一是表现在政出多门，监管乏力上。据调查，医疗相关的行业和单位分属于八个部委管理，所谓“都管都不管”，造成了医改措施难以落实，医疗管理十分无序。
二是表现在商业贿赂及由此引起的高回扣、大处方，以及一药多名，抗菌素滥用，新药过多、过滥等方面。
医院是一个既特殊而又垄断的大市场。药品作为受医院和医生控制而供应给病人使用的被动消费品，一旦失去管理和监督，就难免会滋生商业贿赂等腐败行为。
2005年6月，时任国家审计署审计长李金华向全国人大报告说，在北京卫生部部属的十家医院中，收取药品和医疗器械回扣费约3亿元，外医疗违规收费高达1127万元。2006年，四川有20多个医院院长有严重的受贿行为。
陕南山区一所小小的县医院院长，仅当了四年的院长，就开始包养“二奶”，他的妻子乘其出差，撬开了院长的办公桌，发现抽屉里的存折有200万元存款，还有3套住房的房产证。一个山区小小的县医院院长就有如此的“收益”，可想某些大城市、大医院的头头脑脑们该有什么样的“回报”了。
另据业内人士透露，医院的“黑手”除了院长、副院长、药剂科长、药事委员会成员和后勤科科长外，还有器材科科长、保卫科科长、手术室的护士长、人事科科长、财务科科长，他们都有机会凭借手中的权力从购置药品和医疗器械等环节中捞取好处。
还有一种腐败，表现在医药审批中。美国一年仅批几十种新药，而中国药监局在郑筱萸担任局长的期间，每年批新药10000多种，很多所谓的新药是“旧药新名”。如阿斯匹林10片原价0.3元，更名为“巴米尔”后，价格上升为10片6.3元，增长21倍；原来售价几元钱的氟派酸，成分规格不变，更换包装后变成了100元；环丙沙星原价1.8元，改名为“特美力”后定价144.9元。改换包装换新名大行其道，据说有一种药最多有30多个名称。
在医院购药过程中，虽然实行了招标采购，但由于招标不透明、不规范，真正的便宜药不一定能够进医院。而且因招标单位要收取手续费，对药厂应招设置了高门槛，使得药价明显提高。更糟糕的是往往被中标的药品，在医院被搁置一边，在一药多名和一药多厂生产的情况下，医生往往会用非招标、有回扣、价格高的同种药替代。
中国现有6000多家药厂，每年新增500家，16000家医院所经营药品占到终端销售的80%，药厂为抢夺医院，往往把市场竞争演变成攀比价格和攀比回扣的争夺战。
药价虚高也与流通环节过多和流通失控有关联。中国有药品经营企业24000家，其中批发企业6616家，流通单位过多，流通环节繁杂。在国外，一个药品从药厂到患者手中，通常只有2～3个环节，而中国有7～8个环节。流通中层层加价，也造成医药价格居高不下。
在利益驱使下，我们很多既有效又低价的传统药，有的因利薄，无人经营而退出了市场，多数是改头换面，另行包装，便变成了高价药。中医药靠草根树皮在五千多年的漫长历史中，维护了世界1/4的人口的繁衍生息，而今也成了高价药、贵族药。
医疗检查同“以药养医”的问题同样严重。由于“滥检查”和“高档检查”可以赚大钱，所以各医院纷纷购置高档设备。北京某医院一次就采购3台CT、4台核磁共振机、6台全数字拍片机。
在全社会趋利逐利的风气下，医保使用上也出现了怪现象。统计表明，参保人群的医疗费支出远高于非参保人群。如2003年，全国人均住院费为3911元，而参保人员为5592元，比全国水平高出42.98%。全国医院每次均床日11天，而参保人员为17天，比全国水平高出54.55%，这不仅造成参保人员比一般人员“看病贵”，而且造成参保人员医疗开支不合理，很多地方医保费入不抵出。
正是由于管理的混乱和腐败，造成了中国医药消费迅速飙升。在GDP每年增速达9%的三十多年里，医疗卫生费每年增长18%。在中国人均年收入还排在世界120多位的时候，我们的医疗消费占GDP的比例已经超过了世界上83个中等发达国家5%的平均水平。
正因如此，医疗改革必须要把医疗管理作为改革重点之一。只有努力促进医疗管理的有序和廉洁，才可能改善广大百姓“看病贵”、“看病难”的情况，才能更好地去创造医疗卫生工作的美好明天。
第四节“高州医院”不相信眼泪：医改典型的经验和反思
高州医院的声名鹊起，源自于2010年的全国“两会”，一家地处广东西部落后山区的县级公立医院却意外成为会议的焦点话题。它的成名，归功于它处在中国民众普遍煎熬在“看病贵”和“看病难”的窘境时，在一位“赤脚医生”出身的院长带领下，却能够秉承“少花钱看好病”的朴素理念。
一个小小的山区医院，其门诊量连居同期广东全省同类医院的榜首，半成病患由外地慕名而来，甚至迎来东南亚、美国和非洲的病人。它被人们亲切地称为“百姓医院”，又被评为中国的“医改标兵”。它所造就的“神话”，也被业界称为开创了具有独特公益性的“高州模式”。
