“当然，价格战有价格战的无奈，流量有流量的优势，规模有规模的好处，但做垂直电商细分市场的时候千万不要把规模作为追求的目标。”黄若说。
黄若表示，电商过去几年走了过山车，现在回到了相对理性的阶段。过山车之后，他看好三类电商企业：一是垂直电商，二是社会化电子商务，三是电商移动应用。
黄若认为，垂直电商存在机会，但要避免三大陷阱：一是不要做规模；二是要维持可持续的毛利率，两、三年后能自己造血；三是不要跟着人家走。
原文链接：http：//money.163.com/12/0724/08/875S9T9600253G87.htmlH.黄若：从没有公司是靠价格战成功的采访：天下网商许维口述：黄若发表于：2012/10/23现在的电商没有人谈供应链的优化，没有人谈运营的成本节省，只有疯狂的低价。
不管是线上还是线下，低价是零售商永恒的追求。低价和价格战是两个截然不同的概念。
低价是通过优化供应链，通过降低每个单位的销售成本，来实现比较低的销售价格。
举个例子：某款商品的进价是100元，销售成本是20元，最低的销售价格应该是120元，这种情况下如何实现低价？
第一种情况，买的量比较大，所以买的不是100元，而是95元。销售成本不动，所以最低售价应该是115元。
第二种情况，进价还是100元，通过优化销售过程，销售成本降为15元。这样产品的最低售价应该是115元。
第三种情况是，进价95元，销售成本15元，最低售价110元。
最低售价就是保证不亏本的价格。但现在电商的情况并不是以上三种，是购进价100元，销售成本20元，售价却是105元。这不合逻辑。
低价是来自于供应链优化，运营效率提高，降低单位的销售成本，在不亏本的前提下卖出商品。现在的电商没有人谈供应链的优化，没有人谈运营的成本节省，只有疯狂的低价。
价格战某种程度上是一种价格欺诈，各个商家有的先将商品价格上调，然后降价，有的是根本就没货，有的是只有一件商品。我认为这是一种欺诈。
低价一定是吸引用户的方法和手段，但是留住用户需要低价以外的其他东西。但这一点在中国电商中看不到。比如说退换货服务，吸引顾客的忠诚度计划。比如美国的亚马逊，79元钱天天包邮，即一个消费者一年缴纳79元钱，不管买多少东西都包邮。这是一个非常好的低价以外的吸引用户的方式。
当时我们在淘宝商城里做积分，消费者买得越多积分越多，我的想法就是让买家在活动的时候积分可以加倍，通过积分来吸引顾客。
从来没有一家公司能够仅仅依靠价格战而获得成功。只要给顾客一点甜头就可以实现短期购买量的提高，但这样的方式顾客沉淀不下来，没有意义。低价是吸引用户的一种方法和手段，但是不能仅靠低价来留住用户，还需要其他的东西。
电商玩低价的三个理由
为什么电商这么喜欢打价格战？
第一是用投资人的钱去烧市场规模，追求短期效应；
第二是整个电商行业不太善于做零售。如今的电商在品类组合、有效的市场营销、新品开发方面都比较欠缺。比如说母婴用品，电商只会卖奶粉尿片。线下零售店里奶粉尿片和线上一样是不怎么挣钱的，但线下店能够促销各种毛利比较高的产品，比如奶嘴、玩具等，用多种品类来覆盖消费者的需要。这样的方式不仅能增加销售，很多时候还能够增加顾客的忠诚度。有些产品顾客想不到，但你推荐了以后顾客会发现很好用，比如子母的监控器。我就没有见到电商在这方面动过脑筋，整天就是奶粉你卖180元，我卖170元。
第三，电商就像断不了奶的孩子，5岁了还含着奶嘴，这奶嘴已经没有效果和味道了，但他们含着踏实。
现在这种价格战若是不能有效地制止，我觉得有可能会毁掉整个电商行业。如果现在这种情况发展下去，经营者是亏本的，顾客是失望的，政府也会介入，行业会搞得乌烟瘴气。
