本节重点：
1.经营大客户的5大误区
2.评价大客户的指标
MBA小组思考：
1.20/80的内在含义是什么
2.如何对三类大客户进行有效的战略目标体系
一、20/80切割法则
案例：一组触目惊心的数据
（1）帕累托的20/80法则，企业营业收入的80%是来自20%的顾客。如果能对这部分顾客提供更有针对性的服务，提高顾客的满意度，他们就更有可能成为公司的忠诚顾客，从而持续不断地为公司创造利润。
（2）争取一位新顾客所花成本是维系一位老顾客的6倍。
（3）如果我们比以往多维系5%的老顾客，我们就可以让利润提升100%。
（4）如果你只为顾客提供一种产品或服务，那么顾客与你维系关系的几率为15%；如果你和顾客维系关系的产品或服务增加到两项，那么顾客与你维系关系的几率上升至45%～60%；而如果有三项或以上的产品或服务作为与顾客之间的桥梁，那么顾客与你维系关系的几率将高达90%以上。
所以，针对客户进行市场细分，研究并分析20%有价值的客户，企业营业收入就能增加80%。
80%的收获，来自于20%的付出；80%的结果，归结于20%的原因。如果我们能够知道，产生80%收获的，究竟是哪20%的关键付出，那么我们就能事半功倍了。这就是帕雷托80/20效率法则。
企业与客户之间的依存关系有两大关键需要把握：
（1）赢利/绩效：赢利能力与绩效提升是我们与客户必须要兼备的。赢利是一个企业生存的第一前提，无论是从我们自身考虑，还是站在客户角度考虑都是如此。一个企业的赢利水平，必须建立在具备并持续保持市场竞争力。市场竞争力的提升，离不开企业自身内部客户与外部客户的齐心协力。进一步说，内部客户就比如企业赢利的“基石”，这个是前提，也是根基所在，企业必须引起高度的重视。
不过，企业要想成长、赢利，最主要的还是要靠外部客户的“砖与瓦”。一个企业没有自己坚实的外部客户资源，无疑是无源之水。所以说，一个企业要想具备并持续保持市场竞争力，必须牢牢抓住客户。尤其是大客户，区分开砖与瓦，差异化地对待他们，让他们为企业赢利能力持续提高。当然帮助客户提高赢利能力也是我们的任务。
绩效是企业在考虑问题的第一出发点，也是公司内部员工、外部客户联系的第一纽带。
一个企业要想持续发展，内部员工的绩效带来整个公司的绩效提升是最根本的。而外部客户产生的绩效，则是最为关键的。要想外部客户产生和提高绩效，必须切实给他们一些政策、一些支持、一些标准……这里面有个特别重要的环节是，不要忘记了帮助客户产生绩效。如果一个企业没有绩效的持续提高和改进，那么这个企业的发展就是滞后、后退，甚至导致灭亡。
（2）满意/服务：客户满意度与服务水平互为促进。我们的服务水平促进客户的满意度提升。客户的满意度提高需要我们不断提升服务水平。上面我们已经认识到了外部客户的重要性，那么我们就要换个角度关键考虑客户的赢利能力、绩效的提升。这个就是提升客户满意度的最关键地方，也是客户的要害所在。这是很多销售顾问容易忽视的。
客户满意度提升促进我们的服务水平改进。服务水平的改进依赖客户的评价，服务水平有很多层次，我们不能只看到简单层面上的服务。真正的服务还要讲究服务点的数量与深度。服务点的把握随着满意度的提升而在增加。因此，只有客户满意度提升了，我们才可能更加进一步改进我们的服务水平。
二、评价客户三指标
评价一个客户属于哪个类型，一般有以下3种指标：
（1）单一指标。单一指标就是企业单纯从销售额、利润、回款金额、交易次数等数据指标来确立大客户分类标准。单一指标存在很多弊端和副作用。
下面是一些企业确立分类标准常用的价值指标（以供参考）。
这些指标，企业可以根据自身的情况来进行筛选，从而选择1～3个指标来进行确立细分客户的标准。
（2）金字塔模型（权重分析）。客户价值金字塔的应用是根据价值指标和指标权重为每个客户计算出综合价值状况，然后按照价值等级将客户划分为价值金字塔的不同区段，并进行可视化展现，从而形成量化的客户价值体系。
企业可以选择不同的价值指标定义多个价值金字塔模型，例如，利润价值金字塔、模板价值金字塔、潜在价值金字塔等，从不同的视角评估自己的客户群和每一个客户，明晰客户的价值取向、价值分布及不同价值区间的客户构成特征等。下面举例，具体介绍一下如何应用客户价值金字塔进行客户价值评估、分析和管理。
根据设定的价值指标及权重，我们可以设置客户价值等级的区段。
（3）客户价值计分卡。这是最新的划分方法，因为目前划分客户的价值大部分都是现实价值，如销售金额或者收款周期等，然而有些企业的发展潜力比较大，举例：10年之前没有人认为互联网行业的价值，现在许多门户网站像SINA、163等公司都已经上市了，可以没有综合的衡量标准。