然而，好景不长，不到三年的时间，这个让业界盛赞的医改排头兵轰然倒下。2013年1月11日晚和3月29日晚，中央电视台《焦点访谈》栏目播出《药单背后的秘密》，披露了高州医院的医生收受20%的药品回扣的内幕。经查，高州医院医生收受药品回扣等问题基本属实，涉案医务人员39名、药商5名；主动上缴回扣款的医务人员有382名，追缴违纪金额580多万元。
究竟是什么原因，让曾经的榜样走上了“邪路”，让前任院长钟焕清用十年才打造出来的“神话”，在如此短的时间内就迅速破灭？究竟是什么原因让“高州模式”昙花一现？
另一方面问题是，“高州医院”的历史经验是否因为它的覆辙还有价值？它是否还能涅槃重生？“高州模式”是否可以复制？我们从“高州模式”的成功的辉煌和失败的黯淡中，能得到什么样有益的启示和教训？一、昙花一现的辉煌：“高州模式”调查2010年全国“两会”期间，位于广东省粤西山区的一所县级二甲医院，高州市人民医院（简称“高州医院”），进入了公众的视野。在医疗体制改革进入攻坚阶段的时刻，这家公立医院所坚持的低成本、低收费、高效益模式，为公立医院改革提出了崭新的思路。
高州医院占地10万平方米，建筑总面积23万平方米；在职员工1300多人，中级、高级职称资格医务人员382人，资产总值8.5亿元。
高州医院创造的医改“神话”，被医疗业界称为“高州模式”。其模式可以概括为通过阳光采购，规范行医，日常暗访制和全方位接受监督等措施，打破了公立医院看病难、看病贵、以药养医、药品采购回扣和手术红包等种种陋习，并推行平价路线，广种薄收，大大降低了医疗费用，解决了很多低收入病人的就医需要，医患关系和谐，并实现了消费者满意、医生受益、政府得益的“三赢”目标。
对于这样的医改神话，经调研后我有六个“想不到”。
第一个“想不到”：建大楼，买设备，不要国家再投入。
在公立医院普遍喊出“不让医院高收费，就必须要国家多拨款”的呼声下，高州医院反其道而行之，他们在既不高收费，又不要国家一分钱的情况下，把一个县级市所属的二甲级医院办成了远近闻名的大医院。他们靠医院的合理收费和节余完成了28万平方米的建筑，盖起了两座16层高楼，一座20层的住院楼。
第二个“想不到”：医院收费普遍比外地低一半。
在很多医院一个处方动辄几百元的情况下，高州医院对门诊处方费平均限价仅为80元，平均住院费仅为5000元。我们在心脏科询问了来自广州、汕尾、湛江、清远、达川和重庆的病人，他们在原地看病要10万元的，在高州只要5万元；在原地要6万元的，在高州只要3万元；在原地要3万元的，在高州只要1.2万元。座谈会上一个病人说在广州查出脑瘤，要手术押金35万元，吓破了胆，来高州医院仅花4.7万元。另一个病人说，在湛江要动心脏手术时，医院要15万元，来高州只花2.5万元。还有一个患者告诉我们，他丈夫耳聋，在广州治疗花了4000多元，后花2万元配了一个助听器，没想到来到高州，简单看了一下，400元就给治好了。正因为收费低廉，高州医院被誉为“平价医院”、“百姓医院”。
第三个“想不到”：医院没有专家号，挂号统一为三元钱。
在很多大医院，几乎把70%的医生都放进了专家层，收取专家挂号费为十几元到几百元不等。本人前一时期在一个乡下卫生院调研时，发现他们也按着国家的新精神，除了挂号费，又外加了每人必收三元的治疗费。而高州医院并没有搭车涨价，这医院虽然有不少专家级的医生，但却不设立专家号，挂号统统收三元钱。
第四个“想不到”：整个医院绝无“收红包”、“拿回扣”现象发生。医院收红包、拿回扣现象的严重存在，直接导致了民众“看病贵”、“看病难”。卫生管理部门虽曾三令五申地给予制止，但又被既得利益者阻拦，说什么“红包”表示了病人的感恩之心，完全出于病人自愿。关于回扣，由于不少医院实行奖金与科室创收挂钩，也造成拿回扣不可避免。如此收红包、拿回扣的禁令又形同虚设，不了了之。在同一个病人的座谈中得知，他先前在湛江某医院治病，先送红包2600元，后又送教授2000元，又请手术医生吃饭花去2800元。但是高州医院不同，整个医院绝无收红包、拿回扣现象发生。不仅是管理严、处罚重，奖金不与科室创收挂钩，而且使医卫人员真正树立了拒收红包和回扣的意识和理念。
第五个“想不到”：一个偏僻的县医院可治疗多种疑难症。
这个医院的院长钟焕清本是“赤脚医生”，“文化大革命”中读过两年医学院，但他通过刻苦钻研，深入实践和到大医院进修，攻克了多种疑难症。在钟焕清的带领下，医院不断引进人才，进行科研攻关，现在高州医院已经可以完成多种心脏和肿瘤手术，前两年还完成了中国第一例治疗驼背的脊椎外科手术，使几近90度的驼背患者直起了腰杆。高州医院医术高、服务好、收费低已是名声远播，现在到高州医院求医的已有28个省区市的患者，还有来自美国、印尼和非洲赞比亚的病人。现在该医院住院病人达到2200人，医院年收入达到4.8亿元。