我提醒大家注意，线上的价格战可以找线下竞争最激烈的行业来比较，那就是洋快餐，即KFC和麦当劳。他们两家竞争非常激烈，但并没有看到两家在打价格战，他们用不同的产品组合、新产品、发放优惠券、超值套餐、下午茶等方式进行竞争，但看不到价格战。
送给别人捅你的刀子
当你在打价格战的时候你就告诉了世界：没有最低，只有更低。你可以说你比前面的人便宜，但后来者也可以用同样的方式攻击你，他也可以说比今天的你便宜。后来者的规模往往比前面的人小，所以很容易用比较小的资金规模将前者的市场搅乱。我觉得现在是乱来了，好像价格战就是电商竞争的必然。
以前我们做线下零售的时候也用这方式，比方说前几年百货公司的买200送500、送300什么的，但现在大家已经不再这么玩了。只有电商现在还在玩这个初级的游戏。
第一，这钱是融来的，不是自己的，大家想当然地认为这个行业有一个漫长的亏损过程。
第二，在市场高速发展的情况下大家全都着眼于市场规模，很少有人真的从盈利的角度思考问题。其实规模做大了不一定盈利，因为费用不降不一定盈利。
第三，线上与线下有一个非常不一样的地方，就是线下有地理位置的限制，商圈是固定的。线上没有固定的商圈，因此考虑用低价将别的商圈的人拉过来，但是你可以这么做别人也能这么做，然后大家越做越乱。
在零售行业，我们不像国外，做低价是靠供应链的组合、供应链的管理；我们做低价、搞价格战是牺牲掉很多留住顾客的服务，现在的电商没有一家是在顾客的服务上做得很好的。
要学着弯道超车
京东、苏宁、国美等想做“商业地产模式”，他们的开放平台能不能做好，我持保留意见。即便做平台，也要看淘宝哪些地方做得不够好，那些地方才是机会，才是有可能弯道超车的地方。这就是亚马逊做开放平台时比eBay优秀的地方。亚马逊有云计算平台，有很多数据支持，有很强大的仓储中心，有很强大的库存计算体系，从用户营销上来看，在亚马逊卖东西比eBay更精准，成本更低。
如果我要做一个平台，我一定看什么地方我能弯道超车，你如果用跟淘宝一样的游戏规则做平台你是永远做不过淘宝的。
投资人问我一个问题：你认为腾讯和百度能不能挑战淘宝？我说没机会，他们已经试验了很多次了，腾讯和百度永远用淘宝的规则去挑战淘宝，这是不可能成功的。
有一点有趣的现象，如果是一家中国公司复制外国企业，这家公司在中国本土战胜外国企业是有可能的，因为有天时地利人和的因素在，能够战胜外国企业的水土不服。比如百度对谷歌，淘宝对eBay。但一个本土公司去复制另一个本土公司是没有机会的。
京东或者苏宁等想做平台的关键在于要改变做平台的游戏规则，淘宝并不是没有短板的，淘宝的短板就在于它的后端很差，它的供应链、库存、技术运营很差。可是京东他们没有在这个角度去思考问题，总是考虑淘宝有2亿用户，他们也要做到3000万用户作为抗衡的基础。
原文链接：http：//i.wshang.com/？p=17001I.对话黄若：B2C的泡沫和未来来源：亿邦动力网责编：王一粟发表于：2012/11/21
【编者按]2012年的电商忽然陷入沉寂，多家B2C陷入并购、关张传闻，星光暗淡。
两年前，这是难以想象的场景。那时的电商只恨没有时间讨论未来，投资人趋之若鹜。稍一努力，N个上市公司呼之欲出。
B2C的浪潮真的已经过了么？著名零售实战派专家、天猫创始总经理黄若向亿邦动力网详解了B2C的困境实质与未来趋势。
【对话]
资深零售专家/天使投资人黄若
亿邦动力网主笔张大红
电商失败是因为X-Y＜0