因此，根据客户的价值分为潜在价值与现实价值。现实价值包括财务指标与销售指标，这两个指标非常明显，直接可以看到；潜在价值包括客户指标与服务指标，这两个指标可以根据客户本身对我们企业的潜在价值来衡量，最后通过4方面进行加权平均来计分，所以，未来客户计分卡一定会是一种趋势。
三、经营大客户5个误区
有了20%的大客户，衣食不用愁。因为20%的大客户，能够创造80%的利润，所以，只要掌握20%的大客户就可以了。但是，企业在大客户营销过程中，必须谨记以下5个区分大客户的误区：
（1）单一指标风险高。企业在区分大客户的时候，有单一指标、金字塔模型、客户价值计分卡三大指标，上面已经提到。企业不能因为这些指标太复杂或者没有引起足够重视，单一拿出一个指标来判断，这样是很危险的。
大客户不能片面从任何一个指标来区分，因为客户对于企业很可能具备了某一个指标的要求，但是可能其他指标都不合适。如果我们只是拿单一指标来衡量，就会判断错了客户类型。这不是简单的分类问题，后续的大客户发展与管理，就会出现很多风险。因此，综合指标评价大客户，必须引起足够的重视。
（2）抓“大”放“小”。大客户一般都实力雄厚，有自己的市场全盘考虑和战略思维，而且大客户拥有众多的企业资源，它绝对不会为了某个企业而改变自己的整体策略，每个企业都只是大客户手中的一颗“棋子”。企业则不然，一旦企业认定大客户利益至上，抛弃了其他中小客户，那等于是将自身身家安全系于一仞间，所冒的风险实在是太大了。
不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”，这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。
更不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在做出客户取舍前，绝对有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。
在大客户营销中，企业应该切记厂商之间没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益关系！
（3）大额产品等于大客户。企业在区别客户大小的时候时常犯有这样一个错误：大额产品等于大客户，其实不然。的确，大额产品是大客户的特征之一，但是，大额产品并不等于大客户。
其实这个道理很简单，比方说单次销售金额大，例如：泵车、客车、飞机、工程机械等，这只能说是大单销售、大额产品销售，销售过程非常复杂，周期非常长；再就是一次性大额销售，你想如果一个企业2005年2月交易了一个200万元的产品，但是，直到2006年12月还没有第二次交易，就连一点耗材、其他服务都没有。我们却耗费了巨大的人力、财力在维护和他这个所谓大客户的关系，得不偿失。
这种客户只能被称作一次性大额客户，是伪大客户。
（4）大客户营销获量，中小客户营销获利。许多企业为了博取大客户的“芳心”，往往将自己的总体营销思路定为：重视大客户营销，但目的并不在于获得利润，而在于提高销量，扩大市场份额；企业的主要利润来源于中小客户。
这个思路表面看来是没有错。据悉，在家电行业等许多领域，大客户会对企业提出这样或那样的苛刻条件，许多企业甚至根本进不了大客户的卖场，即便进入，也很难获得现实利润。但是，一旦企业进入这些大客户的卖场，那么销量往往会有一个较大的提升。这是一个两难的选择：不进入，等死；进入，找死！企业经过综合考虑，往往最终会选择进入大客户的卖场，但是企业对利润是没有任何指望的。许多企业将自己的全部利润寄托在中小客户身上。
企业在大客户营销过程中，应该转变以往那种靠大客户获量、靠中小客户赢利的观念，毕竟时代不同了，社会在不断前进。企业转变不了这种观点，必定只剩死路一条！
（5）企业给大客户的优惠政策越多越好。企业非常清楚大客户规模大、实力雄厚、销量惊人，因此大客户对企业的重要性要远超出一般的中小客户。于是企业在大客户营销过程中，大客户会要求获得比一般中小客户更佳的营销政策，而企业也会提供这种更优惠的政策。
但是，企业在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好一个“度”的问题，“过犹不及”就是这个道理。优惠政策不是越多越好，越多只能引起他们的不满和再不满，要清楚测算出利润的空间，更不能太放纵大客户的变性。
大客户营销代表了未来商业流通领域的发展大势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。企业重视大客户无可厚非，但是，“一切为了大客户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。
