联逐渐成为科技街、兰州市乃至于整个甘肃省知名的IT产品供应经销服务商。南振岐的梦想变成了现实！