亿邦动力网：一年前你说过，整个中国电商十年都是失败的，如今你的看法发生了改变吗？
黄若：我的这个判断并非悲观，更不想打击业内人士的积极性，而是从理智务实的角度看待这个行业十年。我把电商分为两种商业环境，一种是淘宝环境，一种是3个W的B2C环境，如今看来，只有淘宝可以算得上成功，放眼B2C，尸横遍野，没有一家形成了核心竞争力。如果只是一两个企业的问题，那还可以解释，但如果说整个行业都是这样的话，说明过去十年电商整体都失败了。
亿邦动力网：两三年前大家对电商的热情十分高涨，现在转眼唱衰电商的声音也很大。您认为是电商模式有问题吗？
黄若：我认为这不是电商行业本身的问题，互联网改变了人们的很多消费行为，借助互联网为消费者提供服务是新趋势。但电商行业这些年来一直没能真正的认识到行业的本质，比如顾客留存、成本优化、细节管理和效率提升。这个行业过去十年一直在烧钱，结果是把一片生地烧成了熟地，也就是说培养了众多电商消费者，但行业本身没有形成健康的发展机制。我曾经总结说电商十年犯了三大错误，一是以为流量就是一切，二是把规模等同于效益，三是只知道打价格战。
这么多年，大家没有搞明白的是——电商的运营成本比传统企业还要高，这是难以为继的。B2C对于传统零售来说是新进入者，他必须比传统零售提供更好的卖点才能吸引消费者，比如更好的服务，更好的产品，或者更便宜的价格。过去十年，B2C基本上盯着更便宜的价格。但随之而来的问题是，线上能比线下卖更低的价格，但却没有比线下更低的运作成本。比如线下售价为100元，采购成本价是80元，那么线下就有20%的运作成本。线上不行，因为竞争太惨烈了，售价只能是90元或95元，但采购成本却和线下一样，甚至比线下还高。与此同时，运营成本和线下相比没有任何节省，那你就一定被夹扁在中间。
用一个简单的比喻说明问题，他们都是在坑道里面挖煤的矿工，对于传统企业来说，他们有1.8米的空间，而对于B2C来说，却只有1.6米的空间，这个时候你只能用1.6米的矿工，或者你发明可以坐着挖煤的方法，否则就无法维持作业。
对此，有两个办法，一个是降采购成本，一个是降运营成本。对于电商来说，降低采购成本不太现实，剩下的只能是降低运营成本。比如某电商售价是100元，商品成本80元，运营成本30元是不行的，就必须在20元以内，这就是X减Y（售价减成本）大于零的简单概念，只有X减Y大于零，这个生意才可以做得长久。一个行业能不能赚钱，不在于你的毛利高或低；毛利高或低都可以做，问题在于电商用低毛利创造销售规模，但运营成本却不能跟着降低，并且电商行业普遍不重视这个问题，都想一轮一轮找风投融钱，然后砸市场，再融钱，但这不是长久之计，烧钱是无法持久的。
亿邦动力网：提高运营效率和做好服务是一个慢工活儿，但是电商又必须要疯狂抢市场，所以多数电商会担心，价格战人人在打，如果我不参与根本拿不到客户。
黄若：我从来不同意在网上只有价格战才有竞争力这个说法，因为你做得太烂、毫无特色才拿这个说事儿。同样在中国，顾客点一份麦当劳或者KFC的外卖，20块钱，送到办公室，再收7块钱运费，顾客一样可以接受，从来没有人投诉说这太不合理。为什么？因为他们更多的从服务保证，从产品差异化，提供附加值的角度开展营销，而不是什么买100送50那种把天下人当傻瓜的笨办法。
至于为什么现在线上一片价格战，本质上说是电商业自己造成的，大家一开始就不是从提供更好的商品组合，更好的服务，更好的用户购买体验这些角度出发，而是价格战、免费快递、货到付款，甚至四小时闪电快递等方面出发，这些都是费用，你靠自己的商品买卖毛利能够承担吗？不能。
