苏宁的网上发展，并没有局限于线下的业务，而是很快迈向全百货化发展，这是一步险棋。因为这就意味着网上零售新业务没有多少现有采购经验和实力可以借鉴，但恰恰是这个战略定位使苏宁易购线上的运营，很早就摆脱了线下实体电器门店的束缚，得以真实的做到从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城。
近两三年，苏宁线上业务的快速发展，不仅给电商行业增添了不同背景的创业元素，更为其他传统企业触电提供了新的案例。
到目前为止，中国电商基本上都是由草根的互联网人士创建的，苏宁易购和中粮我买网，算是仅有的例外。在中国市场排名前十位的电商企业，除了苏宁易购，其他几家都是线上互联网公司，这和美国的情况恰好相反，美国排名前十位的电商公司，除了亚马逊一家是互联网出身，其他都来自线上企业。
我们也看到这些年来，国内许多传统企业，包括零售公司和品牌制造企业，都在尝试触电上网，但几乎都以失败告终。近日媒体报道线下家居大卖场红星美凯龙下大本钱投资，几百人的团队，做出的业绩是平均每天几万元，日均PV几千个，大概相当于一个10人团队的淘宝卖家的产出。
再早些，国美从2007年就开始进入电商，那时候我还在淘宝，国美就已经找上门来，有意和淘宝合作，这么多年下来，从进淘宝，到自己独立搞，到收购库巴网，折腾了一大圈，还是未见起色。
苏宁易购确实是后起之秀，该公司拓展网上业务始于2009年8月，一开始经营数码电器，很快拓展到包括服装、鞋帽、食品、图书的百货全品类，自营联营招商平台多位一体，2012年全年销售152亿，的确是一份不错的答卷。
关于苏宁易购的创始人张近东，他提出要做沃尔玛加亚马逊，以及不久前在2013年人大会上关于要加强网上零售税收管理的提议，媒体多有报道。
苏宁易购进入电商的聪明之处在于它的战略定位。
都知道苏宁线下是做电器零售出身的，但它的网上发展，并没有局限于线下的业务，而是很快迈向全百货化发展，这是一步险棋。因为这就意味着网上零售新业务没有多少现有采购经验和实力可以借鉴，但恰恰是这个战略定位使苏宁易购线上的运营，很早就摆脱了线下实体电器门店的束缚，得以真实的做到从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城。
这个战略定位值得所有传统企业借鉴，我不知道张近东和苏宁董事会的心路历程，从我作为一个第三方的角度观察，苏宁易购是唯一一家走新业务（渠道）新内容（商品类别）发展的公司，而不像其他企业那样，只想到把线上零售作为线下渠道的延伸。
开局决定结局，虽然苏宁易购在今天还远远谈不上结局，但至少它对其电商发展的战略定位，是一个高段位棋手的落着。
这样做的好处：利用互联网发展速度快的优势，拓展百货类商品类别。这些类别可以为苏宁现有的消费者提供相关消费服务，降低新用户获取成本，而且能够大大丰富苏宁作为零售公司的经营范围，进而获得更大的市场份额和更加广泛的品牌影响力。
苏宁用了20年时间建造起家电销售的实体门店渠道，如果想运用传统卖场的方式去拓展新的百货类目，至少要用10年以上的时间，它巧妙的借助互联网发展的方式，很快的在非家电数码类商品族群建立了自己的影响力。而且还避免了单纯做网上电器，线上线下难免渠道冲突，左右手互博的困难局面。
苏宁易购另一个值得线下同行借鉴的做法是对线上垂直网站的并购，即2012年下半年收购红孩子。
红孩子是一家资深的母婴类电商企业，从目录邮购起步，年销售在8～10亿人民币之间。苏宁易购利用红孩子资金短缺，经营不善的时机，全资收购，马上使苏宁易购在线上母婴这个重要的商品类目居于市场前三的位子。
这里最大的价值，一是消灭了一个潜在的竞争对手，二是节省时间成本，迅速壮大自己的实力。当然并购以后两家文化的不同以及由此引发的磨合，那是另外一个话题。
