健力宝过去的成功，很大程度上是营销的成功；健力宝的失败，很大程度上也是营销的失败。成功是因为健力宝抓住了市场的脉搏并采取了有效的营销策略——体育营销，而失败则是因为健力宝没能抓住市场的变化而采取针对性的营销策略。
1.“坐商”健力宝
健力宝作为中国饮料业曾经的老大，是20年前全国“八大”饮料厂的幸存者，也是中国本土饮料企业中渠道建设的领先者。然而市场格局和竞争手段变了，健力宝的营销逐渐落伍。
从领先到落伍
早期的健力宝无疑是成功的。最早一本介绍健力宝成功经验的书——《健力宝成功的奥秘》《改革开放的中国·健力宝成功的奥秘》，新世纪出版社，1989·9曾经将健力宝的营销策略总结为四条：一是独特的销售宣传，注重信誉投资……二是拥有令人叹服的推销诀窍；三是形成了立体的销售网络；四是热情周到的销售服务。现在看来，该书所总结的成功销售策略，真正具有实际意义的，应该是第一条注重信誉投资（用现在的话说应该是品牌建设）和第三条形成立体的销售网络。
上世纪80年代，中国市场还处在由计划经济向市场经济转轨的初期。李经纬以他特有的大胆早于国内其他竞争对手进行大规模的宣传推广，在品牌的宣传推广方面投入了当时其他竞争对手难以想象的资金与精力……并且善于抓住最能触动中国人的民族情怀的体育作为自身品牌宣传推广的载体，从而获得了巨大成功。在优秀的产品和强大的广告宣传的拉动下，健力宝成了市场中的一个香饽饽，吸引了全国各地的经销商，健力宝成了中国饮料市场中最供不应求的产品。此时健力宝的渠道的建设属于“自然而为”，跟着销售形势的发展而走。一种是经销商在获知健力宝产品后……自动找上门来要求代理销售，另一种情况是健力宝主动寻找有资金实力愿意合作的经销商……代理健力宝产品，然后不断扶持其发展。
在这个阶段里，李经纬以他的好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。不管李经纬走到哪里，经销商对他都恭敬有加。
无论市场渠道如何开发，健力宝的产品都能够源源不断地卖出去，其年度销售业绩的增长就像是一只牛劲冲天的股票走势图，这样的情况一直持续到1997年。
然而，说到底，从1984年到1997年的这10几年里，健力宝从本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商”。在1997年达到一个市场的高峰后，从1998年起健力宝销售业绩开始不断下滑。其原因就在于其习惯于做“推销商”，而不是“营销商”。健力宝作为中国饮料工业的一员，在巨变中不断地寻求突围之路，然而给人的感觉却总是在一个圈圈中打转。对于市场竞争的严峻性，健力宝其实一直不乏正确的认识与高度的紧迫性。
早在1992年4月份，健力宝就已在国内企业中率先聘请外部力量进行专业的市场调查……而在该年的12月份，健力宝又提出了“实现第二次腾飞”的号召，要求广大员工要“居安思危，再展宏图”。当时的健力宝集团副总经理于善福在一次报告中就提醒说：“健力宝现在是前有堵截，后有追兵，市场无情，适者生存。”在随后的5年，健力宝实现了“二次腾飞”的目标，销售规模由10亿元上升到50亿元。然而，健力宝没能在后面的几年里实现第三次腾飞，即在世纪之交达到100亿元的目标。
市场始终是一个关键的槛，健力宝必须迈过去……无论是李经纬还是他的部下都清楚地认识到这一点。由于产品供不应求，健力宝的销售模式也一直是那种坐在家里靠经销商一级一级批发的方式。过去健力宝门口等拉货的卡车常常排成长龙，一车皮健力宝的批条被炒到了2万元。在这样的市场供求关系下，健力宝根本没有市场管理的系统概念。因为缺乏市场的统一管理，健力宝甚至在同一个区域市场有多家分公司出现，这些公司为了抢客户常常压价竞销、自相残杀，市场极为混乱。
1996年，李经纬向他的同事们明确地提出，“健力宝皇帝女儿不愁嫁”的时代已经过去。针对健力宝各分厂独立销售引起市场混乱的情况，1996年上半年，健力宝组建了统一的销售公司，以理顺总厂（健力宝饮料厂）、分厂和客户间的业务关系。在此基础上，李经纬提出要“统一市场、统一价格、统一销售、统一奖励”。时任销售公司总经理的杨仕明向内部报纸记者表示说，随着销售公司的组建，健力宝的经营方针将由市场推销阶段过渡到以市场需求为导向的现代化市场营销阶段。
1997年1月27日，李经纬在健力宝集团的厂长会议上进一步提出要“了解市场、熟悉市场、适应市场、巩固市场”。1997年底到1998年初，健力宝从上到下都在关注着市场问题。1998年2月13日，健力宝还专门召开了市场工作会议，李经纬就市场问题发表了长篇讲话。在该次讲话中，李经纬分四个议题就市场进行了深入的剖析，这四个议题是：关于卖方市场和买方市场；如何认识、研究买方市场；在买方市场条件下健力宝具备哪些优势；健力宝怎样适应买方市场。
