新希望已经不把自己看成一个简单的饲料供应商，而是试图成为养殖产业链的运营商，由新希望来分配各个环节的利润，实现共同发展。
当然，对于这个全国最大的饲料企业和最大的养殖企业之一的老板来说，这种供需矛盾的激化，将是一个天大的商机，谁要是能够巨额投资，快速建立起一个规模化、现代化的养猪体系，谁将获得高额的回报！
2006年刘永好55岁，将新希望集团打造成世界级农牧业企业的梦想，让他开始穿梭于世界各地。从农爱农无疑将成为刘永好一生的行为准则。在他看来，从事农牧业20多年来，始终没有离开过土地、离开过农业、离开过农民。就连与世界首富比尔?盖茨见面时，他也将中国的“新农村”问题告知对方。
大局已定，今后新希望可能不是成长速度最快的企业，但是新希望的稳定性肯定会是中国民营企业中的佼佼者，稳定性应该是一个超大型企业的生命线。
前些年新希望之所以难以扩大规模，其原因在于农村养殖户难以扩大再生产。只有农业实行规模化、养殖业规模化，饲料企业的规模才能扩大。
当然，对于这个全国最大的饲料企业的老板来说，“将是一个天大的商机，谁要是能够巨额投资，快速建立起一个规模化、现代化的养猪体系，谁将获得高额的回报！”
当很多的民营企业家还自我陶醉于“打仗兄弟伙，上阵父子兵”的家族管理带来的创业成功和稳定发展时，刘永好兄弟，以超前的眼光、胆识和胸怀，按照公司法的要求，建立产权明晰、权责分明、管理科学、激励和约束相结合的现代企业制度，目标在于把希望做大做强。
分家是从传统家族企业向现代企业的演进，这是主动的选择，也是理性的选择。对此，刘永好说：“我觉得分家这话太传统了点。确切地讲，应该是规范产权制度。因为我们是家族企业产权这么大的问题一定要分清，否则以后会很麻烦，我们这代还好，是四个人一块创业，大家又都是亲兄弟，很多事情都能说得明白。但下一代，再一代呢，恐怕问题就多了。现在我们可以设主席、董事长、总裁、总经理四个职位，四兄弟各司其职。但假设再来一个人，我们就不知道安什么职位了。这说明一个企业有多个中心是不妥的，我们必须建立董事会领导下的授权、分权制度，走现代企业制度体系，所以我们进行了调整，一晚上就定下来了。并不像社会上说的那样简单地分家。”
在走多元化道路上，刘永好有他自己的偶像。刘永好说，长期以来，他心目中就有一个
榜样，那就是李嘉诚。
曾经有人假设，如果李嘉诚一直只做塑料花的话，他会成为世界塑料花大王，但恐怕不会成为商界的“超人”。李嘉诚并没有满足一时的成功，他选择了多元化发展的路线。后来，他进入房地产、港口、货运、超级市场、基建、电讯、酒店、保险、水泥、电力、网络等等行业，并统领长江实业、和黄集团、香港电灯、长江基建等四家上市公司，形成一个逾万亿资产的跨国企业帝国。而李嘉诚本人也荣列世界富豪榜第10位，成为有史以来华人最杰出的企业家之一。
叱咤香江，纵横海外，李嘉诚这个名字，今天已是“成功”和“奇迹”的代名词。这一切，使他赢得了“超人”的美誉。纵观李嘉诚传奇的商业生涯，他之所以能永立不败之地，最为成功的秘诀就在于他能时刻把握住机会，善于审时度势、运筹帷幄，并不断调整方向进行创新发展。
所有生存方式的改变都是需要胆量和勇气的，机遇永远垂青敢于向命运不断挑战的人。
刘永好1980年在四川省机械管理干部学校任教时，捧着社会上人人羡慕的“铁饭碗”，可命运的眷顾并没有让刘永好感到满足。善于学习和捕捉信息的刘永好订阅报纸、杂志，关注国家的发展、政治的走势、经济的格局，对农村、农业、农民的发展格局比较敏感。
1.“众人一条心，黄土变成金”
1982年，农村开始经济体制改革，实行联产承包责任制，刘永好谋划到下乡当知青的新津县顺江乡古家村当专业户创业。新津县县委书记很开明，很多时候顶住压力，支持民营企业的发展，县委书记说：“好，欢迎你们，但有一个条件—每年带动10个农户，科技兴农。”
有了县委书记的支持，刘永好兄弟被改革美好前景感召，先后辞去各自的公职，卖掉手表、自行车等家里值钱的东西，筹集1000元人民币，开始创业。
老大刘永言是学电子的，善搞科研，客观决策能力强；老二刘永行是学数学的，擅长企业管理；老三刘永美是学农业的，有农业方面的专业知识；老四刘永好是学机械的，养鹌鹑、建孵化场、饲科厂的一些机械设备是刘永好自己设计的，刘永好思想活跃，思维敏捷，创新意识强，能发现一些机遇，加上刘永好能说会道，刘永好负责搞公关宣传协调，跑市场，负责采购原料，推销产品。妹妹刘永红是学财会的，是一位理财管家。