第六个“想不到”：医院的医生护士都对个人收入很满意，深感幸福和快乐。
我们不少医院在高收费、拿回扣、取红包和有大量专家号的情况下，还说国家不给钱，医护人员难养活。这实际上是在迫使国家把公立医院改革引向给公立医院大量拨款和把公立医院养起来的目标和方向。而高州医院不是这样，他们在不要国家一分钱，并坚持低收费、不拿红包回扣、不设专家号的情况下，依然做到了工资水平达到了当地公务员的三倍，比附近医院高1倍。医生护士对自己收入的满意度高达99%，并表示工作虽然辛苦，但幸福和快乐。
1.制度篇
（1）替患者着想的用药制度
为控制大处方、大检查，高州医院规定用药“三个能用三个不能用”：能用简单的药不用复杂的药，能用便宜的药不用昂贵的药，能用国产药不用进口药。医院规定平均处方金额不能高于80元，药费占患者诊疗费用的比例平均是30%～35%。该做的检查一定要做，但为防止滥做检查，医院规定检查的阳性率要达到70%～80%，低于这一标准，开具检查的医生要受处罚。
严禁滥用药，严禁滥检查，严禁滥收费。医院成立以退休返聘的专家为主的医疗质量控制专家组，独立于各科室的利益之外，严肃查处“三滥”行为。严格的用药控制措施使高州医院的药品收入仅占总收入的35%，远远低于其他医院50%以上的药品收入比例。
由于受“进口比国产好，贵的比便宜好”观念的影响，有些患者和家属会主动要求使用进口药品、器械。而在不影响疗效的前提下，医生会说服患者用国产的、便宜的。如果说服不了，则需要医生写申请，患者在申请上签名，报设备科或药品采购科，最终由院长审批。
例如，对脊柱侧弯进行矫形，用进口矫形系统一个钉子就要花费5000～6000元，一个手术需要十几个钉子，而国产钉子每个只需500～600元，价格仅是进口的十分之一，效果并不差。
医生违规怎么办？罚款、记过、记入档案以及全院点名批评，并影响以后的提干、晋升、进修等。多年来，高州医院的人均住院费用一直保持在4700～5900元之间。
（2）严苛的自查制度
为了让患者满意，医院设置三道“高压线”：不收受患者的红包礼物，不赴约患者的宴请娱乐，不分患者的贫富贵贱。
无法当场拒绝的红包，员工“退肉留皮”：只留下红包皮，把现金都上交作为患者的住院押金，并把押金单还给患者。例如，医院治好了印尼少女小霞的驼背，一再婉拒患者连送3次总价值约1.2万元的7件金饰，令患者非常感动。
每天专家组随机到各科室抽查；每周院长带队进行全院性大查房；每月召开一次全院性医疗质量点评督查会。
除了明查，医院还通过暗访和患者反映来预防。暗访是由医院专家组成督导组，随机对住院或者门诊患者进行查访。患者在《高州市人民医院医德医风问卷表》上，在“医生护士是否向您索要或暗示收受红包礼物”以及“检查”、“收费”、“服务”等项目上进行评价。
这一暗访制度每日都在被调查科室事先不知情的前提下进行，每天都有暗访。督导组由3人组成，对医院1300多医务人员进行暗访。由于督导组是独立于各临床科室利益之外，并直接归属院长领导，所以保证了暗访的真实性和震慑力。“触线”违纪的医务人员一经被揭发查实，其月奖金停发，年度评优、晋升一票否决，甚至解聘。
医院把“三不”公约通过媒体向社会公布，并做成铜牌放在每个病区的通道。包括院长在内的所有医护人员的手机号码，也向社会公开，全方位接受群众监督。
通过这些办法“拒收患者的红包礼物，全心全意为患者服务，”既成了铁的纪律，又逐渐转化为员工的自觉行动。
医生犯了错，被记黑点。第一次，教育；第二次，罚款，进学习班；第三次，降级，罚款200元；第四次，缓聘，罚款400元，发基本工资，扣发奖金；第五次，解聘，走人。
例如，一个门诊部有个医生对一个接诊的醉酒患者，不想看，一句话就把患者打发到医院本部来了，医院经过查实，就把他解聘了。因为他违反了首诊负责制，对于这样的医生，医院的处理手段雷厉风行，毫不手软。
（3）阳光采购制度
长期以来，药品采购环节不透明，巨额回扣等灰色收入让药品价格从厂家到医院一般要翻数个“筋斗”，并最终成为“看病贵”顽疾的祸源之一。在高州医院，院长和医院其他领导并不直接参与采购药物，采购组从医院专家委员会随机抽取临时组成。
由于用药量大，高州医院经常跳过代理商等中间环节，直接和医药企业谈判。先由药企报价，择优确定采购对象，并公示七天。期间如有更优选择出现，则再选择，再公示。