李经纬提出要从五个方面来认识、研究这个“买方市场”：一是消费层次、消费结构、消费观念、消费方式的改变；二是供求关系；三是品牌、质量、服务、价格；四是宣传、广告；五是市场竞争角度。至于如何去适应这个“买方市场”，李经纬提出了五个方面的要求：改变观念，树立市场意识；按照“包”字挂帅，“多”字当头……“广”字开路的思路，改变销售战略与策略；不断巩固老产品市场，开发新产品，保证质量，改进包装，适应买方市场的需要；不断完善经销商网络，多层次、多方面地发展、培养……扩大中小客户和销售网点；重新认识产品价格策略，特别是是否实行降价策略的问题。
1999年6月初，李经纬用将近10天的时间考察了四川、云南及广西等省的市场，再一次提出市场是至关重要的，而且市场的关键是终端。同时他也提出要全心全意依靠经销商。1999年10月底，李经纬在将健力宝总部“迁都”广州之际接受了《粤港信息日报》的采访，他说：“健力宝的营销体制适应不了市场竞争环境由卖方市场转向买方市场的变化。市场的危机犹如四处的烽火烧在健力宝身上。”
1999年，《商界》杂志发表了一篇“健力宝忧思录”的剖析文章。这篇文章发出感慨说……“1997年，当健力宝不可逆转地由供不应求转入买方市场时，才发现真正主宰企业命运的是无法抗拒的市场意志。以前的任何一个疏漏都变成今天挥之不去梦魇，必须予以修正、补课，而且要为此付出巨大的代价。”
针对各方对健力宝的高度关注，《健力宝人》在1999年11月20日，以“血总是热的”为题回应各界的关注。动情和决心是这篇回应文章的主调。该文开头就说：“真诚的赞美和鼓励是人世间最可宝贵的礼物，它给人以勇气和信心，使人能够坚强地面对生活中的各种困难和挑战；真诚的批评和鞭策，同样也是人世间最可宝贵的礼物，因为它能把理性的力量赠予那些本不缺乏勇气和信心的人们。”
事过多年，现在再来看李经纬当年的谈话，看看健力宝对各界的回应，没有理由不相信李经纬对市场的认识。在谈话中，李经纬曾提到了健力宝的市场优势在农村，自己所走的是“农村包围市场”的路线，他也提到了要不断完善经销商网络的问题，谈到了市场终端问题，他强烈地认同承包制在市场销售中的激励作用，因此提出了“包”字挂帅的工作方针。
1999年底，健力宝进了行市场改革。一是改革市场管理体制，根据产品种类成立四个专业的销售公司，分别负责四类产品的销售，以此来稳定市场价格，恢复经销商信心。二是强调抓市场终端，要求把士多店、餐馆、超市等过去的薄弱环节抓起来。但是，李经纬始终没有提出构建一个什么样的渠道模式来支撑健力宝的整个市场。或者说，李经纬没有将渠道模式很好地根据新的竞争情况进行变革，从而建立起犹如娃哈哈“联销体”一样能够把渠道牢牢控制住的营销模式。健力宝终究没有像杨仕明所说的那样，由“推销阶段”过渡到“市场营销阶段”。李经纬所称的抓好终端也仅是以“有一个研究市场，反馈信息，引导开发的触角”为出发点，而不是把它当作一个最重要的销售阵地。而且，其根据产品种类来设置销售机构的做法事实上很难说是一个很适宜的改革。
几乎就在这一个时期，百事可乐、可口可乐的通路精耕却从一级城市逐步扩展到发达地区的乡镇。1999年末，百事可乐针对东莞某镇的市场做了一个极为详细的销售计划，这份销售计划的名称叫《百事可乐公司东莞××镇2000年春季销售计划》，不仅统计了该镇的人口（居住和流动）、面积、人均收入等经济状况，还详细地统计出在该镇的各个角落士多店（广东称零售小店为“士多”）、超市、餐饮店、学校的数目，调查分析出了百事可乐与可口可乐的市场铺货率、价格、销售量及设备投入的对比情报。然后在此基础上做出相应的销售策略及所要达到的具体销售目标。
如果当时能看到这样一份仅仅是镇级市场的销售计划，不知道李经纬会有何感想。虽然李经纬强烈地感受到了市场的竞争压力，但是他始终没能从营销模式的战略层面来引领健力宝的市场方向，这就是健力宝与国际饮料巨头的差距。
1999年《南风窗》杂志发表了一篇《两乐怎样给健力宝“上课”》的文章，明确指出了健力宝与两乐之间的巨大市场差距。问题可以归结为一点，危机来临的时候，健力宝困于自身能力等因素的影响，没能实现市场营销的真正逆转，改变下滑趋势。
变与不变
健力宝的历史也是中国民族饮料工业的发展史。从1984年健力宝创立到以后的十几年里，健力宝几乎引领着中国饮料市场的发展，直到上世纪90年代中期。然而也就是在这十几年中，整个中国饮料市场的竞争形势正发生着深刻的变化。这个变化是什么？
第一，中国市场上的消费者消费行为正发展变化，变化的主要特点是消费需求不断趋于多样化和层次化。上世纪80年代出生的年轻一代已经成长起来，正在成为饮料的主力消费群体。这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。
第二，新的本土饮料企业正不断的崛起，同时也有不少的老牌饮料企业纷纷倒下（例如原来所谓的“八大饮料厂”中的重庆天府可乐、沈阳八王寺等）。本土饮料就在这样的交替中诞生了像杭州娃哈哈、北京汇源、海南椰树等与健力宝一样的民族饮料企业。