如果看一下洋快餐在国内的发展，或许应当有些启发。洋快餐在中国发展非常迅猛，竞争异常激烈，但你看不到什么价格战，麦当劳、必胜客、肯德基彼此之间有永不停止的市场份额之争，但他们没有铺天盖地的价格战，今天你发促销，明天我打广告、发礼券、搞时段优惠和套餐等，但不会搞什么价格竞争。相比之下，国内零售业过分热衷于用更低的价格来吸引用户，这点在零售经营里是非常要命的，因为大家会因此进入一个恶性循环——没有最低，只有更低。
一家公司，当你一味地高举价格战策略时，你其实等于送给未来竞争对手一把杀掉你的刀子，因为后来者随时可以在规模不如你的时候，用比你低的价格逼你出局。
亿邦动力网：X减Y看上去是一个所有人应该都明白的公式。
黄若：是的，这不需要一个MBA毕业生才能搞明白，初中文化程度就可以。他们不是想不明白这个道理，而是不太注重零售商务的基本逻辑，再加上花的不是自己的钱不心疼，于是一窝蜂上，希望先用风投的钱做成规模。
走到后面，发现用风投的钱长期亏损长久不了，在这种情况下，很多人就说这个模式做不来，那我能不能换种做法，我不做自采自卖型B2C，我做开放平台。但严格意义上讲这是个伪命题，线下做Shopping Mall和Supermarket Hypermarket是不一样的模式，Hypermarket强调选品、品类构建、定价和库存周转等能力，做购物中心的核心在于做统一收银、搞活动吸引客人、建足够大的停车场，这两种不一样的能力很难兼而得之，这和他们的规模大小没关系。有没有能够把两种能力汇聚在一起的人？有，但少之又少。你看线下，做Shopping Mall跟做Hypermarket是两拨人，那凭什么到了线上就可以同时长两个脑袋呢？就好比淘宝，为什么他们不做一个自有品牌？为什么人家一年几千亿的销售规模了，照样不做进货买卖的生意，在这一点上，淘宝人比外面B2C的人理智得多。
亿邦动力网：如此说，你不看好B2C做开放平台？
黄若：不乐观，这个基本上是一个没有前途的盲人抓象。
第一，B2C和开放平台最大的区别就在于，B2C是一对多的模式，平台是多对多的模式，需要的是完全不同的技能，想挪过去没那么容易。第二，生意模式大改变风险极大，不知不觉从卖差价转到卖流量，这是两种不同的财务盈利模型。比如说沃尔玛，它是挣买卖差价的钱，里面也可有洗照片的、卖眼镜等商铺，但是很少，只占它的1%。如果沃尔玛自营占60%，平台占40%，这就太难了。第三点最为重要，做开放平台的B2C都错误地解读了亚马逊，亚马逊做平台是解决自营平台解决不了的问题，比如说亚马逊的云计算，这种技术领先让供应商觉得在亚马逊卖比其自营性价比更高。中国没有一家企业有这个想法，他们只想着把流量卖给商户，收一些流量费和提成。
实际上，一家企业不可能用新业务拓展来解决现有业务的困境。B2C们为什么要做开放平台？看到淘宝流量费收得很爽，眼红，再一想自营一直亏本，又有这么多流量，为什么不也来做一把流量变现的事？说白了，就是自己都不知道自己要做什么，自己的核心竞争力是什么。
亿邦动力网：您认为亚马逊开放平台比京东的开放平台强？强在哪里？
黄若：有三个方面，一个是在品类和商家选择上很讲究。第二亚马逊做开放平台很有节奏，它是把一个品类做好，再开始做另一个品类。第三，亚马逊开放平台有一个原则，亚马逊能做而商户不能做，或者商户做得没亚马逊好。比如说商户发货，成本可能是5%，而亚马逊统一发货成本只要3%，商户肯定会来和亚马逊合作。而中国电商不是这样想，不管商户的成本能不能省，反正能给商户带过去一点流量，我就要扣点，这是广告生意。