医院曾经采购一种材料为ABS的病床，开始与三四家厂商谈判，最终价格确定在2280元。公示期间，又有几家企业找上门，相同材料，最低报价仅为1700多元。再次公示七天后，又有厂家找上门，最终医院以1500多元买下了这套病床。
高州医院还有另一个重要的砝码，从2006年开始成为广东省内甚至是全国其他省市医院效仿的对象，经常会有同行来参观访问，他们会对医院选用的药品及医疗器械格外关注，并作为参考对象。高州医院在与药企议价上，就常常以“广告效应”赢得进一步的降价空间。
在设备耗材购买方面，医院坚持“最大最小”原则，即型号最新、质量最好、费用最小。100万元以上的设备在网上公开招标；100万元以下的设备或耗材，则由应用科室、设备科、院领导一起选择三四家进行议价，货比三家。在七天公示期间，如有同质同品牌但价格更低的，按最低价购进。原院长钟焕清说：“这种方式效率高、效果好。比如某型号胃肠镜的政府招标价是135万元，我们用71万元就购进了；镇痛泵很多医院买都要160元，他们第一次买是50元，现在已经降到38元。”
医院目前有800多种药物，其中国产药占到98%，另外2%的进口药，则为国产药中没有的品种。药品库存采用限额管理，医院药品库存总额仅为购进总额的0.015%，降低了库存成本。近年医院全部西药中，进口的仅占4.5%，40元以下的针剂占针剂总量的83%。为了省钱，医院几乎“抠”到极致，甚至连救护车每个月的用油量，院长钟焕清要亲自过目。医院成立了3个人的缝纫组，自己做手术服和患者服，每件能省十几元。
通过阳光采购，医院既保证了采购的廉洁性，又很好地“砍掉”了采购的虚高价格。2002年至2009年，一共节约采购成本的2.2亿元，全部让利给患者，大大减轻了患者的负担。
（4）星级服务制度
在高州医院，有一个独特的现象，住院病房里，看不到护工。患者的护理服务，全部由护士完成。
护理部主任苏冰莲认为，护理的工作只能由护士完成，雇用农民工来做护工，很多地方达不到护理要求，影响患者康复。他们执行国家规定的床护比——1：0.43，即平均一个床位要有护士0.43个。这样，护士完全可以应对正常护理工作。
为了让医护人员提高服务意识和服务水平，医院多次组织去南方航空公司和白天鹅宾馆学习。同时，高州医院推出了自己的星级服务评选。
高州医院的星级服务每半年评选一次，最高级是五星，每月奖金300元，年底还有年终奖；四星则每月奖励100元，三星则不奖不罚，但低于三星则要处罚和扣钱；两星以下的，离岗接受再培训，职称低聘一级。医院会对门诊及住院部各科室患者发放问卷调查，若患者有一样评分不满意，或投诉某个医护人员，医护人员就不得参与星级服务评选，原有的奖金也要扣除。考评结果以医护人员佩戴1至5颗星胸牌来体现，星数多少与奖金、晋升和评先挂钩。
通过星级服务评选，真诚地关爱患者逐渐成为了全院员工的自觉行动，深受患者称赞。很多患者说，在高州医院，医生总是面带笑容，聊病情就像聊家常一样。例如，江西省南昌县城的一位邓伯，孤身来到高州卖艺，突发脑出血昏迷，被送到了医院救治。他重病在身，身无分文，又举目无亲。医生护士为他捐款、捐物、喂饭、擦身、端屎、倒尿，在他康复时还送他返回家乡。这位老人感动地流着泪，拉响了二胡歌唱着：天大地大，不如医院恩情大；千好万好，不如医生护士好！
服务的好坏，主要是随机调查患者，由患者说了算。分“三访”考核：医院服务督导组日日暗访，医院领导常常明访，社会监督员不定期随访。
不仅不收患者的红包，还对有困难的患者慷慨解囊，在每年大年初一还到病房给患者派利是，送上真诚的祝福。
例如，他们在培训护士无痛注射方面，追求了一流的技术。通过饲养的兔子，让护士们训练静脉注射，给兔子打针，或者护士之间相互打生理盐水。训练也遵循严格的规范，新到的护士，由在医院工作5年以上的护士带领，每个月都要完成一定指标数量的注射量，给患者打的不够，就要在训练中完成这个数量。
2.模式篇
（1）成本控制
医院每个科室都要按月向院长报送收支情况以及同比和环比数据。通过对比，可以发现费用变动的原因，如果该段时间患者住院费比同期高了，就要分析是患者用药涨价还是耗材涨价，或是平均住院时间延长。如果是耗材涨价了，院长就可能重新考虑耗材的招标选购。医院的财务科，每个月最主要的工作就是统计汇总这些数据。
医院的基础建设，因为没有贷款，也没有政府投入，节约成本到了极致。医院已经投入使用的新大楼，建筑面积35000平方米，仅用资8000万元。大楼前的喷泉水池，连设计费都省了，钟焕清直接用脚在地上圈出一个圈就当作设计了。新大楼的地砖，报价每块56元，经钟焕清班子一砍价，最后是十几元。
