今天我们站在2013年的时间点上，我则认为传统企业必须触电，从长远看，对于传统企业的电商化道路我持乐观态度，但关键在于，要有一种归零心态。
电商近年来的快速发展，触动了传统企业，包括线下实体零售和品牌企业的神经，纷纷组队参赛，希望不要被这股大潮摔下，但我们看到的是，传统企业做电子商务的成功率低到不可想象。
电子商务这个行业到底是什么，是商业的表现形式呢，还是从根本上彻底改变了人们的买卖关系？
我见过零售业从批发市场走到连锁超市再走到专卖店的过程，所以我认为在线上也一定会经历从集市到商城，到小而专的品类专卖店，最后到品牌专营店，这个过程是一定的。
换句话说，你的目的是要从北京到上海，是坐火车还是飞机是一种选择，在没有发明飞行器之前你只能选择火车，就是说你只能到卖场里去买东西。但是现在有了飞行器，你可以乘飞机走，但不等于说飞机的优势一定超越火车，所以也不能简单地说电子商务的优势一定超越地面零售。人们很少从这个角度来考虑问题。
总的来讲，电商也好，线下零售也罢，只是一个消费者和生产商实现交易的流通媒介。顾客要买衣服，买洗发液，这个时候有若干种方式，有卖场、批发市场、打电话送货上门，现在又有了电商。每个媒介都有其优缺点，作为一个经营渠道的企业，你要想清楚：对于不同的用户，你在多大程度上满足了他的需求？
市场中领先的电商公司的构成在中国和美国有很大的不同。中国市场份额排名最靠前的电商企业：淘宝，京东，拍拍，当当，亚马逊中国，凡客，易讯，苏宁易购……除了苏宁一家以外，都是互联网公司。而美国电商排名最靠前的十家除了亚马逊，都是传统企业，包括零售企业和品牌生产商。
美国销售额最大的十家电子商务企业：
Amazon.com Inc
Staples Inc
Dell Inc
Apple Inc
Office Depot IncWalmart.comOffice Max IncSears Holdings CorpCDW CorpBest Buy Co
中美两国电商龙头企业，中国互联网企业占十分之九，美国则是线下公司占十分之九，这种鲜明不同的行业背景很有意思。
导致这种不同的原因主要有两个：
一是在过去十多年间，国内线下发展还有很多空间：开新店，进入三四线城市，以及跨形态的拓展，这是改革开放以来中国的市场红利提供的机会；
二是互联网在国内的发展比起美国大约慢了五六年时间，这里包括电脑的普及，网速，还有网上支付，物流配送等等相关行业，在中国都是过去几年才真正得到了迅速改善。
中国是个高速发展的社会，不像美国经济受到萎缩的压迫。人是被逼迫在角落里才会图变，我发展速度慢一点，但还是在扩张、还是在发展，所以我们没有切肤之痛。如果被逼到那个地方，会有从零开始的心态，这种心态在中国所有企业探讨做电子商务时都普遍缺失，总觉得自己有品牌优势，有现成供应链，有顾客认知，总觉得比那些什么都没有的小年轻从零开始有利得多。这就使企业过往的积累在迈向新行业时往往成为一种负担。
在晴朗天气时想到补屋顶的人少之又少，而现在不是下雨的时候，中国绝大部分的品牌还是在以每年20%的速度发展，对于他来讲电子商务是添砖加瓦的事。而在美国，因为整个经济饱和，线下销售甚至负增长，所以新的创业型电子商务再挤进来，就把传统行业逼到不进则退的角落了。
然而，电商行业的快速发展，特别是对传统销售的冲击，也使很多传统行业按耐不住，纷纷尝试触电，这种趋势大约在2008年前后就开始了，那时候我还在负责淘宝商城，就是今天的天猫，很多时候我们想要引进一家品牌企业，或者和零售商谈合作，他们都在表示要自己做电商网站。
在那个时候，我本人对此很不看好。我多次表示，每个企业都会有自己的DNA，要想改变这种DNA非常困难。这种困难不亚于空军和陆军在作战思维上的难以逆转，不花十年八年是很难改变的。
我喜欢拿陆军和空军来比喻线下线上销售的不同。虽然本质上都是将产品销售给消费者，但很多网上销售的维度是传统企业无法考虑到的。
