没有任何一位划船选手会因为在比赛中拼命地划桨，而单独受到对他个人的赞许。
——《狼道》的作者泰曼·特尔曼
管理原理：大雁法则
大雁是鸟类的一种，但人们从社会学的角度对大雁进行研究发现，大雁具有很强的团体意识：
第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70%。这就要求销售队伍的每个业务员，必须共同“拍动翅膀”。问题是，大雁如果不拍翅膀，就飞不起来，换言之，拍翅膀是大雁的本能。只的排成人字队形，就可以提高飞行效率。但是，人未必这样思考。在一个需要合作的团体中，对每个人来讲，其最优选择是假定其他人“拍翅膀”，自己不用拍，从而搭便车。因此，对销售队伍来讲，团体意识和团体行为不会是自发的，必须创造一种共同“拍翅膀”的生存环境，使那些不拍翅膀的成员立即被淘汰或根本无法生存。这样的环境包括两个方面：一是制定比较严格的考核缺席的硬环境，二是营造使员工实际个人追求的软环境。
第二，所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到雁群的队伍中。销售人员必须按照一定的方式进行组织，否则，就无法形成有效的合力。这样的组织就是销售公司、地区办事处。但是，在实际销售中，许多公司采取提成制度，提成制度实质暗示的是员工与企业之间仅仅是利益关系，只是为了共同的利益才走到了一起。如何才能保证内心的一致，从而形制团体的合力呢？必须从组织上组成团体，而且一定是内心一致的团体，要内心一致，必须使所有成员取得价值观的认同。没有灵魂的人只是行尸走肉，没有灵魂的销售队伍，则是一群乌合之众。
第三，大雁的领导工作，是有群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。大雁可以轮流当头雁，但是，在人类社会中，这种行为是很难的。在这方面，国人更习惯于“生命不止，权利不熄”，一定要战斗到最后时刻。实际上，任何强壮的大雁，其体力总是有限的。同样，任何人的智力知识，也是有限的。美国总统为什么连任两届，一定要换？根本原因就在于此。因此，一个销售经理在一个地区拓展到一定程度后，确实易产生轻车熟路的惰性。此时，要么其他人员做经理，要么实行地区轮换。
第四，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。如果大雁之间存在竞争，就难以相互激励。在一个充满内部竞争的销售组织中，成员之间很难相互激励。原因在于，管理岗位是有限的，为了得到某个位置，在很多情况下，并不是简单的靠业绩，还需要阻碍竞争对手。这样一来，使为了得到晋升位置的成员之间，不仅不会合作，而且还会相互拆台。因此，要消除这种内在的摩擦，必须建立有效的只是针对个体而不是成员之间的激励制度，即将现有的个体之间的竞争，转为自己和自己的竞争。这就要求管理者必须在每个员工面前，树立一把由物质和精神、职务和职称构成的梯子，让员工自己去爬。如果一定要把所有员工都赶到一条独木桥上，合作就不可能形成，相互激励就会被相互泄劲代替。
第五，不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙。如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。帮助弱者，也是人类的天性，因为弱者已经对自己不再构成竞争鎏威胁。因此，在这个方面，人类与大雁的行为是一致的。
管理警示录：团队才是基业常青的前提
团队是一个公司基业常青的一个重要因素，寻找最佳搭档是一个公司的永续发展的必要条件，依赖于团队，因为这是解决公司所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题，更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你自己的企业遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。
案例：寻找最佳搭档
高效运作的团队是麦肯锡公司成功的关键因素。在麦肯锡公司，员工们不会独自上路，或者至少不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的。从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。
团队是麦肯锡公司基业常青的一个重要因素，寻找最佳搭档是麦肯锡管理咨询顾问公司永续发展的必要条件，麦肯锡依赖团队，因为这是解决公司客户所面临问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题——至少相对于麦肯锡管理咨询顾问公司的高标准而言是如此。更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你自己的公司遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。
麦肯锡管理咨询顾问公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。这些策略包括如何为自己的团队选到合适的人选，以及保持你的团队乐观向上以及在压力之下高产的技巧。
麦肯锡不可能把随机找出来的几个人随便组织在一起就希望他们能够解决一个问题。麦肯锡的咨询顾问要考虑一下哪种技能和个性可以在一个特定的项目中最好地配合下来，再仔细地挑选团队成员。要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到的资源中组成最佳的人员组合。没有人不希望自己同聪明的人一道工作。所以麦肯锡顾问在组成团队前总是尽可能地为自己的团队寻找最聪明的人，然而事实并非总是如此。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。如果有堆积如山的复杂资料需要解释，那么就得尽可能地找一两个最好的处理数字的专家，而不要考虑他们是不是有什么令人不悦的习惯。另一方面，如果正想进行一项大的重组，在此期间要制定许多敏感的决策，每位麦肯锡顾问都会倾向于吸收具有良好的人际沟通能力并且具有实施变革经验的人进入他的团队。
另外一项团队选择的重要原则是在麦肯锡团队分派过程中出现的。当一个项目开始的时候，项目经理和项目主管会从当时可以得到的人力资源库中挑选自己的同事。办公室经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一位推荐人选的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大的错误就是按表面情况轻信这些排序，一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈。
推而广之，如果在上马一个项目之前，一个麦肯锡顾问处于一个挑选团队成员的位置，他从不会因为认为他们应该不错就接受一个人。他一般会跟他们碰一下面，跟他们谈一谈，看看推荐后面还有什么。每个顾问都牢记这样一个道理：如果你可以挑选你的工作伙伴，一定要明智地进行挑选。