初期，医院从银行贷不到款，因为医院的医疗设备和不动产都不能用作抵押。2005年以后，银行在这方面的政策有所松动。现在，医院把每个月的收支结余和收购费投入到基本建设和设备更新上。目前，医院有4亿元左右的固定资产，每个月提取的更新维护费用为400多万元。每个月的收支结余，其中60%用于投入，40%用于员工福利。
（2）薄利多销
2010年“两会”期间，时任广东省委书记笑称高州模式是“薄利多销”，这个概括非常准确。事实上，设备器械属于医院的固定资产，当医院的患者数量增大时，每一患者的平均医疗成本就会降低。医院拥有先进设备500多套，以“薄利多销”战略，能使更多需要检查的患者负担得起，而医院也可以尽快收回成本，实现医院与患者的双赢。
高州医院部分检查、治疗费用情况如下：心脏病动脉导管未闭结扎术4000元/例，房间隔缺损或者室间隔缺损修补术都是5000元/例，法乐氏四联症根治术2.5万元/例，冠状动脉搭桥术3.5万元/例；激光治疗近视眼手术，2003年高州医院也仅收每眼1000元（当时其他很多地方是几千元）；脊柱侧弯后突畸形约2万元，胸腔镜矫治漏斗胸约2万元；飞利浦1.5T磁共振检查，医院自2005年投入使用至今，收费都是680元/次（部位），其他很多医院同档次的检查费用是1000～1200元。
据统计，2004年至2009年，医院平均每一住院患者医疗总费用为4964元，平均每一门诊处方费用为75.75元，平均药物收入约占医院总收入的35%。2006—2009年人均医疗费用。
2001—2009年，年平均住院患者从2.31万人次增加到6.06万人次，增长了162%；年手术量从0.75万例增加到1.76万例，增长了135%；年门诊量从45.14万人次增加到78.67万人次，增长了74.3%；年总收入从1.2亿元增加到4.8亿元，翻了两番；资产总值从2.1亿元增加到6.3亿元，增长200%。
医院从一所普通的县级医院成为一所规模大、等次高的综合性医院，并荣获“全国百佳医院”、“全国文明单位”、“全国卫生系统先进集体”等多项国家级荣誉。
（3）收入分配
收入分配是管理的“指挥棒”。
有的医院一边轰轰烈烈地遏制大处方、大检查，一边却把科室、医生的收入与创收多少挂钩。高州医院的科室主任们，在创收上没有压力，他们的任务是管好科室的医疗质量、服务态度，从而可以吸引更多的患者来就诊。医院骨干医生和护士实行年薪制，奖金分配则按照“星级管理”，星级越高奖金越多。医院每6个月评一次星级，与科室创收不挂钩，但与劳动强度、风险高低有关，医德医风、医疗质量、群众评议以及领导评议等，都可以决定收入的高低。
高州医院主任的年收入一般有十几万元，高的达到二三十万元。这样的收入在高州这个经济并不发达的地区显得十分抢眼，也解决了偏远地区和基层医院留不住人才的问题。
为了留住人才，医院使出杀手锏：高工资和住房。在高州县城，一般科级公务员的工资在1500～2000元不等，而高州医院所有职工最低年薪不少于4万元，高的甚至可达到二三十万元。医院把9幢共计144套面积为150～200平方米/套的楼房，无偿分给医疗骨干医生居住。目前医院63个临床科室的正副主任，中青年骨干占了90%，平均年龄38岁。除此以外，医院还在不少小区内租房供医院职工居住。医院可谓人人有房住。
呼吸内科主任伍良说：“我们的福利很人性化。比如，我家里的煤气用完了，要换煤气罐，不用我自己操心去联系。医院专门有部门帮我们与煤气公司协调，24小时服务。医院为我们解除了后顾之忧，我们就会更好地为患者服务。”
（4）“三化”激励机制
高州医院的用人制度也很简单实用。“一化”：人才实用化。
不过分追求高端人才；不唯学历，不唯职称，不唯资历，只唯德能；在重点科室掌握了高新技术的是人才，在一般科室掌握了适宜技术的也是人才，只要满足了患者就医需求的都是人才。
“二化”：全员学习化。
送出去：每年有计划选送员工外出进修，进修期间享受有工资、有奖金、有全额学费资助的“三有待遇”，以激励其努力学习报效医院。
请进来：与北京、上海、广州等地医院紧密合作，聘请各个专业的著名专家前来传、帮、带。
院内学：各科室每月都举行科内学习交流会，由资深医生护士轮流主讲专业新进展及心得体会，形成学习制度化、工作学习化的风气。
“三化”：人才激励化。
主要是分配激励和事业激励。
在分配上，向高技术、高责任、高风险的岗位倾斜，实行年薪制，医疗骨干的收入基本达到珠三角地区同行的水平。在事业上，对于愿意扎根山区，服务技能过硬，医疗质量良好，患者满意度高的人才，医院都不拘一格进行提拔、重用。