第三，可口可乐、百事可乐自1980年前后进入中国后，以准备“亏损10年，拿下中国市场”的雄心在中国的市场上不断精心耕耘。最终，他们以国际化的先进操作模式取得了成功……像在世界其他地方一样，可口可乐、百事可乐在中国也取得了巨大的成功，成为两个巨无霸，无人可以动摇其位置。
无论是消费者还是竞争者，都在发生巨变。在这一巨变过程中，中国的饮料市场也不断地走向成熟。成熟的标志就是饮料行业已经成为中国市场化程度最高的产业之一，而饮料市场本身也逐渐形成了自己的独特运作模式。适应市场变化，抓住消费者的需求，并针对这一系列变化形成自己稳定的操作模式的企业大都获得了成功。成功的代表一是以可口可乐、百事可乐等国际饮料巨头，二是以娃哈哈为首的本土饮料企业。
对任何企业来说，在市场的运作上，最终的目的都只有两个：一是如何最终让消费者选择自己的产品，二是如何让产品有效地到达顾客手中。前者是引起消费者的消费欲望，而后者是让消费者在有消费欲望的时候能够买得到。采取什么样的手段达到这两个目标则需要企业拥有足够的智慧和能力。
产品从企业到消费者的手中需要一个过程，这个过程可能经过很多环节，这些环节就是所谓的市场渠道。在市场营销中，渠道可以分为一级批发商、二级批发商、三级批发商……直到零售商。对厂家来说，为了减少市场的费用，通常会尽量减少中间环节，实行市场的扁平化操作，例如厂家直接面对众多的零售商，或者在厂家与零售商之间只设一级批发商等。有厂家直接掌握了全国各地的零售商，而有的厂家则重点控制各级批发商进而控制整个市场渠道。由于中国地区差异非常大，一级城市和二、三级城市的消费水平不同，不同的厂家采取了针对性的渠道策略，有些厂家避开竞争强敌而重点进攻竞争相对较弱的二、三级城市市场，而竞争力强的厂家则把重点放在了一级城市市场的密集覆盖上。因为采取的渠道策略不同，各个企业也形成了各自不同的市场操作模式。
中国的饮料市场经过20年的发展……已经形成了相对成熟的市场运作模式，但细究起来，却又不外乎两种：一种是以可口可乐……百事可乐为代表的终端绝对控制模式，也叫通路精耕模式；一种是以娃哈哈为代表的渠道控制模式，娃哈哈把它叫“联销体”模式。终端控制的渠道模式是可口可乐、百事可乐经过百年的市场历练而逐渐形成的市场操作模式。而娃哈哈的“联销体”模式则是娃哈哈的创始人宗庆后在多年的市场运作中逐渐总结形成的一套重点针对国内二、三级市场的渠道操作模式……
饮料行业中，“通路精耕”和“联销体”两种营销模式在中国分别代表了城市和乡镇不同区域市场的操作特点。这两种模式都是非常成功的。“通路精耕”适合于人口密集的城市市场，如果将这一模式运用到乡镇，则必定输得一塌糊涂。至为重要的一点是其成本费用根本无法承担。而“联销体”则充分发挥分散在各地的经销商的作用，非常有利于产品的广泛分布，但却无法做“精耕细作”。因此，当宗庆后为中国首富丁磊能够在天山深处的旅途中买得到非常可乐而洋洋得意时，却无法像可口可乐一样牢牢地控制中国的主要城市市场。
不过，随着市场竞争的不断激烈，以及各厂家不断扩张规模的需要，采取“通路精耕”模式的可口可乐需要更加深入地“下乡”，而娃哈哈也要不断包围城市。这样采取两种营销模式的厂家都需要互相融合各自的长处，例如娃哈哈需要加强城市市场的运作，需要在城市市场进行更大的投入，包括增加现代卖场的进场量、品牌塑造、维护等。而可口可乐等巨头则需要投入精力与城镇的经销商取得更加紧密的合作。
李经纬主政时期的健力宝，因为没能适应市场形势的变化，没有从“坐商”的本质转变为“行商”并从体制上建立符合新的竞争形势的营销体系，最终也遭致了市场的惩罚。健力宝与娃哈哈在过去十几年不同的发展状况非常鲜明地反映这了一点。
2.合作伙伴制的覆灭
合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式中间取得一种平衡，最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，不得不收缩战线。
健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。市场是企业的命脉。对这一点，张海当然清楚得很。中科健手机分销商的经历让他深知销售网络的重要性。重组健力宝的营销体系是张海进入健力宝首先想做的一件大事。
张海起用了从可口可乐成长起来，后来又跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司的总经理……在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，张海又聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式。该营销模式就是后来健力宝所大肆宣扬的“合作伙伴制”。
2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在“合作伙伴制”模式牵引下一路狂奔。“合作伙伴制”是什么？