因此，无论是大客户还是中小客户，始终还是企业的客户，企业只需要给予客户适当的利润，保障客户经营风险，相互配合，相互协作，就完全可以取得更好的市场业绩。
四、三类大客户
工业品行业的大客户在类型划分上大致可以分为：内在价值型大客户、外在价值型大客户、战略价值型大客户三大类。
1.内在价值型大客户——价格敏感
内在价值型大客户，即交易、产品价值型大客户。对这些客户来说，价值就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对产品有很深的了解。内在价值型大客户知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望费用价格能够尽量合理，或在采购方面获得便利。
内在价值型客户往往比销售人员还要熟悉购买的产品，是一个成熟的买家，所以他们认为销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，情况会更好些。
典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。
在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。交易型大客户寻找的利益是更便宜的、更方便地购买。
案例：IBM反方向推动交易型客户需求
阿梅里奥说，在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70%以上。而在中国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30%左右，因此在国外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。
大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在交易型客户里成为我们的一个重点。我们原有的IBM大客户和交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们就能向上游供应商提出更稳定的需求。中小企业大客户大多产生的是1～10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求较高的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方向推动客户的需求。
交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图在中国以外的地区复制过来。作为实验，我们已经把这个模式的精髓和具体的做法，在印度和香港地区进行了几乎完全一样的复制，并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业的两倍，并且取得了赢利。在香港地区，也是如此。接下来，我们会在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。
2.外在价值型大客户——产品增值
外在价值型大客户，即附加价值、顾问、咨询型大客户。这些客户不仅注重产品，还包含产品的增值服务、产品的价值或解决方案等外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。附加价值型客户对产品方案和应用感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解，并愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用。
外在价值型大客户往往与供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的交易型大客户不同，附加价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况，附加价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对附加价值型大客户来说，销售人员能创造出真正的价值。
外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润。
案例：让客户全面感受无差异、全方位的最高等级服务
2006年8月18日，一家世界500强企业——新加坡伟创力公司已签约准备入驻望京电子城西区。北京伟创力科技有限公司投资总额为1420万美元，首期办公面积为7000平方米，为客户提供包括生产工艺设计、制造、测试、采购和配送等诸项业务在内的专业研发设计服务。