当然，我很欢迎传统企业加入竞争，因为只有竞争才会有更好的产品和服务，从而推动整个行业的发展。几年下来，整个互联网的运营环境，人才培养有了很长足的发展，今天我们站在2013年的时间点上，我则认为传统企业必须触电，从长远看，对于传统企业的电商化道路我持乐观态度，但关键在于，要有一种归零心态。
当你进入一个全新的领域，必须假设品牌影响力是零，要带着温州人进入俄罗斯市场时的心态。
在开辟俄罗斯市场时，根本没有人知道这个品牌在温州有几家，这是个全新的市场。在这个前提下，去开辟个新品牌，新团队，这些都好说。前不久我还在和一家很著名的传统品牌总裁聊，他们想做电子商务，三分钟后我就和他们说：对不起，你们这个最好别做，运作不成。他们一上来就告诉我在全国他们有多少家直营店，现在有多少客人，他们是从我有什么开始，而不是从市场需要什么开始。
我们看到最近几年起，国美、苏宁，还有在华跨国零售企业，例如沃尔玛、麦德龙，都纷纷进军网络零售，很是热闹。越是在热闹的时候，越是需要冷静。
传统企业的电商路，并不比纯粹电商的坎坷和暗礁少。
这个时候你要想清楚，导致B2C电商行业在中国十年亏损的根本原因有哪些？你有没有能力解决这些问题，作为一家对互联网所知甚少的线下公司，你用什么办法来改变自己的DNA使之更贴近网络消费人群。也就是我在上面例子里提到的，如果你是陆军出身，现在要组建空军，你怎样去建立你的空御思维。
近期我们看到有不少传统企业投入大量人力物力做独立的电子商务网站，为什么总是吃力不讨好？
根本原因还在于他们对网上全新的生态圈不熟悉，不了解。因为他们已经在线下做了很多年的品牌、渠道、营销，有自己比较固化的观念，你很难让他们真的丢掉已有的积累去从零开始。
我们说网上有商圈，有网上房地产，这种房地产吸引客流的方式，客人逛店选购的习惯，有很多和线下不同。如果你不带着既有的经验去观察，真的从一个用户的角度去参与，去了解，其实不难，难的是传统企业很少有人能够真正回到零点，从那里开始。
举一个例子吧，商品的排列，卖场布局，这是任何线下零售的核心，一个布局的调整，要做很多规划、研究，通常一年最多两次卖场布局的调整，而每一次调整都是大动干戈，在沃尔玛，甚至有一个专门的部门负责这件事。为什么？商品在物理上有唯一性，花生是挨着啤酒放呢，还是和零食搁一块？网上不同，每天的排列组合变化，母子类目并排，都是很正常的，有助于销售的常规手段。
我个人认为传统企业做电子商务是大势所趋，但怎么触网，这是要根据每个行业，每家企业的不同情况区别对待。传统企业一定有很多互联网公司没有的优势或资源，但在一开始迈步时，不要从资源整合谈起，先学一下怎么看航空图，怎么了解气压云层，怎么读懂飞机驾驶舱的仪表盘，至少两三年后再来谈整合。
具体的说，对于传统企业的触电之路，我有几个建议：
1.借道。
借道在触电的初始阶段是一个好的切入点。
除非是像苹果这样强势的品牌，不然自建B2C网站很难做到足够的客流支撑。
电子商务有句行话叫做the winner takes all，即赢家通吃，这是因为网上没有地域上的制约，所以在每个领域，每个品类，最多也就2～3家能够发展存活下去。
比如，买机票去携程、艺龙。买图书去亚马逊中国和当当，而很少有消费者会因为要买李宁的衣服而记住李宁的B2C网站。再说，如果每个品牌都要自建一个B2C网站，那么消费者要记住几百个网站，这也不太现实。
这里还有一个对于传统企业有利的机会：现有的几家有些规模的B2C网站，都在做平台开放，都极力的邀请商家入驻，例如京东，亚马逊中国，凡客，当当，每家都在争市场份额，每家都要争取更多入驻品牌，入驻商品，这是特别好的发展机会。这样的情形有点像例如北京四环五环，有人刚刚建了一个新的商圈，地皮还很冷，没有人气，希望招商入场，一起把场子做热，对于传统企业来说，这是迈向网络销售的最好切入点。