健力宝对“合作伙伴制”是这么定义的：健力宝的合作伙伴制是健力宝集团销售公司市场运作和系统管理的基本模式。所谓合作伙伴制，是指以健力宝的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和分销商的资源来满足市场和消费者的需求，达成销售，实现厂商双赢的一种营销合作方式。健力宝负责健力宝系列产品的广告和促销、市场的拓展、产品维护、市场生动化、订单获取及业务管理，经销合作伙伴提供资金、仓储、物流配送、货款收缴和网络管理等方面的服务；健力宝销售公司通过直营团队，在合作伙伴的配合下，占领高端市场，争取现代渠道优势，通过深度分销，提高产品分销率和市场表现，争取经销、分销渠道优势……
《健力宝合作伙伴制营销系统完全手册》强调，合作伙伴制是对现有市场操作模式的提升和完善，是提高市场管理效率，优化渠道质量，抢占终端市场的一整套操作体系。
在“合作伙伴制”下，健力宝的销售公司组织系统分为三部分：中央计划系统、行销业务系统和服务支持系统。该三大系统的定义和职能是：中央计划系统是整个销售公司的决策中心，包括销售公司总部的营销规划、广告管理部和渠道管理部；行销业务系统是指销售大区、省级分公司、营销管理处和业务代表处、KA销售大区和KA销售分部；服务支持系统是指人事行政部、行销服务部、客户服务部、财务核算部和培训发展部，是保证销售公司工作顺利运行，提高销售队伍素质和客户服务水平的职能部门。
在行销业务系统中，对各分公司的营销管理处进行了专门的规定，即营销管理处是中央职能系统的执行平台，也是区域市场运作的管理中心。中央职能系统的决策与计划通过营销管理处贯彻到行销业务系统的各个部门，市场的各种信息通过营销管理处反馈到中央职能系统。
在上述组织系统下，对客户的明确分类及操作方式规定进一步明确了“合作伙伴制”的运作模式。这是一个按通常分类方法进行的客户分类，在可口可乐、百事可乐及康师傅等采取通路精耕营销模式的饮料巨头身上也可以看到这种分类的影子。例如将主要的国际性大型连锁零售商列为A类客户，将跨区域的大型连锁零售商列为B类客户，将区域性的大中型零售商列为C类客户，这三类客户统称为“KA”。此外，还有直营客户如品牌旗舰店……重点小店等。不同的客户采取不同的操作方式。例如对“KA”客户由1个独立KA团队管理……而品牌旗舰店等重点小店则由其各地的业务代表处人员直接进行分销覆盖。
为了加强对大量小型零售终端的覆盖率，“合作伙伴制”还专门对覆盖的范围进行了规定，亦即所谓的“深度覆盖”。深度覆盖分为直接覆盖和间接覆盖两种，同时要求对占大部分销量的重点小店做直接覆盖。
在这家协助健力宝制定“合作伙伴制”销售模式的咨询公司的网页上，至今还可看到关于健力宝项目的简介。该公司以“XX协助健力宝提升营销体系并推广新运作模式”为题进行了介绍。在项目简介的最后，该公司强调说，健力宝对XX公司的产出给予极高的评价，认为XX公司的营销管理体系不仅具有严谨的理论背景，更是集成了快速消费品行业的实践经验，而XX公司对零售业整体以及健力宝饮料行业的针对性调研和深刻理解更是项目实施效果的保证。
不过，这套“合作伙伴制”实际操作起来效果又怎么样呢？2003年的9月份，健力宝某省级分公司的一名销售主管在中国营销传播网上发表了一篇对健力宝合作伙伴制下的营销现状的剖析。据这名主管称，该篇剖析文章最初是写给健力宝当时的销售公司总经理蒋兴洲的……后来该文还被健力宝销售公司高层作为案例在内部销售会议上进行讨论。
一个前健力宝员工致蒋兴洲的信
1、“健力宝合作伙伴制”是一个很好的管理制度，但是，在执行过程中受到很多因素的干扰，造成“合作伙伴制”成为一纸空文。比如：由经销商付款，由当地的业务代表处员工负责业务及出货，并且配备一定的编外员工进行深度分销，提高市场覆盖率，进而占有终端。这是很好的改革，但实际的操作上，此深度分销在本业代处是失败的，因为多招了员工销售量并没有提高，少这几个人也是这么多销售量，反而造成经销商压货过多……第5季果汁有大量三、四、五月份的陈货便是证明。
2、财务管理混乱。我们分公司七月份的奖金至今未见分文。而且作为出差的报销，七月份的也杳无音讯，这让我们业务员垫钱去做业务，我至今都垫了3000多元了。我们主任垫进去的钱将近有5000多元钱了。（这样的情况）造成了我们有一部分人士气低落。公司员工对此只能戏称：健力宝公司帮你存钱。健力宝拖欠职工的工资以及一应的杂费，我不知道这是不是全国情况，但在我所在的这个大区这样的情况非常泛滥。所以很多同仁都想躲着出差的事儿，因为大家心里都已明了，这是一个黑洞，是填不完的！现在他们天天看着一些离职同事的讨钱之辛苦，他们更明白，如果他们的这一天到来时，会是什么样一种状况。所以只会出现几种可能：
第一，躲着不出差，尽量不出差，少出差，少垫钱，试问这样还能更好的工作吗？士兵的枪都锈了，他还能打仗吗？
第二，吃黑钱，尽一切可能为自己多搞点乱七八糟的钱，免得到时候哭都来不及了。所以这里的同仁们多半都有自己的小算盘，我非常理解他们。随便举几个例子：KA的手脚是最多的，公司的鉴督管理机制有很多漏洞。