上述机制的目的是，让想做事的人有机会，能做事的人有舞台，做成事的人有地位。于是，一大批“自己的人才”在医院成长起来，形成了近400人的中高级人才队伍。人才为医院的技术创新提供了源源不断的动力，促进了医院医疗技术的不断提高。“十五”、“十一五”期间，该院承担了四项国家级科技攻关项目，填补了华南地区的技术空白。
2007年以来，《全胸腔镜微创心脏手术的临床应用推广》获得广东省科技成果推广项目，《医院层面缓解群众看病难看病贵“五建立”创新模式研究》获得省科技进步三等奖。心脏外科手术量2009年达1801例，居全国前十名，基本满足了群众治大病、治重病的需求，缓解了当地群众看病难的问题。
脊柱外科主任医师黄春明说：“我在医院工作很多年了，之所以没走，有几个原因。一是我是高州医院培养起来的，对这里有感情，舍不得走。二是我的事业在这里，到外地不一定有这样的环境。三是我目前的收入水平，在高州来说，属于中上阶层，与我的同学和朋友们相比，我的收入不错。四是，这里子女教育条件也不错，我可以安心地工作。”
（5）适宜的技术发展之路
要办好一个医院，科学管理固然重要但治好病才是硬道理，技术才是核心竞争力。高州医院探索出一条适宜的技术发展之路，使得医院进入了良性发展循环。同时，医院培育出大批优秀人才，为技术创新提供了源源不断的动力，促进了技术的不断提高。
不过，快速发展的高州医院也面临着技术垄断的壁垒，需要一个公平的竞争环境。
高州医院至今还是一个二甲医院，但论规模、手术量和技术条件等，早已达到三甲水平。但就因为是一个县级医院，受到了技术发展的制约。比如，肾脏移植手术，医院累计已经移植成功200多例，但因为级别所限，被广东省卫生厅叫停。
比如，医院需要购进64排CT，但购买这样的设备要审批，医院无权自主决定。再如，做血管造影和介入手术的DSA，是经过钟焕清院长多次要求才特批的。
钟焕清说：“这是一种技术垄断！我们5万元就可以做一个肾移植，现在不给我们做了，患者跑到市里面要十几万元，根本做不起。我觉得只要技术上掌握了，做得好，就应该让他做。医院应该根据自身发展来决定它做不做哪一类手术，而不能一刀切地规定县级医院能做什么、不能做什么。”
3.启示篇
（1）经验
从2006年开始，高州医院便成为医疗系统内各个医院争相效仿的对象，对“高州”的追问和总结也在不断进行中，“高州模式”究竟独特在什么地方？高州医院给我们的医改带来哪些启示？
高州医院的成功秘诀，在于一切工作都要保持低成本运行。为了减轻群众负担，高州医院在保持低运行成本方面，可谓下了很大功夫。用药方面的“三用三不用”，买药方面的网上采购，设备耗材方面的公开竞争，限制检查费，以及严禁收红包等，都为降低运行成本，减轻患者负担起到了保障作用。
高州医院之所以能说到做到，还在于有一系列的制度保证。例如，很多医院在药品采购方面可能都实行了网上采购和招标采购，但由于没能像高州医院那样有一整套的工作机制和程序，就难免出现“走关系”、“循私情”等情况，以致造成很多网上采购、招标采购的药品比市场上还要贵。
高州医院不但在制度设计时十分认真，而且在制度的执行和监督上也一丝不苟。制度的健全降低了运行成本，从而减轻了患者负担。
（2）启示
高州医院的成功给予我们六点启示：
第一，建立和谐共同体，是医院得以持续发展的思想基础。
医院要以减轻政府负担、自身能够发展、患者能够得到好的服务为切入点，通过发挥创新能力，低成本运作，主动履行公立医院的公益责任，才能在区域内形成三者相互促进、相互依赖的“和谐共同体”，走出一条生存、发展的路子。
第二，高技术低收费，是缓解群众看病难和贵的根本要求。
医院要在市场竞争中做大做强，必须能够提供质优价廉的技术服务。要具备这种特点，一方面必须对医院所在区域内的卫生资源配置、利用情况以及群众的经济承受力和卫生服务需求，进行客观的调研、分析，并用以指导医疗技术的创新和服务价格的定位。另一方面必须苦练“内功”，在技术上不断创新，做到“人无我有，人有我优”，让群众就近能看好病。同时医疗价格要适应广大群众的经济承受力，做到低价优质、薄利多销，让群众看得起病。这样，医院能提高核心竞争力和社会美誉度，吸引各地的群众前来就医，使医院进入良性发展循环。
第三，人性化亲情服务，是构建和谐医患关系的重要保障。
高州医院90%的业务骨干是高州人，他们在农村成长，90%的职工有农村家庭背景。民众看病不容易的困境，时刻撞击着他们的心灵，用他们的话说，这是切肤之痛。地域情缘和服务实践使他们体验到了一种无形的责任感。朴素的情怀升华为一种强大的团队文化力，构成了医院的核心价值观。
第四，政府的宽松政策是对医院发展的最好支持。
