管理作为一个不可缺少的、独特的和起作用的体系出现，是我们社会历史上一件起枢纽作用的大事。从本世纪初以来，极少有一个新的基本体系，一个新的领导集合，像管理体系这样以如此之快的速度出现。
——彼得·德鲁克
管理原理：电梯效应
《哈佛商学院》刊载过这样一个故事：
斯洛克艾森公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。
这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。
第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。
第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。
故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。
事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。
这正如有些人所认识的那样：人性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。
风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一所大学卫生系统担任要职。
在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为10的标准，改进4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。
一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。”科尔的这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3～50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。
后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。
逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个 论点：指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼·提姆的演唱会这件事还牵强。
而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使事情变得更糟。
简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。
“当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”
3M公司的IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。
“人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约翰·科克伦也这样对我说。
当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。研究发现，一直秉承“人性将控制一切”的思想，而不是依据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。
管理警示录：出击重点项目
从众就是指由于群体的引导或施加的压力，从而使个人的行为朝着与大多数人一致的方向变化的现象，也就是通常人们所说的“随大流”。
虽然我们每个人都标榜自己有个性，但是在很多时候，我们不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人都不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些自己不太了解，没有把握的事情，我们一般会采取“随大流”的做法。
社会心理学家研究发现，持某种意见的人数多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下，还坚持自己的不同意见。
压力是从众的另一个决定因素。“木秀于林，风必摧之”，在一个团体内，谁做出与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉的惩罚，因而团体内成员的行为往往都高度一致。
正确全面的信息是决策的基础。在这个时代，信息的重要性是不言而喻的，不重视信息收集的企业和个人无异于自取灭亡。要找到正确的方向，敏锐的判断力也是必不可少的。
很少有人天生就拥有明智和审慎的判断力，实际上，判断力是一种培养出来的思维习惯。因此，每个人都可以通过学习或多或少地掌握这种思维习惯，只要下功夫去认真观察、仔细推理就可以培养出来。收集信息并敏锐地加以判断，是让人们减少盲从行为，更多地运用自己理性的最好方法。
案例：项目才是第一
麦肯锡，这是一个有口皆碑的名字，通用、富士通、巴斯夫以及其他数以千计的绩优公司都是它的客户。几年前，咨询只是企业经营的配角，但今非昔比了，在知识统治一切的商务世界里，从事咨询工作的知识商人可谓是新崛起的精英。麦肯锡便是一个大知识商团，没有几家公司可与之相比。
汤姆·彼得斯花了10年时间才认识到麦肯锡是个组织奇怪的知识商团。以传统标准来评判，这里管理十分“差劲”（例如，没有工作说明书，没有组织图，没有年度目标，业绩评估制度也深奥难解），但在由知识创造附加值的时代，它几乎成为每家公司的楷模。它的糟糕的（如果你是一个传统主义者，一定会这么认为）做事方式看起来越来越富吸引力。