此前，中国电信大客户事业部与北京电信分公司携手合作，快速反应，针对伟创力通信需求量较大、通信安全性、可靠性及稳定性较高的特点，向伟创力提供了双路由的光纤接入、带自动迂回路由保护的SDH传输系统等整体通信解决方案。2006年9月12日，北京电信与伟创力北京公司成功签约，为其提供DID语音、ATM数据等业务。
伟创力集团是全球著名的电子产品制造服务供应商，分支机构遍布四大洲29个国家，近几年扩大生产规模，先后在上海设厂、北京投资。伴随客户的发展步伐，中国电信铺路在前，全力为伟创力信息化建设提供服务。签约后，中国电信集团大客户事业部将积极协调各地电信公司，为伟创力各地分支机构和新进项目提供贴身服务，使客户全面感受无差异、全方位的最高等级服务，零距离为客户在信息时代的发展提供助力支持。
3.战略价值型大客户——资源互补
战略价值型大客户，即战略伙伴、企业、资源互补、合作伙伴型大客户。这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议，还想进一步利用供应商的核心竞争力。战略价值型大客户对其组织内部进行深度变革早有准备，其战略是与选择的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。双方共同工作以创造超常水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。
而战略型客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其他形式的价值相比，产品显然是次要的。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们之间创造新价值的界限。
案例：销售中的投名状
2005年9月6日，中国电信集团公司与中兴通讯股份有限公司在京签署了全面合作框架协议。中兴通讯股份有限公司田文果副总裁、中国电信集团公司孙康敏副总经理出席了签字仪式并致辞，大客户事业部梁志平总监与中兴通讯股份有限公司第二营销事业部曾学忠副总经理分别代表双方签署了《中兴通讯股份有限公司与中国电信集团公司全面合作框架协议》。该协议的签订，标志着两大公司正式确立了合作伙伴关系；同时，也是双方取得更好合作和更大发展的开始。
中兴通讯是中国电信重要的合作伙伴。长期以来双方建立了密切、稳定的业务合作关系，积累了丰富的合作经验。中国电信集团公司一直将中兴通讯作为重点大客户进行服务。
根据此次双方达成的合作协议，中国电信集团公司将竭诚为中兴通讯提高全球内部通信水平和建立完善的销售服务网络提供全方位通信支撑服务，在美洲、欧洲、非洲、东南亚等地区的22个国家，为中兴通讯海外分支机构构建国际网络。同时，在资源共享方面，双方将充分发挥各自优势，共同利用各自在海外的机构和网点，为其他中国企业在海外的分支机构提供本地通信延伸服务，从而进一步增强双方在各自领域的竞争优势。
2005年是中国电信推进企业战略转型和实施精确管理的一年，中国电信加快了从传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的转型，继续致力于全面提升大客户服务水平，优化工作流程，加强内部管控，统一服务规范，提供全方位高效快捷的端到端的一站式服务。
中国电信愿意本着友好合作、共同发展的原则，坚持“用户至上、用心服务”的理念，认真落实协议的相关内容，全面推进和中兴通讯各级部门的合作，支持和保证中兴通讯信息化应用，共同创造良好的经济效益和社会效益。
IMSC语录
案例引申：
企业的大客户在带来巨额利润的同时，也对企业提出了相应的高要求。例如，大客户对于服务方面的要求往往是个性化的、差异化的、一对一的，而且要求服务非常及时和周到全面。销售人员需要去挖掘需求，建立互信来制定完全不同的服务策略。
面向大客户的销售一般都会采取解决方案式的销售，是一个过程的销售，并不仅仅是销售产品，而应站在客户的角度考虑产品如何解决客户的实际问题。在对大客户销售的过程中，需要特别注意的是：必须使销售对象在整个销售过程中感觉良好，在此前提下，才容易建立优质的大客户资源。
因此我们总结：客户要有效分类，更要针对各个类型不一样的客户进行特殊的管理方式。
影响一生的营销寓言：厕所也可以营销
有一户人家，住在市镇与市镇之间的路上，以种菜为生，颇为肥料不足所苦。
有一天，家长灵机一动：“在这条路上，来往贸易的人很多，如果能在路边盖一间厕所，一方面给过路的人方便，另一方面也解决了肥料的问题。”
他用竹子与茅草盖了一间厕所，果然来往的人无不称便，种菜的肥料从此不缺，青菜萝卜也长得肥美。
路对面有一户人家，也以种菜为主，看了非常羡慕，心想：“我也应该在路边盖间厕所，为了吸引更多的人来上厕所，我要把厕所盖得清洁、美观、大方、豪华。”