“众人一条心，黄土变成金。”这个创业团队，知识结构互补，创业之初，每人只拿极少的工资，使资金得到滚动发展，兄弟之间相互信任、团结，即使资产上亿，兄弟之间也没有一纸协议。
家族制在行业早期之所以成功，关键在于一个“信”字。孙中山先生说过：“吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”
这个“信”字，既是内在的信念，又是对生活、对事业的自信，还包括信誉、信心、信任等等。一个企业要发展，要克服各种困难，要有吃苦的精神，置之死地而后生。
创业初期，刘永好兄弟基本上没有不可调和的矛盾分歧，刘家共有四个媳妇和一个女儿，四兄弟开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的家庭会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决议。
刘家内部没有乱七八糟的事：母亲在世的时候，由她来最终决断，1993年母亲去世后，老大刘永言说话最有分量，兄弟们的性格个个都是尊重真理，有事情就坐下谈，谁的话有理就听谁的。
2.“亲兄弟，明算账”
中国的私营企业在创业初期往往都是“打仗亲兄弟，上阵父子兵”。这样的好处就是大家可以互相信任、了解，面对艰难困苦和麻烦事时能够同生死，共患难。
企业没有做大的时候，没有赚大钱的时候当然不会有问题。等到企业做大做强了，问题也就来了，谁是老大？谁说了算？谁该得多一点？往往在这个时候局面就混乱，有人会提议来个轮流坐庄。但这样的不稳定的状态，对企业的发展是没有好处的。一个企业总得要有一个比较稳定的核心才行，否则企业就容易陷入无政府状态，最终难成大事。
在一个民营企业发展壮大以后，要处理好家族企业利益与亲情之间的关系，就必须过好三道重要的关口：第一关是分银饷；第二关是论荣辱；第三关是排座次。
谁当董事长、谁当总裁总得有一个明确的说法。当民营企业发展到一定规模的时候，这些问题就成了困扰企业发展的大问题。值得庆幸的是，希望集团比较顺利地通过了这三关。不仅企业资产在分家中长大了，而且兄弟亲情在“洗牌”中变浓了。
刘永好兄弟的分家没有出彩的地方，1992年，四兄弟进行了第一次调整。他们丝毫都没有在“创业之初投资多少”和“创业之时作用大小”等各个方面去斤斤计较，而是选择了最简单最普通的方式，他们所拥有的一个共同的饲料厂是大家的，平均划分资产，兄弟四人各占整个产业股份25%。
共有的基础不动摇。共同饲料厂赚的钱，大家都用来拿去做各自想要发展的事业。
按照各自的价值取向和各自的特长，刘氏产业划分为了三个领域：老大刘永言是学电子的，他成立一家新的公司搞电子、搞技术，进军高科技领域，到现在他的中央空调已经出来了，搞得不错，还有20多项发明专利；老二刘永行跟刘永好联手共同做饲料，一起到全国各地发展分公司，复制“新津模式”；老三刘永美做房地产、酒店。
刘永好兄弟各有所长。刘永行是个管理高手，管理很严谨，很认真；老大刘永言是科研能手，他的头特别大，可能脑细胞特别多，一般的帽子都戴不下；老三刘永美也是一个非常细腻的管理家，对人非常好，有很多管理思路。刘永行性格外向，销售是他的长项。
老二刘永行和老四刘永好在希望集团的合作堪称为最完美的组合，刘永行勤奋务实，擅长于内部组织管理，刘永好擅长于对外公关与谈判。两人互补的能力和风格在产权明晰后的南征北战中，发挥得淋漓尽致。
这一年，刘永好兄弟的产业进行了第一次的分化。他们不断推出新产品，先后共推出了30多种希望牌饲料，完成了新津县希望的第二期扩建改造工程，并在重庆投资1000多万元，建设重庆希望饲料有限公司。
到1993年，“希望”进军上海滩，在嘉定成立“上海希望饲料公司”。又与浦东国有饲料厂合资，创办了在上海的第二个“希望饲料公司”。在5月份，仅用了七天的时间，刘永好和刘永行兄弟俩便横跨湖南、江西、湖北三省，签下建立4个饲料场协议。这一年建立起的10家饲料场，家家盈利。
到了1994的年底，希望集团在全国各地的分公司已经发展到了27家，饲料销量达到了120万吨，产值17亿元。
到1995年，希望饲料销量达到了200万吨，产值超过30亿元。