第三，在经销商方面，经销商打款提货说好每个月都会下发上个月打款的金额和提货的件数及提货的金额，但从今年三月份起，经销商未见一个对帐单，这让经销商不懂做第五季、健力宝到底是赚钱了还是亏钱了！而且，自提货物的车费说好给报，健力宝到现在都没有报销，合作伙伴手中有近几万元的车费了，这是一笔不小的数目啊。
第四，公司说要做零售店的招牌，并要求两天之内必须找到200多家店。公司全体出动……冒着大雨在外面求着为店主做牌子，挑选的店的质量可想而知——绝大部分都是小破店。那时候说是一个月就给做好，所以人家把其他竞争品牌的店面招牌都给推掉了。这可好，这一等就是半年啊！可到了要做的时候，又强行砍掉了一半不做了，公司简直让我们把客户都得罪光了。人家都说再也不想跟健力宝打交道了，简直是骗子。别提能上货了，不把你骂出来就不错了。现在终于开始安装了，可由于拖的时间太长，有的店已经被竞争品牌做了或者自己做了，公司就把这责任要求业务员来承担，试想如果公司能够在一个月，两个月哪怕三个月内安装上，又怎么会出现这种情况呢？
我们的客户、我们的合作伙伴、分销商等，他们都被健力宝搞得很糊涂，真的。他们没有几个人知道自己有没有赚钱，赚了多少钱，亏了多少钱，赚在哪里，亏在哪里，无从知道，只有手中一本厚厚的提货单和打款的银行电子汇单！
为什么会这么管理混乱呢？一个A8风情园，从六月份到签好合同，寄回总部，到现在才进行施工和落实，谁还会买你的帐呢？这在很多公园和风景区造成了一些不良的影响——健力宝不讲信用！
3、完成多少销量是以经销商打款数为准的，而不是以市场消化为准。所以有很大一部分货还压在经销商的仓库里，而下个月又要让经销商去打款，谁愿意……碍于面子，总得打点吧，这样，一方面造成经销商积极性下降，失去对健力宝的好感；另一方面，打款少了，让业务员的工资拿得少了，一个月才四百多的奖金，如果片区业务代表还要自已垫钱做业务，哪来的积极性？公司需要钱啊，太需要了，每个公司都需要，所以有时候这种渠道模式就像一种打款游戏，换着各式各样的花样尽量套经销商的钱。我们以前有个业务代表处主任常爱说一句，“没钱了，是吧，那就毙掉吧”，或是“他那点钱经不起折腾，赶紧换人吧”。在这种理念的操作下，一切的市场，一切的销量，都只是泡沫。不管销售了几个亿，这只是一个总的回款和总的出货，而我们的产品，通路上能塞的都塞得差不多了吧？但终端促销的资源有很大一部分却没有兑现！
比如，今年四月份的爆果汽铺市的陈列奖，到现在很多业务代表处都没有兑现，许多终端客户都有被健力宝、第五季、爆果汽玩了一把的感觉，这又是健力宝错棋一招。健力宝对经销商的服务就是分销，然后再分销，希望你打款。这是一种理想的状态，真正意义的分销极少。市场表现最能证明问题。因为公司有极大的销售任务考核，要想按正常销售进行这个工作是不可能，那您窜（货）吧，窜得越多越好，别给我惹事儿就行了。只要你打款，你就是健力宝的伙伴；不打款？你就看着自己的库存准备跳楼吧，因为我会抽走一切协助分销的力量，到时你这个伙伴就成了找不到地儿哭的人了。
还有就是帐目，我以前的职业经历从没有遇到过这种情况，我的客户不知道自己到底有多少余款在公司，有多少在途货物，没有准确的数字，只能估计。刚开始我真不适应，这样我怎么能让客户有信心做下去？不过后来习惯了，因为这一点倒是好，如果把帐给客户对清了，那客户会说，我还有这么多余款，你还叫我打款？你们健力宝是不是无息银行哦？所以不对最好，最多给我模糊数字，其他的在途总是说明天到、后天到，最大的笑话是半年都没到……
4、业务代表处主任、分公司经理换人十分快，让业务员摸不着头脑。睡了一觉后，第二天起来，你又会发现，换了一个主任了。这如何让业务员去开展工作，去做市场？大家都懂，业务员不能常换，但主任、经理又能常换吗？刚上手了解市场了……是要做计划如何操作市场的时候了，这下好了，一个文件，某某又调到其它的业务代表处去了。
5、商场投入太少，促销品华而不实！在零售大商场的费用，确实少得可怜，不懂资源去哪了，连入场费，堆头费都囊中羞涩！有很多的促销想法很好，但一到了终端执行时却往往胎死腹中。其根本原因就是，每个地方的情况不同，所以每个地方得采用不同的促销方案。总部采取的统一策划有一定的计划性，但将在外，军令有所不受的啊。但没办法，不照执行，不批费用。比如什么板凳之类的啊，手电筒啊，还有些对联啊，过年的促销品竟然过完年了才发到业务代表处。还不如把这类资源投入到广告伞和广告椅的生产上呢。健力宝是投了钱了，投了广告了，但造成的影响少得可怜，这让我们业务员在销售一线中无力面对竞争品牌的压力，常常有一种恨铁不成钢的感觉。每当看见一街都是竞争品牌的资源，大家的心真的好冷。
6、旗舰店的店牌问题。当时上面规定选址就只给两天时间，全业务代表处的人员停下手中一切工作，匆忙将旗舰店名单报到总部，这必然存在选址不适等问题。而且在装修过程中，店牌喷绘从广州统一寄过来，浪费那么多费用！为什么不在当地喷呢？而且寄过来的店牌长度和业务员当初报上去的有很大出入，这造成了返工，浪费了很多人力物力！旗舰店的陈列和装修不行，也就不足为奇了！