于是，他用上好的砖瓦搭盖，内外都漆上石灰，还比对面的厕所大上一倍。
完工之后，他觉得非常满意。
奇怪的是对面的茅厕人来人往，自己盖得美观厕所却无人问津，后来问了过路人，才知道因为他的厕所盖得太美、太干净，一般人以为是神庙，内急的人当然是跑茅厕，不会跑神庙了。
启示：营销是有针对性地对顾客所进行的工作，如果看到竞争对手采取了行动而自己缺乏周密的计划安排，仓促上马，所做的工作再完美也必然导致失败。
网络五大关键词二：百年老店艾默生的营销新政
成功营销：作为一家有上百年历史的世界500强企业，艾默生现在是否依然沿用其长期以来惯用的经营和营销模式？
凯瑟琳·贝尔：艾默生在变化，在根据时代的发展来调整自己的模式。首先，我们以往传统的做法，是每个产品都自己来做，所有的关注点都在产品上，保证我们的产品是第一的、领先的。现在我们的重点转变为产业，追求的是在某一个产业艾默生是领导者，而不仅仅是某一个产品，这是我们的最重要的变化。
另外一个积极的变化是在营销方面。我们采取了一些更接近于消费品的营销办法而不是像传统上的工业品的营销办法。这样使我们的营销范围做得更加扩大了，层次提高了，在更多的渠道中，以及在一些主流的媒体上，比如，在电视上做广告，这也是一个积极的变化。
成功营销：在以往，给人们留下深刻印象的工业品的营销案例中，往往都要找到一个富于个人魅力的企业英雄，比如，克莱斯勒的艾柯卡、GE的韦尔奇和Intel的格鲁夫，艾默生似乎没有一个标志性的人物。
凯瑟琳·贝尔：艾默生的企业英雄更伟大。我们曾经连续43年保持股票价格的增长，创造了这样前无古人的成绩，竟然都没有一个明显的公众人物，说明艾默生是多么好地完成了工业品的营销工作。艾默生不是个大众消费品公司，我们的客户不是数以亿计，直接使用和接触的也就是20万人左右。我们的主要客户是《财富》杂志评选的全球1000强企业。在这些企业中的主要决策者，包括他们的首席执行官、首席技术官、首席财务官以及其他一些重要的决策者，是我们的营销工作重点要影响的对象。这些能够制定和影响决策的人能够对艾默生有一个积极的影响和了解，提高我们营销工作的针对性，这是我们非常重视的。
成功营销：艾默生不是Google那样的受到媒体追捧的明星公司，作为负责营销的人，你怎么看？
凯瑟琳·贝尔：我们确实很少在大众媒体上露面，这符合我们作为一个工业品生产企业的性质和“性格”。我们也在一些媒体上展现自己，但那是有针对性的，包括在电视上展现，也是跟我们涉足的领域以及我们针对的观众比较有关系的。我们在做宣传的时候，也是主要表现我们是如何开展业务的，而不是和业务无关的东西。比如，我们现在比较注重展现的是艾默生是怎样预测客户需求的。因为现在的市场变化非常快，而且艾默生本身的业务范围特别广，产品分布非常多，所以我们必须根据客户不断变化的需求来提供满意的产品和服务。
成功营销：艾默生在百年的历史中，形成了很多产品的品牌。您觉得把原来的相对零散的产品品牌，合并成为八个大的领域，你们的客户是否能够很好地认知？
凯瑟琳·贝尔：合并实际上并不是品牌的减少，而是增加了品牌的“厚度”。此举增加了原来的业务分公司的产品品牌效应，使次级品牌有了艾默生的品牌“背书”。比如，客户买了一个罗斯马恩特（音）牌的压力器，而罗斯马恩特（音）的压力器是属于艾默生管理的，这样双重的品牌保证，给了客户一个技术含量更高、范围更大、更积极因而也就更加可靠的感觉。
成功营销：品牌叠加效果怎么样？
凯瑟琳·贝尔：效果很好，尤其在中国是非常好的。因为，艾默生品牌在中国本来就比较容易被我们的客户所接受，在全球也是。有一些我们原来的客户了解的仅仅是产品的分公司或者它的品牌，现在通过导入艾默生的品牌以后，可以让客户了解艾默生是做什么的，反过来能加强对子品牌的认知。这样，使我们的全线产品能够在一个更广泛的前提下得到客户的了解，而且在技术层次上给客户一个更强的印象，所以这个结果还是非常好的。
特别是，艾默生从下属的单个产品、单个子公司各自为战，过渡到提供整体解决方案的营销方式，通过这8个品牌帮助我们完成这种转变。当我们用一两个产品来做宣传的时候，客户很难理解艾默生能够做到提供整体解决方案，但是现在聚合了8个品牌的效应，使客户感受到艾默生的10个产品中有8个产品都成功过，把这些成功的产品集合起来，提供一个整体解决方案，这样更能被客户理解和接受，特别是对大客户来说更是如此。
成功营销：工业品的营销主要是针对工程技术人员这类“内行人”展开，因此技术是一个最重要的硬指标，而不是靠大规模的品牌宣传。现在，一些著名的工业品生产企业也开始在大众媒体上做品牌形象的宣传，艾默生现在也准备加入这一行列。