政府对医院必须实行宽松的政策，在医院管理中不过多的干预，让医院根据本身的实际情况进行管理，并给予全力的支持。只有这样，医院才能保证可持续的健康发展。高州医院取的成绩，离不开当地政府的全力支持和宽松的政策空间。在调研中，钟焕清院长屡次提到：“政府不干预比给钱更重要！”“政府对医院不干涉就是最大的支持。”高州医院之所以成功，最重要一条就是当地政府不干涉医院的发展和经营。
第五，政府在医疗卫生方面的投入应“重百姓轻医院”。
当前在公立医院改革实践中有一种强势理论，那就是想要加强公立医院的公益性，政府就必须进行大投入。而高州医院的事实恰恰相反。
既然一个地处偏远山区的县属高州医院，能够在不依靠国家任何新增投入情况下，买进先进设备，建起三幢大楼，办成平民医院，那为什么其他地处闹市区的大城市的公立医院就非要国家投入呢？公立医院既有国家给的土地和房屋，又有国家给的设备和品牌，中国有那么多人口，有那么多患者，怎么就不能赚钱呢？高州医院收那么低的医疗费，还靠节余建起大楼，而那些长期高收费的大医院，又该有多少节余呢？
钟焕清旗帜鲜明地提出：公立医院改革，应该走市场化道路，而不是公益性道路，国家的医疗投入，大部分应该投入到民众那里去，让民众有了充裕的医疗费用，再来选择医院，那么医院就要展开竞争，这就会形成一个良性的医疗竞争环境，让民众看病更便宜，享受的服务更好。而如果将资金大量投入给公立医院，只能换来公立医院的低效率运转，无法激发医院、医护人员的积极性，其结果可能是民众看病更难了。
国家应加大对医疗事业的投入，但不能仅针对公立医院。除了补偿县级医院外，应把主要投入放到扩大和提高公众的医疗保障上。
第六，对县级医院的发展不应设置禁区。
高州医院的实践还证明，县级医院需要大发展而且也能够大发展。鉴于中国县一级人口较多，对医疗需求较大，我们不应该限制县医院的级别定位，更不应该对县医院发展设置禁区。论规模、手术量和技术条件等，高州医院早已达到三甲水平，但因级别所限，发展受到了制约。在很多手术方面，高州医院都积累了丰富的经验，但因政策限制，不能发挥其技术优势。
为了不让广大农民和百姓在患大病、重病时长途跋涉和奔波，一定要大力支持县医院发展。例如，全国有400多万心血管患者需要手术治疗，但最终能接受手术的还不到1%。造成这种情况的原因是按照规定只有省以上医院才能做心脏手术，而且高额手术费高昂，广大农民和百姓就只能眼睁睁地错过治疗时机。
高州医院是违背规定闯荡成功的个例，但至今仍不能升为三级医院。通过高州医院的例子，我们不仅需要解除县级医院的级别定位禁区，而且还要解除县级医院的手术种类禁区。要为县级医院发展提供和创造更大空间，鼓励县级医院办成终生学习医院，勇攻医疗难题，真正解决广大百姓“看病难”。
（3）舌战“高州模式”可否复制？
借助全国“两会”平台，高州医院声名鹊起。而这种价廉、质高、量大的医院发展模式，能否走出高州，特别是向大城市大医院移植和复制，以削平逐年隆起的看病费用？围绕这一问题，一时引发众说纷纭。
中山大学附属第一医院党委书记颜楚荣认为：“学习高州医院，有空间，不照搬。高州模式是有学习空间的，但很多地方是不能复制照搬的。因为这里面有很多问题，他们的做法跟很多行业规则都有相左的地方。比方说他们现在也做心脏手术等一些大手术，但这类手术如果不按照规定严格进行将会带来很多问题。如果大家都向它学习，全广东省的县级医院都去做这些（心脏）业务，那整个医疗系统都可能乱套。为了控制医院汽车的用途，院长连汽车每次用多少汽油都要管。这在广州等大城市，尤其是我们这类大医院是不合适的。”
广东省卫生厅副厅长张寿生认为：“这所医院在如何降低医疗成本方面的实践确实很有价值，其有效的运行模式也值得在广东医疗机构推广。但要在省城大医院进行‘克隆’恐怕并不容易。高州医院毕竟是处于山区的县级医院，不像省级三甲大医院那样有庞大的门诊压力，其模式如何在省级医院推广，还需要进行研究。”
“高州模式”可否复制？假如能够复制又该复制什么？
对于这个问题，钟焕清的回答是：“完整地复制高州模式是不可能的，而是应当学习我们的理念，一切为了人民能看得好病、看得起病。我们的模式，就是以制度管院，有制度，有检查，还有处罚。有这三大关，没人敢乱来。员工的思想素质的培养也很重要，比如收一个红包，就会坏了医院的声誉，吓跑了患者。一旦传开，本来就穷的患者，会因为没钱送红包而不敢来我们医院。”
公立医院改革，作为医疗卫生体制改革的难点，仍在谨慎地推进，而“高州模式”的实践经验和做法，也足以引起人们的深思，关于公立医院如何改革的探讨，也将会持续下去。
二、医改典型“高州医院”为何“生病”？
作为曾经的医改典型，为何高州医院在不到三年的时间就走上了回头路？在公立医院改革步履艰难的今天，这样一个典型的没落，实在让人扼腕叹息。