……
执行力差是很多内部人员包括竞争对手对健力宝营销系统的评价。我们不能将健力宝的营销人员一棍子打死，合作伙伴制下的健力宝营销更大程度上是系统的问题，而不是具体某个人或某群人的问题。在销售前线，既有为健力宝一心打拼的干将，也有损公肥私的耗子。有一位在江西某地任康师傅业务代表的销售人员在2004年12月揭露了一个非常令人吃惊的现象：在他所任职的区域市场，健力宝的销售人员把冰箱拉出去给了零售店后，却将收回来的押金放进了自己的口袋。还有在促销活动中，本来是买饮料有送水的，但是他们不送而是偷偷把水给卖了，所得的钱也装进了自己的腰包。这样的恶劣事件肯定不会是普遍现象，但是否也从另一个侧面反映出健力宝合作伙伴制下营销系统所存在的问题呢？
2004年5月，国内各媒体广泛报道，健力宝销售公司总经理、被誉为“可口可乐第一代培训师”的蒋兴洲率众多销售骨干弃健力宝而去。
事实上，根据内部所透露的消息，蒋早在此前的3月份起就基本失去了健力宝的销售控制权，被“晾”在一边了。蒋的离去除了个人创业等主观原因之外，健力宝连续下滑的销售业绩也是一个不能不提的原因。
2004年3、4月份，在沉重的费用压力下，健力宝不得不进行销售系统瘦身，对全国各地的营销机构进行裁减。2004年4月19日，健力宝以饮料事业部和销售公司的联合名义发布了《关于集团饮料事业部和销售公司职能整合和组织架构调整以及人员任免的通知》，对整个销售系统的组织架构进行了重大调整：
第一，将健力宝销售公司并入饮料事业部，并对原集团销售公司的各项职能进行整合和组织重组，销售公司作为一个组织系统不复存在，各销售职能部门打散成为饮料事业部的各职能部门。
第二，根据新的组织架构，进行销售系统重要人员的任免。
这次调整之后，健力宝饮料的销售大权归于健力宝的执行总裁、港人张金富的帐下。而蒋兴洲的离去，基本宣告了健力宝“合作伙伴制”的终结。
张金富接手销售大权后，并没有带来健力宝销售业绩的提升，反而是“王小二过年，一年不如一年”。在接下来的几个月里，健力宝的销售依然不断下滑，前线不断告急。健力宝内部甚至有传闻说，张海因没有明确反对张金富接手销售大权，最终导致销售业绩下滑而后悔不迭。
几个月的人事动荡，特别是连续拖欠营销人员工资、拖欠经销商货款事件更让健力宝虽然粗放但业已建立的营销体系即刻被打回“原形”。
如果要进行深层次的分析的话，很明显，合作伙伴制试图在可口可乐通路精耕、终端掌控的营销模式与娃哈哈掌控二、三级渠道的营销模式之间取得一种平衡，根本用意是希望能够既控制渠道，又掌控终端，达到“鱼与熊掌兼得”的目的。蒋兴洲用“经销商+销售团队”来概括该运作模式的特色。但后来的运作表明，合作伙伴制导致了销售队伍庞大，费用急剧增长，使财务与人力资源部门对此极为不满，强烈要求销售部门缩减人员，降低费用。实际上，以健力宝当时的情况，实不足以支持终端掌控的营销模式。分析其中的原因大致有五个方面：
一是健力宝的市场主要是在二、三级城市，而不像可口可乐以一级城市为主，要在短时间内真正“掌控”所有的终端并不是一件说到就能做到的事情，而是要经过较长时间的培育。
二是健力宝没有像可口可乐、百事可乐那样已经完成了全国的产能布局，无法以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖。
三是健力宝的整个管理系统没有很好建立，根本无法支撑“通路精耕”渠道模式。一方面销售队伍、费用庞大；另一方面在渠道控制和终端建设方面都没有形成自己的优势，似乎有点“两头不着边”。
四是健力宝缺乏一支像可口可乐、百事可乐，包括康师傅一样，可以有效执行深度分销的严整的销售队伍。健力宝的销售队伍很大程度上是“速成”的，这一支队伍的作战成员良莠不齐，加上内部管理系统的问题，其整体的作战力并不理想。
五是健力宝的品牌改造没有完成，占主导地位的“健力宝”橙蜜、柠蜜型饮料到底是大众型的碳酸饮料还是运动饮料？主导产品的消费者对象未明确，新品牌的市场拉力又不足。而且健力宝产品的市场优势是在二、三级市场，而不是一级市场。二、三级市场需要的是渠道的激励与控制，而不是由厂家覆盖的深度分销。
事实上，对蒋兴洲所管辖下的营销系统，健力宝内部高管层也早有微词。健力宝原负责人力资源的一高管曾表示，当初把可口可乐的销售模式搬到健力宝来纯粹是“弄巧成拙”，销售系统的管理可以用“松散”来形容，庞大的营销队伍，最高时超过5000人，投入大，回报低。消耗这么多的费用，换来的销售业绩并没有取得突破性的增长。让该高管尤其痛心的是，在高投入并没有产生高产出的情况出现后，相关管理层并没有进行反思、反省，从系统角度思考这一模式是否真正符合健力宝的状况。
2005年3月，可口可乐中国公司一位资深营销人士曾与笔者有过这样的对话：
笔者：健力宝此前有不少可口可乐的干将。