凯瑟琳·贝尔：实际上，我们并没有放弃传统的那些东西，包括技术、服务、客户关系等。但我们确实把品牌这一块加大了，因为我们觉得通过品牌宣传，能够更好地使我们密切了客户的关系，使我们的客户更能理解我们的产品，对我们有积极的印象。传统的营销办法，比如，拜访工程技术人员、举办技术研讨会等，与企业视觉设计、品牌形象宣传，这两者并不矛盾，不是从一个转化到另外一个，而是在一个基础上提高一个层次。
成功营销：人们现在经常可以在报纸上看到整版整版“解决方案”的广告，很多画面和语言很玄妙，而普通消费者显然并不是该广告的理想受众。厂商为什么还要用这种方式来营销？
凯瑟琳·贝尔：“解决方案”现在用得很泛，但要看到，解决方案跟解决方案也不太一样。我们在调查中发现，受众在提到解决方案的时候，有两个词出现得最频繁。第一个词就是“能够得到”，第二个词是“友好”，即界面很友好。我们对解决方案的最低要求就是按照调查得到的这两个指标，既要在客户需要的时候容易得到，又要让这个行业的人一看就懂。
如果把工业品的解决方案的广告，放在大众的报纸或者杂志上面，读者确实很难理解。也许是厂家太有钱了吧。
成功营销：艾默生在中国做营销与在美国做营销有哪些相异之处？
凯瑟琳·贝尔：就品牌本身来说，差异并不大。艾默生在中国的大客户，如中国移动和海尔等，它们也都是跨国公司。对大客户的营销方法是比较相同或者接近的，无论是亚洲、美洲或者是欧洲的企业。
但我们在做营销时具体的表现手法也进行了调整，毕竟各国的文化不一样。例如，我们在做全球的广告宣传的时候，往往用一个地方的例子在另外一个地方做宣传展示。我们在美国做得最大的水处理项目在底特律，但是在北美以外的大众对底特律不是那么熟悉，至少不像对洛杉矶那么熟悉，因为洛杉矶有好莱坞、迪斯尼等。因此，我们在中国宣传水处理的时候，我们就不说这个项目是底特律的项目，而是洛杉矶的项目，中国人一听就很熟悉，印象很深刻。而我们在美国做宣传的时候可能会用在中国的例子，这样使我们的观众印象更深刻，这样做会更有效。
成功营销：艾默生如何考核您的工作？靠什么指标来评价您的工作是杰出的或是不好的？因为营销和销售不一样，销售是用业绩来说话的。
凯瑟琳·贝尔：实际上，营销的效果还是可以通过销售数字反映出来的。特别是通过观察大客户的反映，可以看出营销的效果。比如，一些著名的公司像摩托罗拉、爱立信等是我们的大客户，我们是它们的主要供货商。如果我们对大客户的销售上升了，或者我们由它们的一般供应商变成了它们的主要或是独家供应商，就说明营销是有效果的。
另外，我们也进行了一些调查，调查对象有我们的客户、行业内部的其他公司，甚至还包括我们董事会的会员，因为他们来自各行各业。通过调查他们对艾默生的印象，来证明我们在这个行业是不是领先者，我们在技术方面是不是领导潮流。同时，也通过他们的反映来看我们的营销有没有达到一定的效果。从目前调查的结果来看，我们的营销确实是非常成功的。
成功营销：我在网上搜索艾默生的资料，发现和它与世界500强的地位比起来，公开的信息还是很少的。这是不是有意为之呢？
凯瑟琳·贝尔：毕竟，我们开始一种新的营销方法的时间还不是特别长，而且我们在营销方面的费用控制也是非常严的。举个例子：我们的销售每年逾200亿美元，但我们在品牌方面的费用也就是在1000万～1500万美元。所以，我们要做的是非常有针对性的营销。
但是，随着时代的发展，艾默生也需要逐渐地把营销的范围有针对性地扩大。我们现在已经开始做这方面的工作了，我们开始在大学里面，特别是跟我们的专业有关的大学里面做各种各样的宣传，包括合作项目、奖学金项目。同时，也开始在政府官员中扩大品牌的影响，因为他们往往在一些采购项目上有较大的发言权。还有就是像您这样的媒体，我们也在加强接触和推广。但我们扩大的步伐是谨慎的，希望最有效地使用有限的资源。
我们做过调查，其实我们在营销方面的费用，和其他同类相比还多一点。刚才说的1500万美元的费用，仅仅指的是我们总公司花在品牌宣传方面的费用，而各个分公司和产品品牌还会有各自的营销费用。但是，我们从传统上来说确实在营销费用方面比较注意严格的控制。
成功营销：艾默生这类工业品公司在品牌宣传方面的低调，是否出于一种特别的考虑而和费用与节俭无关？
凯瑟琳·贝尔：确实，你说得对。艾默生迄今为止的传统是：保护我们自己是第一位的，宣传是第二位的。
我在加盟艾默生之前一直是在消费品企业做营销，到了艾默生之后，发现这里非常不一样。只要是我们做出的承诺，我们就完全能够实现，我们从来不说我们没有把握的话。所以，艾默生在宣传的过程中，切忌说过头的话。我们有的时候可能会拒绝一些宣传的机会，如果我们觉得这种形式对我们不利，或者我们有可能有风险会说过头的话，做一些不太符合实际的承诺，我们就坚决不做这样的宣传。在这一点上我们是非常非常小心的。这就是所谓的“自我保护”。艾默生是个十分爱惜声誉的公司。