高州医院在改革方面的极度滑坡，不只是对医院“带头人”的选拔和配备问题，还应该涉及如何保护好改革“带头人”、“当家人”的问题。如前所述，高州医院的辉煌，让人盛赞。而如今，高州医院步入歧途，其原因更令人深思。归根结底，是高州医院的“去行政化”改革，正在走向回潮。
政府对高州医院人事的行政干预，成了今天高州医院“生病”的定时炸弹。正如钟焕清所言的“政府对医院不干涉就是最大的支持”。高州医院改革未能继续推进，与相关人事组织部门对医疗改革重视不足有关，是在人事任命不当的情形下，改革逆势回潮导致的。
2010年年底前，高州医院的院长是“高州模式”的缔造者钟焕清。他出身于农民家庭，曾是赤脚医生，在行医过程中坚持学习、不断进修，从而成为一名心脏手术专家。在他的领导下，高州医院这个拥有1300多名员工的公立二甲医院，在不要国家新增任何投入的情况下，办得红红火火，赢得广泛赞誉。时任广东省委书记汪洋说：“能够为民众提供价格低的有效服务，这是值得效仿的。”
在钟焕清院长的带领下，高州医院把广大民众“少花钱、看好病”当作了医院一切工作的出发点。钟焕清院长农村出身和赤脚医生的经历，让他更为了解百姓的疾苦。在他的影响下，医院全体人员都有大爱的朴素情怀。他们认为：“群众是卖鸡、卖猪来看病的，做医生的一定要让群众看得起病，看得好病。”“公立医院是为人民服务的，不是为人民币服务的，当医生要有良心，要在百姓经济能力还十分有限情况下，为他们着想、为他们治病。”
这样的医院，是名副其实的“百姓医院”、“平价医院”，为何会走了下坡路呢？
1.高回扣、高收费的医疗界陋习，最终占领了高州医院
高州医院那些有利于民生的做法，对于见惯了百姓“看病难”、“看病贵”，过惯了以药养医，拿惯了回扣红包和听惯了行政指令的“医疗界主流”来说，实在是太“非主流”了。它的特立独行损害了很多既得利益者的利益，尽管得到了高层领导的高度认可，但还是未能逃过既得利益者的非议和绞杀。
2010年年底，在全国众多医院赶来学习高州医院的先进经验之时，55岁年富力强的钟焕清被免去院长职务，被任命为县人大副主任。
医院院长被更换之后，这个好端端的“百姓医院”、“平价医院”很快就变得面目全非。根据中央电视台《焦点访谈》报道，这个医院的医生可以对药品收取25%的回扣，仅茂名一个医药公司向该医院售出1800万元的药品，每年向这家医院支付药品回扣费就高达365万元。其他医药公司也概莫能外。
药品回扣风的兴起造成病人负担明显加重。一个病人向我反映，她在该院住院结账时，药费占了总花费的80%，远远超出了国家40%的规定。由于药费上涨，病人负担加重，该医院病人数量明显递减。以心外科为例，钟焕清任院长时，每天住院360人，而现在仅有80人不到。尽管病人明显减少，但该院2011年的药费收入却达到2.5亿元，比2010年钟焕清管理时期的2亿元增长了25%，2012年的药费收入比2011年又增加了20%。
这个医院在2010年钟焕清交接时，住院病人是3100人，而到2012年已降到1900人，病人减少量超过1/3，而药费收入增长却超过1/3。这说明该医院在解决“看病贵”、“看病难”方面的改革已经流产，医疗界高回扣、高收费的医疗陋习最终还是把这个医院占领了。
2.医改必须要重视人事和组织的互相配合
高州医院，原先在钟焕清的领导下，精心培养员工爱民、为民的服务意识，建立健全降低服务成本的保障制度，避开了“走关系、徇私情”，摆脱了“拿红包、收回扣”等各种弊端。营造了一个一切工作低成本运行，患者负担大幅减少的良好环境。后来却因为人事变动，这个环境被完全破坏掉了。
我在2010年写的高州医院考察报告中，曾就院长与医改的关系做了这样的论述：“一旦用人失当，大权独揽后，还会出现‘黑幕购药’、‘关系用人’、‘腐败用钱’等现象，医药成本就会迅速上升，病人负担就会随之加重。”中央电视台连续两天的曝光，足以说明我们当初所提建议的正确性。
只有把合适的人安排在适合的岗位上，我们的公立医院改革才能有希望，我们的事业才能辉煌。
基于以上分析，建议医疗改革，必须要重视人事和组织的互相配合，要做到正确地用人，用正确的人。今天我们在为全面建成小康社会而奋斗的时候，尤其需要为广大百姓谋福利的改革典型，并需严惩破坏改革成果的投机者和腐败者。
人事与组织方面的工作，必须根除那种“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的主观主义作风。要立足事业需要，铲除杂念，依靠群众，做好工作。正像习近平主席所讲的，“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标”。