回答：从营销的角度看，就是他们害了健力宝，这帮人只是学到了可口可乐的形式，而不是本质！
……
向左还是向右
健力宝的合作伙伴制一方面想达到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道……最后是两头都没有抓住。健力宝作为昔日的民族饮料老大，现阶段的市场状况是：城市市场远比不上可口可乐、百事可乐、康师傅，而二、三级市场又被娃哈哈甩得远远的。显然，健力宝的市场状况及内部管理水平以及盈利情况根本无法支持其合作伙伴制。
到底什么样的营销模式适合健力宝目前的现状？这需要战略的智慧。
健力宝改制后，对原有销售模式的改造几乎是一项持续的工作，简单来看可以分为三个阶段：
第一阶段，改制后的销售体系临时重组阶段（该阶段就是被媒体广为渲染的“一举炒掉80%以上的原销售人员”）。
第二阶段，对某咨询公司提出的“合作伙伴制”认识与实施阶段，该阶段所提出的“合作伙伴制”其根本用意是希望能够既控制渠道，又掌控终端，达到鱼与熊掌兼得的目的。而这一阶段也是健力宝销售队伍急剧膨胀的时期。
第三阶段，是2004年3、4月份张金富接掌销售工作所进行的改革。该调整主要是对销售机构进行缩减，并对总部的组织架构进行相关的调整。
每一次的销售体系的调整都是整个运作体系的一次大地震，尤其每次调整都是从最高层开始。健力宝民营化后的营销模式改革基本上处于不定型和不断的动荡中，由此也造成了整个销售体系建设的不确定性和不稳定性，包括销售队伍、经销商队伍的士气、素质、战斗力……业务流程、制度、政策，甚至整个品牌形象都存有不确定性和模糊性。最终的结果就是销售下滑。
2004年4月，健力宝所进行的销售系统改革一方面终结了合作伙伴制运营模式，另一方面改革本身在组织设计上存在两个很关键的缺陷：一是把销售系统“打散”了。整个架构的最上端不是一个组织（销售公司），而是一个人（执行总裁），造成整个销售系统没有一个明确的组织归属，一个完整的业务流程因此被分隔，合力不够，沟通成本亦增加。而对领导者而言，管理幅度过大，再大的精力与能力也顾不过来。二是组织架构过于复杂。单一级部门有7个，而二级部门（不包括各销售分公司）有11个。当然该次销售系统的调整亦看不到对整个健力宝营销模式的探讨或有明确的规划，等于是缺乏营销战略的指导。
过去两年多里，健力宝一直在模糊的营销战略中不断地进行整个系统上的调整，从而消耗掉极大的资源（财务资源、人力资源、客户资源、消费者资源），这是非常令人痛心的事。在饮料竞争越来越激烈的市场状况下，“两乐”、康师傅、娃哈哈等均早已建立了自己成熟的营销运作模式，并成为行业的领导者，健力宝却因为内部的不稳定性而与主要竞争对手之间的差距不断拉大。
用战略性的思维来构建自己的营销模式并稳步建设有序营销体系已经成为健力宝未来几年中的一项极为重要的迫切性工作。健力宝未来的营销模式设计必须有一个长远的、宏观的战略性思考，否则又将陷入如“合作伙伴制”营销模式般看上去很美，实则不太符合“国情”的理想化状态中。
3.品牌：谁唱主角？
一年推出一个品牌，第五季、爆果汽、A8，令人搞不清到底谁是主角，是“第五季”还是“健力宝”？但是，最艰难的时刻，支撑健力宝集团的还是“健力宝”。
健力宝品牌的诞生
1984年4月，一种叫“促超量恢复合剂运动饮料”研制成功了，但是它还没有一个正式的名称。其时，这种运动饮料的主人还是一家叫三水县酒厂的地方小国营企业，这家小酒厂已经有了一个叫“肄江”的商标，当然这个商标是用于其米酒产品上的。新运动饮料最初也很自然地使用了这个具有地方特色的商标。
李经纬认为应该给这种具有创造性的产品起一个响亮的名称。为了给它起一个醒目而有意义的名称，参加产品研制的人员酝酿了很久。李经纬搞了十几年的体育，虽然此时已经离开体育界多年，但还是三句话不离本行。他提出，产品的名字应该与体育事业、人民健康、力量源泉有关。于是大家便顺着这个思路，将他的意思提炼为“健康的饮料，力量的源泉”……接着，考虑到这种饮料是运动饮料、保健产品，与一般意义上的汽水饮料截然不同，而当时的保健药品大都在后面加个“宝”字，李经纬认为这个“宝”读起来很响亮、有力。于是……这种全国首创的含碱电解质运动饮料就被命名为“健力宝”。
一个驰骋中国饮料20年的品牌从此诞生。名称出来了，还要将它写出来才行。参与产品研制的陈新淦医生自告奋勇，请自己喜欢书法的哥哥将“健力宝”三个大字写在了一张宣纸上。三个遒劲的书法体“健力宝”一直延用至今。
有了文字图形，商标的设计还是一个大问题。不同于后来很多企业采取公开征稿的方式……健力宝的商标图形是由当时公司的内部人员构思的。最后，李经纬请了三水县广告公司的专业人员将构思好的图形绘制成规范的图样，然后又拿回厂里反复讨论。一个醒目大方、颇有新意的商标图案终于由李经纬拍板定案。