成功营销：如此内敛地做营销，对于您这样的原来从事消费品营销的人来说，岂不是一件很痛苦的事情吗？就像是一个好厨师，现在负责给一个减肥的人做饭，岂不是“无用武之地”？
凯瑟琳·贝尔：我经常给商学院的学生讲课或者是跟他们讨论，商学院的学生当被问到将来如果做营销工作，他们心目中理想的平台是哪些？答案很少有工业品公司的。但是，我在和他们充分交流之后，往往能够把他们转过来，觉得为一个工业品公司做营销，是一件有意义而且有意思的工作。
为什么呢？因为工业品公司传统上在营销这方面都很弱，不光是单个公司弱，而且整个行业都很弱。因此这个行业需要引进一些新人，来给工业品公司带来活力和有冲击力的一些东西，改变在这个行业当中的一些做法。就我本人来说，我希望能够给艾默生带来更多的活力、更多的激情以及更多的颜色。因此，我走这条路成功会更容易，对个人来说有更大的满足感。
成功营销：您作为一个女性，还要时而飞到中国，时而飞到中东，是不是和其他的女强人一样，会牺牲掉很多家庭的生活和乐趣？
凯瑟琳·贝尔：我是从普林斯顿大学毕业的，我在大学期间受过的训练就是做营销工作，而不是被训练去做一个家庭妇女。如果严格地说，我可能确实不是一个好的家庭主妇，也不是一个好的厨师，但我确实是一个很好的妻子，一个很好的妈妈。我有一个11岁的男孩，只要有空闲时间，我尽量都会跟家里人在一起，而且还会尽量让家人的嗜好和自己的嗜好合拍起来，这样的话，家里人在一起的时间会更多。
所以说，只要安排得当，家庭和工作可以结合在一起，工作也是可以充满乐趣的。
成功营销：请问，您觉得工作最难的是什么呢？
凯瑟琳·贝尔：品牌的宣传，包括品牌的重建，最难的还是企业内部的接受和认同。公司内部对品牌的接受，这一部分也是由我来负责的。实际上，客户相对来说反而是比较容易接受公司对品牌的设计和宣传，因为公司怎么宣传，他们就会怎么去接受。
但内部的员工，经历过企业品牌的发展过程，已经产生了认同和忠诚。内部员工对品牌及其表现形式，是不太愿意改变的，所以有的时候很难接受品牌的重建，所以说这是比较大的难点。这就要求我们这些在公司里负责品牌和营销的人，不能独立地、隔绝地对品牌闭门造车，而是要牵扯到公司里方方面面所有人，大家一块儿来参与设计和完成，这样才能使品牌的重建更容易得到大家的认同。
但是，只要你做的效果很好，那么每一个雇员最终都会很喜欢的。因为他们也都希望自己能够在一个很大规模、很新颖的公司里面工作，希望经常能够在电视上、报纸上看到自己公司的宣传，这点大家都是喜欢的，都是一致认同的。最后的结论就是：如果品牌重建做得好，公司内外都会认同的。
Emerson（艾默生）公司简介
艾默生电气公司Emerson Electric Co。（以下简称“Emerson”）是技术与工程领域的全球领袖，在商业、工业和消费者市场中，为全世界的客户开发并提供创新的解决方案。成立于1890年的Emerson，现全球员工超过107800名，拥有60多家子公司，在150个国家设有245家生产设施，致力于追求卓越。公司业务范围包括：过程控制、电子及电信、供暖、通风及空调、工业自动化及家电与工具等技术设备及解决方案。通过八大业务领域，为客户提供创新产品及综合解决方案并创造业务优势。经过多年来的不断努力，Emerson公司备受赞誉的管理模式与业绩令Emerson屡获殊荣，多年来名列美国《财富》全球企业500强，2004年荣获《财富》全美最受赞赏企业之一，在电子行业中名列第二位。
凯瑟琳·贝尔（Katherine Button Bell）
副总裁兼首席营销官，现年46岁，1999年加盟美国艾默生电气公司（以下简称“Emerson”），出任副总裁兼首席营销官。她负责主持并开展公司的新品牌推广项目。而这个项目是Emerson于30年来首次商标改动。标识的改变与Emerson的战略发展联系在一起，即从一个提供产品变成全球性地为客户提供一系列解决方案。贝尔力排众议，将更多动态化、更有活力的元素注入新标识。在标识改变后的广告宣传中，贝尔打破了Emerson一直以来采用的蓝、灰、黑三种颜色，引入了更为鲜艳的色彩、大的画面和场景，大胆引入消费品制造公司的广告元素，将广告做得更活跃，用细小的差别向客户和大众传递信息，充分表达出Emerson作为工业公司却像消费品公司一样给人亲切感。一系列的改变，给百年企业Emerson注入了活力。
同时为配合此推广项目，贝尔施行了一套完备而全面的新品牌结构，对下属60多家子公司进行了清晰有效的规划，展示了艾默生深度、广度具备的产品与综合解决方案。她还指导了公司首个全球性的广告计划。
贝尔为Emerson企业成长组成员，该工作小组成员均为公司高层要员，负责确认及推行特定增长目标项目。她同时负责开发互联网上的市场营销推广及电子商务等商机，指导对外传播，以及管理有关提升企业与各业务部门的市场推广技能的项目。