苏宁易购还在两年前高调进入线上图书销售。当时很多人不理解，认为图书是一个很小的商品类目，单价低库存周期长，况且已经有当当、亚马逊中国这么两家靠图书起家的对手经营多年，苏宁如何能够在这个领域有些建树？其实在我看来，苏宁进入图书不失为一步好棋。
图书销售本身未必能给线上的苏宁带来多少交易流水或者毛利贡献，但图书是标准化商品，单价低，读书群体又是网购人群的主力，这些特点使图书成为线上获取和吸引消费者非常有效的敲门砖。试想图书标价平均30元左右，线上大致7～8折销售，约25元，如果要比别人便宜10%，不过就是2元让利，一天卖一万本书下来，也就2万元，如果线上新用户平均每人100元的获取成本，这点钱就够买200个新用户，而且那些钱给的是互联网的广告商们，真正的消费者并没有得到实惠，苏宁易购借助进入图书领域，采取低价销售策略，可以只花很少的一点费用，就让无数购买用户获得实惠，借此产生许多新顾客，还能明显提升公司的价格形象，这应当说是一步妙棋。
作为受冲击的对手，由于当当、亚马逊中国在图书领域的销售体量几十倍于苏宁易购，通常不敢轻易应战。这里面有个案例就是2011年当当和京东的价格交锋。
当时我在当当，公司上市以后，京东商城也宣布要进入图书，并号称所有图书五折销售，我用了很大的力气，才说服公司同仁不要盲目应战。
当时当当内部的情绪是：我们是图书电商的老大，岂容京东这样轻易的撼动价格地位。
当然此种心情可以理解，不过仗是不能这么打的，因为当当图书一天15万张订单，京东5000张，硬拼下去，我方损失更大。我当时打了一个比方，这就好比对手在你的后院放了一把火，你可以努力救火，但总是被动的，火还是在你家。更聪明的做法是你暂且让火烧着，你也组织人到他家后院放一把火，他家的院子比你大，所以它一定比你更扛不住。
事实就是我们不去正面应对京东的图书价格挑战，反过来我们让商品部围绕京东销售最好的五十款手机、笔记本，组织货源，打擂台，口号是无条件比对手便宜50～100元，不管你是什么价，我无条件跟随，最剧烈的时候，一天改价五次，只两天下来，对手就偃旗息鼓了，原因很简单，这五十款是你最热销的商品，你如果要和我打价格，你销售量几十倍于我，你难以奉陪。如果不应对，你的核心商品你的价格形象就没有了。
苏宁易购进入图书，低价销售，在我看来就是一份市场营销策略。
我试图用下面这张简图来解读苏宁的线上发展战略：
这是一张四个坐标的图示。
在这四个坐标里，居于左下角的是线下苏宁电器，成熟渠道，现有销售品类，如果拓展到左上角，是实体百货店，熟悉的渠道，新的销售类别扩张。如果走到右下角，线上卖数码家电，用新渠道销售现有的商品品类。绝大多数实体零售企业在扩张时，通常会在左上角和右下角之间思考：要么以实体卖场的形式进入新的经营类目，要么把现有的销售品类扩展到网上。但苏宁的线上发展走了一条全新的路径——右上角！即以新的销售渠道经营新的商品类目。
耳目一新的感觉，这就是不走常人路的战略思考。这样一来，线上线下渠道冲突的问题不存在了，利用互联网做横向扩张有着地面覆盖无法比拟的时间优势，卡位成功的话，企业将能够一举从一家数码家电品类杀手的地面零售，发展成全百货经营，线上线下一体的大型零售集团，这样一来，公司品牌定位，顾客影响力和企业价值，一定和原来的线下苏宁电器不可同日而语。
当然这是一着险棋，因为这意味着苏宁易购必须在一个还不熟悉的战场（互联网），使用并不熟悉的武器（数码家电以外的百货）和对手厮杀。对于苏宁来说，这很可能是一场零合大决战。在为这份勇敢前瞻的战略喝彩的同时，人们自然也会担心其实际的执行能力，特别是对网络文化和电商企业管理的适应和运用。我们由衷希望苏宁在这个多年由互联网公司主导的电商领域，开创一片新天地。