1974年12月2日上午9点，汤姆·彼得斯到麦肯锡报到。拿到信用卡、钥匙……做完所有这些事大约是9点30分。他被指定加入的那个小组的成员没有一个在旧金山分部，其他3个分别在俄克拉何马州、爱荷华州和纽约。他的工作是对史凯利原油公司1亿5000万美元资产的氨气厂的推广计划提出投资方案。有人提醒汤姆·彼得斯应该当天下午乘飞机去纽约，同麦肯锡的一名微观经济学专家讨论肥料问题，那个专家是小组的顾问，也是主管该项目的一名关键成员，而且他专门处理一些棘手的供求问题。第二天，汤姆·彼得斯抵达纽约，然后去爱荷华外；柯林顿市的客户工厂。
当汤姆·彼得斯这个刚加入麦肯锡两天的“老兵”到达柯林顿市时，原来在那里工作的小组伙伴已赶往史凯利总部土尔沙了。于是他第一次在客户作业现场，在没有人指导的情况下，处理了大量的日常开销费用。
几天后，汤姆·彼得斯还没有见到小组上司，于是他决定去加尔加利，解决这一难题——估测未来20年内加拿大农化产品的供给和需求（加尔加利在哪儿呢？什么是农化产品？汤姆·彼得斯根本就不懂）。抵达后，又过了一天，汤姆·彼得斯觉得确实需要帮助——也就是说他这个顾问急需找一个顾问。在没有取得建议和小组领导批准的情况下，汤姆·彼得斯雇了一家二人公司。他认为这家公司了解加拿大农化产品的供需情况，于是让该公司做了长达一周的研究。就这样从容不迫地做事！
汤姆·彼得斯认为，从加入麦肯锡开始直到最后一天，你都是项目小组的一部分。在一个项目结束时，如果你是一个有价值的雇员，那么另一个项目就会找到你头上。工作便是由一个接一个项目小组的活动构成的。
在麦肯锡，项目就是收入的源泉、信誉的源泉、挑战的源泉。组织专家曾强调：
“任务取向”是架构组织的基本准则之一（大多数传统的公司都未能强调任务整合而过度强调了未经整合的、狭隘的职能性专长）。
在麦肯锡，“任务取向”即项目，是你自始至终要做的事，甚至家庭生活都得围着它转。然而它又不是正式的组织，但它行得通，并运行得很好。不过，麦肯锡没有花一点儿时间在小组培训上。
以上是对汤姆·彼得斯最初几天工作的描述，还有许多地方尚未说明。例如，既然史凯利的总部在土尔沙，那为什么放着更近的芝加哥分部和达拉斯分部不用，而交由旧金山分部处理？答案很简单：早先在洛杉矶业务分配中，总部在旧金山的盖帝原油公司已是麦肯锡的合作伙伴琼·凯参贝克的客户。当汤姆·彼得斯加入时，凯参贝克仍在旧金山，而史凯利原油公司已经成为盖帝的一个子公司（盖帝现又被得克萨斯石油公司购并）。当凯参贝克从洛杉矾调到旧金山时，盖帝仍是他的客户。他和史凯利公司谈汤姆·彼得斯的项目，等于继续给盖帝公司提供服务。
但是小组不只包括旧金山成员，为保险起见，老合伙人凯参贝克已指定旧金山的艾伦·帕吉特为负责该项目的合伙人。
负责日常事务的项目经理是旧金山人吉姆·克罗诺弗，汤姆·彼得斯是惟一的主职“副手”（资历较浅的顾问都被称为副手）。但是由于该任务的需要，有一位纽约方面的经济学专家抽出时间给他们做一些兼职工作，此人就是纽约合伙人杰利·希尔曼。他常在各地项目组之间飞来飞去，贡献他的特殊才能，但并不管理客户关系和项目。凭借个人素质和智慧，还有个人需要，他创造了一人扮演6个角色的人际网络。只要希尔曼能赚来钱，同时他的“人际网络”也能发挥作用，麦肯锡公司就同意由他安排。但麦肯锡对此也稍有不安，毕竟，希尔曼不是纯粹在做项目（具有讽刺意味的是，麦肯锡对希尔曼的这一类正常的职能性活动所抱的态度就像大多数传统公司对项目工作的态度一样人事实上，在麦肯锡，这种多个办公室同为一个客户服务的情况很常见，甚至可以说是有意这样设计的。而汤姆·彼得斯工作过的小组没有一个是完全由当地人员组成的，此后，也从未遇到过工作小组所有成员都来自同一个国家的情况。此外，汤姆·彼得斯在麦肯锡的7年中，也从未在同一小组里工作过两次。
而且，汤姆·彼得斯从未在麦肯锡参加过正式培训课程的学习。当年，和麦肯锡签约仅仅几小时后汤姆·彼得斯就去工作了。但是，有一点他很清楚：项目就是一切。他刚一上班，就以一名临时任务小组的全职成员身份，奔赴战区、前线、事业（在麦肯锡它们通常是项目的代名词）和客户。眨眼之间，汤姆·彼得斯就要上场做小组第一次进度评估了。
一般是在客户处进行进度评估，再向资深管理人员正式报告研究成果。项目小组就是由这些必不可少的进度评估组成的。它们是顾问生涯的加时赛。进度评估期间，家庭、计划和理智都得搁置脑后，通常每6——8周评估一次。在那几周当中，小组成员无不全力以赴：项目就是一切。
1976年，在美国达拉斯福和市机场的安法克宾馆里，大约凌晨2点左右，一阵轻轻的敲门声后，有人爬上双人床紧挨着汤姆·彼得斯睡下。那会儿他非常不舒服，但也无可奈何。毕竟，他们俩都在麦肯锡共事。
汤姆·彼得斯的这位不约而至的床友来自英国，他叫汤姆·克拉克。他机敏、友善，是个不错的顾问。他被指派到汤姆·彼得斯的项目小组里，处理盖帝石油公司和史凯利石油公司合并后的事宜。他到旅馆时，已经没有空房间了。他很聪明，说服了夜班经理，拿到了汤姆·彼得斯房间的钥匙，然后开门，爬上床，睡着了。他们并没有同性恋的偏好，而事实上，同床共眠是项目小组中同事间常有之事（想一想，这样的事情尽管不是从未听说过，但仍会让人皱眉）。
这里要讲的重点是：项目小组处理的问题很紧张，完全依靠于个人经验。例如，在3——9个月的时间里，你追求一个毫无希望的复杂目标的“解决”（你知道你在做什么，但并不认为能够解决）客户给你提出的让人摸不清头绪的问题。你和同事要投入到这个几乎一窍不通的业务和技术中，置身于这个人生地不熟的地方，和你从未见过面的人一起工作。几个月内，你要掌握关于客户的所有资料，包括客户公司的政治伎俩等，一旦有可能实施你提出的解决方案，还必须把客户公司内部的政治环境纳入考虑范围之内。未雨绸缎、独掌大权的是你，在整个过程当中，难免会感到灰心丧气。精疲力竭，但最后这种紧张却很充实的经历总会让人感到兴奋。这就是在麦肯锡，确切地讲，这就是为什么麦肯锡无须进行正式等级制度和正式训练的原因。他们的任务很艰巨，必须用超快速度完成，还必须靠小组成员通力完成。因为别无选择，所以这种工作方式很奏效。