贝尔在加盟Emerson之前，曾任Button Brand Development品牌开发公司总裁。该公司是一家独立的市场营销咨询公司，专为位列《财富》500强的制造界企业策划市场推广计划、品牌建设及市场推广培训业务。之前，贝尔是匡威（Converse）公司的执行董事，负责全球市场推广传播，并曾任Wilson体育用品公司广告与公共关系总监。她还是美国最大的家具生产厂商——Furniture Brands家具品牌国际公司董事会的成员。
贝尔拥有普林斯顿大学心理学学士学位，为美国密苏里州圣路易斯市居民。
众人眼中的艾默生
有一个方法有助于全面了解某一品牌，就是看看企业的员工、合作伙伴、客户是怎么说的。
成功营销：您心目中的艾默生品牌是什么？
艾默生环境优化技术（苏州）研发中心总监苏晓耕：艾默生是一个这几年取得辉煌的百年品牌。我们还应该继续努力。
世格流体控制（上海）有限公司大中华区人力资源经理王珍：艾默生是全球电气行业内广为人知的品牌。
艾默生网络能源深圳员工：艾默生代表了UPS，机房精密空调。
艾默生过程控制有限公司PlantWeb市场部高级经理林永春：艾默生为了一个飞速运转的世界提供技术和解决方案，是全球电气市场和技术的领导者。
成功营销：您心目中最好的公司，除了艾默生之外，还有哪家？
艾默生环境优化技术（苏州）研发中心总监苏晓耕：通用电气，它可以说是放大了的艾默生。
世格流体控制（上海）有限公司大中华区人力资源经理王珍：通用电气。
艾默生网络能源深圳员工：华为、中兴、新科电子。
艾默生过程控制有限公司PlantWeb市场部高级经理林永春：通用电气。
成功营销：您和艾默生合作多久了？
艾默生网络能源主要客户之一：如果算上收购之前的莫贝克和华为电气，我们从1995年就和艾默生开始合作，迄今已经12年了。
艾默生环境优化技术客户、美的国内营销公司中央空调事业部总经理郝然：美的公司已经和艾默生公司合作超过10年了。
艾默生过程管理客户、中国仪表行业协会教授级高级工程师刘荣详：我们与艾默生已合作了30年之久。
艾默生家电应用技术客户、无锡小天鹅股份有限公司品牌部部长邸际辉：我们与艾默生有6年的合作历史。
成功营销：您注意到艾默生的LOGO变化了吗？您怎么看待其变化？
艾默生网络能源主要客户之一：我们早就注意到了其标志的变化，标志的变化代表了企业的变化。以前我们的供应商的产品仅仅覆盖开关电源和监控产品，产品比较单一。加入艾默生以后，产品种类更加丰富，专业化更强。随着中国通信以及IT产业的迅猛发展，出现了不同类型的需求，艾默生网络能源紧跟市场，不断调整产品，不断开发适应各行业发展的应用解决方案并不断提升服务。艾默生网络能源能够站在客户的角度，从帮助客户实现他们的业务目标的角度去设计产品和服务，去开发为客户定制的解决方案。艾默生网络能源提供的高品质产品、高水平服务以及长期在该领域发展所积累的高程度专业化能力，能够给客户的关键业务带来全面的保障。
艾默生环境优化技术客户、美的国内营销公司中央空调事业部总经理郝然：我们已经注意到艾默生公司LOGO的变化，我觉得更能体现艾默生公司不断致力于创新科技的理念。
艾默生过程管理客户、中国仪表行业协会、教授级高级工程师刘荣详：我们注意到了艾默生LOGO的变化。以前艾默生旗下品牌很多，缺乏统一的形象。现在的新的统一形象更能吸引客户，显得艾默生更强大。
成功营销：如果用一句话、一个词表述，请您来描述一下艾默生公司。
艾默生环境优化技术（苏州）研发中心总监苏晓耕：技术。
艾默生过程管理客户、中国仪表行业协会教授级高级工程师刘荣详：一句话：艾默生是行业的领导者。
艾默生环境优化技术客户、美的国内营销公司中央空调事业部总经理郝然：一句话表述：艾默生是值得尊重的和不断推陈出新的公司。
世格流体控制（上海）有限公司大中华区人力资源经理王珍：艾默生是稳固持续增长的企业。
艾默生网络能源深圳员工：一句话表述：是全球最悠久的跨国公司之一；用一个词汇表述：世界500强企业。
艾默生过程控制有限公司PlantWeb市场部高级经理林永春：一句话表述：艾默生总是为客户提供新技术并帮助他们改善业务表现；用一个词汇表述：强大。
艾默生网络能源主要客户之一：一句话表述：艾默生是全球通信/IT行业网络能源产品、动力一体化整体解决方案及一体化服务的主流供应商。
艾默生家电应用技术客户、无锡小天鹅股份有限公司品牌部部长邸际辉：用一个词汇表述：专业。
资料来源：《V-MARKETING成功营销》。
品后感悟
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§§第三章 突破工业品营销瓶颈三：营销管理的“天龙八部”
