部队里面有句话，叫“铁打的营盘，流水的兵”，可不是嘛，每年都有老兵退伍，每年也有新兵招进来，营地却永远在哪里。
零售店铺并不需要喊出这样的口号，也不希望人员频繁流动，可往往事与愿违，我们公司就是这样，店铺除了店长相对稳定，员工已经换了几波了。
员工来去都很简单，公司有个文员兼前台兼客服，在网上收集简历表，有意愿的约来填表然后到柜台，店长问做过没有，做过不多说什么，没有做过跟老员工学习一下，这就算入职了。
要离职跟店长说一下，就可以走了。
我问店长，员工为什么要离职？店长说嫌工资低，到隔壁柜台去了。
是的，也许就为了每个月多一天休息，或者多50元的底薪。
可我们隔壁柜台的工资是整个武汉市最高的，员工离职率同样高！他们的员工不敢休息，不敢下班，甚至上洗手间都控制着去，生怕休息业绩就掉下来了。
他们采取的政策就是重金之下必有勇夫，业绩第一奖励、连单最高奖励、件数第一奖励、在整个零售行业普遍都只有两三千工资的时候，他们已经翻倍了，即便这样，员工也换了一茬又一茬！
员工到底要什么？
员工离去的理由有千万种，留下的理由却都一样。
耐克创始人菲尔.奈特写的传记，他提出的观点很新颖，他和全世界68000名的员工是合作的关系。
每个企业家对员工的定位都不一样，有的说你就是来打工的，你做好你该做的事情，你不可能成为企业的主人，你只是企业里面其中的一枚螺丝钉。
也有的说，员工是企业最大的资产，只要有员工在，一切都可以重头再来。
这两种情况在我身边都发生过。
一个全国有上千家店面的企业老板突然消失，公司成千上万的员工一夜之间就没有工作了，没有任何征兆，当他的员工到我们公司来求职时，那张朝气蓬勃的脸还有难以言状的挫败，那段经历让他有触电的惊恐，他们被这种方式抛弃了。
还有一个老板因为现金流出现问题，公司面临马上倒闭，她的员工跟她说，一起撑下去，她们不要工资，等公司好转，很感动的是，商场要他们柜台交几千元的电费，柜台的几个员工拼凑起来把电费交了。
我不知道肖总给员工的定位是怎样，我只知道我希望在这家公司能够做出点成绩，从小做到大，能够当行业内的人提到这家公司都充满尊敬与自豪感。
我同样希望能够凭自己的成绩获得匹配的工资，让我和我的家人有尊严的活着。
我不希望这山望着那山高，我喜欢挑战创造的过程。
对于如此之高的员工流失率，想要扭转局面对我来说就是一个巨大的挑战！
我应该怎么做呢？我并没有更好的办法。
唯一我能做的是告诉员工，将自己的工作做得比同行业的人更专业，让自己强大，就永远拥有选择的权利。
于是，我经常到店铺，利用开中会的时间分享东拼西凑得来的有关提升销售的知识。
新员工来了，尤其对于没有做过这个行业的新员工，让老员工带好像也不太好，因为我看到老员工带新员工非常粗糙，每个人带出来的都不一样。
我听到一个新员工问老员工：你怎么知道这个顾客会买？
老员工白了她一眼：我一看就知道！
新员工百思不得其解。
我决定把做销售的流程写下来，可以供新员工参考。