通过借助现有成熟的网络平台，传统企业能够集中精力做营销、服务、物流配送，这是他们本来的强势所在。淘宝商城从去年下半年以来，传统品牌的销售急剧上升，我记得两年前男装品牌前十位有八家是淘品牌，今年我估计，线下品牌会占到其前十的80%。
2008年淘宝商城刚开始时，我们引进传统品牌很困难，那时和日本的优衣库谈合作，我本人得飞到上海，对方提了一大堆条件，那时候我和同事说我们要bend over。现在优衣库是商城服装的前十。不久前我看到报道，屈臣氏也把网上商店开到淘宝商城了。
网上最难的，也是最烧钱的地方就是拉客流，既然有现成的商圈让你马上就能做生意，为什么不从借道开始呢？条条道路通罗马。
数码家电零售企业是最早瞄准电子商务的，因为其产品标准化，单价高，价格相当透明，线上的冲击是最明显的。国美其实好几年前就成立机构做电商了，一直不太成功，做运动品牌的李宁也是最早触电的品牌公司，但它们的方向很清晰，就是和线上公司合作，到淘宝商城，到京东开品牌旗舰店，避免自身开设官网销售的很多投入和复杂。
2.收购。
传统零售业要介入电商，收购是一个有效的办法，好比国美收购库巴，苏宁收购红孩子，都是通过收购一家已具一定规模的电商公司而进入这个行业。
但收购以后，在相当长的一段时间内，你一定要有投资心态，而不是搞一家拆船厂，一买过来，就把团队、销售组合，一大推零部件全拆开了重新组装。
这里两个原因：一，你买来的公司其实还没有那么强大，它自己还在踉踉跄跄学步，经不起你的折腾；二，这一重组，就又把你的DNA加进去了。
如果你是一家网上零售公司，去买一家新公司，重组整合，没问题，但如果你是进入一个新领域，买公司是为了缩短你的发展路径，就不要一上来就看人不顺眼，就想动大手术。
3.新业态，新公司运作。
从管理的角度讲，允许不同业态下不同的做法，不同的经营文化，这是传统企业接触网络销售必定要过的一道关卡。传统零售强调执行，网络重视创新，你怎么去做好平衡。这好比家长养孩子，一个父亲，已经有一个18岁的儿子了，后面想添一个弟弟，他希望弟弟将来的个性特点要和这个18岁的哥哥不一样，那么你就一定不要让18岁的哥哥来负责带这个刚出生的弟弟。
以新公司新业态的基调来做电商，在公司的组建上，我建议传统企业考虑构建一只三角鼎的模式，即运用三个点的组合支撑去拓展这个新业务：
一是现有企业的一定比例的资金投入，加上品牌分享，生产或采购支持；
二是引入一家投资基金，借助资本的力量；
三是组建一支专业化的团队，给予足够的股权激励。
最好不要采取体内循环，即成立一家子公司或者事业部的方式，那样很容易陷入穿新鞋走老路的怪圈。
就我个人的经验分享，我认为传统企业做电商需具备三个心态：
一是要有归零的心态，并且要从网购市场消费者的需求出发思考问题；
二是要把做电商当做一次创业，适宜采用新团队。虽然从外面请人过来做电商，这个新人很难协调传统企业资源，也不会像老员工一样对企业和行业十分了解，有它的困难之处，但相比于从公司内部选拔，后者失败的可能性更高；
三是把电商当做一次投资行为，赋予它早期成长足够的自主空间，不要一上来就干预太多。
虽然传统企业的触电之路困难很多，过去几年除了苏宁易购，我们没有看到哪家公司有大的起色，但从长远来看，我依然对传统企业电商化的前景充满信心。过去十年，上帝给了中国互联网人士捷足先登做电商的机会，因此诞生了淘宝、天猫、京东等有影响力的企业，但互联网人士做电商十年，整体并不成功，模式单调重复，亏损持续不断。往前看，来自线下的实体企业，只要能够解决好新旧业务的相互独立互补，下决心更换自己的思维模式，更多的了解网上用户特征和需求，他们会有更大的后续实力。
这就是我提到的，做电子商务，对互联网的了解，对零售业态的把控，缺一不可。电子商务，电子加商务，到底哪个更重要，哪一个是形容词，哪一个是名词，是带电子色彩的商务形态呢？还是带商务色彩的电子业态？
请记住，这是一个双名词。