健力宝的原商标，是一个美术体的英文字母，是健力宝拼音的第一个字母。在图形的设计上被赋予了很深的涵意：“j”字顶头的点像个球体，是球类运动的象征；而下半部由3条曲线并列组成，像3条跑道，是田径运动的象征；从整体来看，那个字的形状又如一个做着屈体收腹姿势的体操或跳水运动员。整个商标体现了健力宝与体育运动的血脉关系。
随后的十几年里，健力宝的商标随着健力宝的体育赞助而不断的深入人心，最终成就了一个中国最为知名的民族饮料品牌。
多品牌之路
在多年的市场征战后，“健力宝”主品牌已经在国内建立了无可匹敌的市场地位。但单一的产品毕竟局限性比较大，开发更多的产品是李经纬一直倡导和力主的事情。事实上，尽管张海接手健力宝后，创出一个个新品牌，但从产品的创新性来说，则都是李经纬留下来的“遗产”。
成功地进行多品牌运作是李经纬的一个梦想。特别是在健力宝出现销售业绩下滑的时候……李经纬更希望通过多品牌的运作来扩大销售。1997年健力宝推出“天浪”纯净水，1998年又推出了“乐臣”可乐，2001年则推出“超得能”功能饮料（也即后来的“A8”功能饮料）……
然而，这些饮料新品都没有给健力宝带来实质的销售业绩增长。对这些已经被打入冷宫的旧品牌，现在已经很难去追寻他们的踪影。即便是在健力宝历年的大事记里，也找不到这些新创品牌的成功研制或上市事件的记录。这太不符合健力宝一直以来的习惯了，因为连“迎新春文艺汇演在健力宝大会堂举行”这样的事件都会被列入年度大事记，没理由一个新品牌的推出在“大事记”里一点记录都没有。这是否说明健力宝对这些新品牌并没有投入足够的重视呢？一位健力宝的资深员工在分析这些新品牌为何起不来时，将原因归结于健力宝当时的管理层在品牌的投入上“缩手缩脚，不敢进行大规模的市场投入”，这跟张海的操作手法有天壤之别。
李经纬时代，支撑健力宝的主要是健力宝橙蜜型运动饮料，而支撑橙蜜型饮料的又是俗称“罐橙”的330毫升易拉罐品种，而这些产品的销售又大都在二、三级城市以下的市场区域……
从李经纬手里接过健力宝的钥匙，张海仍然坚持了多品牌的运作。不过，在品牌的具体运作上则几乎选择了一条“推倒重来”的道路。
张海认为，只要“有毅力，就能出奇迹”。为此，他把“出奇迹”作为品牌战略的第一步。他的做法是大手笔推出不同于李经纬时代的全新品牌，并通过广告宣传来强化新品牌。在广告公司的帮助下，张海绕开“健力宝”这个老品牌，在极短的时间内另起炉灶推出一个全新的“第五季”。据称，“第五季”这个名称是广东省广告公司先后提交的十几个候选名单中一眼被张海看中的。张海希望通过一个新的品牌来改造健力宝陈旧的企业形象，同时借助新品牌切入运动饮料之外的领域。
对品牌的推广，张海选择了高调行进的方式。这一年，中国国家足球队在米卢的带领下成功地打进2002年世界杯足球赛。2002年4月24日，张海在中央电视台世界杯广告投标中，以3100万元的最高报价夺得“赛事独家特约播出单位”的广告时段，健力宝一下子成为媒体的焦点。世界杯期间铺天盖地的广告攻势再加上成功的媒体宣传炒作，第五季一下子成为高知名度的饮料品牌，“今日流行第五季”的广告语一时成为街头口头禅。没有人去算过“第五季”在2002年的投入产出比，但高强度宣传下的“第五季”品牌获得了表面的一派繁荣，也大大增强了张海创立新品牌的信心和决心。
2003年3月，经过一系列的秘密筹划，在成都全国糖酒春季交易会上，健力宝又推出了一个全新的品牌——爆果汽。爆果汽是一种含8-12%果汁具有刺激口感的碳酸饮品，健力宝将它定位为比可乐和果味碳酸饮料更健康、更有果味的全新饮品。为了迎合产品本身刺激的味道……健力宝将其塑造了一个颇为张扬的产品个性：创新、前卫、另类、大胆、让世人震惊；鼓励年轻人大胆地张扬个性，让生活充满刺激。
其实，所谓的品牌个性都只是一些文字游戏而已。不过，爆果汽一反常态的黑色包装倒是让市场人士大大地吃了一惊，在中国过去20多年的饮料工业发展史中，使用易令人联想起农药包装的黑色瓶子，真是绝无仅有。这对健力宝来说当然是一种极大的冒险行动。不过……张海、蒋兴洲等人则对该产品似乎表现得信心十足。因为经过一年的市场体系重组，特别是第五季一年多的运作已经让健力宝拥有了足够的经验。迅速的产品铺市和大量的广告是张海、蒋兴洲的两把利斧。
“让你一次爆个够！”是爆果汽品牌的广告语。在强大的广告推广攻势下，爆果汽在短时间内获得了很高的知名度。根据健力宝内部的市场调查显示，爆果汽的品牌知名度在被提示前达到了20%，提示后的知名度则高达60%，也就是说，短时间里有60%的目标消费者知道爆果汽品牌。这个知名度甚至与经销了多年的娃哈哈非常可乐都相差无已。独特的包装、品牌名称加上大量广告的效应，使爆果汽一夜成名，销量迅速爬升。2003年的北京首届中国国际饮料节上，爆果汽被评上最佳包装设计奖。而爆果汽产品本身也被誉为是“划时代”的新饮品。2003年8月，健力宝内部进行了一次品牌调查，在最喜欢的品牌中，“爆果汽”的得票率仅次于“健力宝”，高达33%，远比早一年出生的“第五季”要高。健力宝上下为自己的爆果汽品牌新创举而欢欣鼓舞。
2003年12月，《新京报》与《南方都市报》联合举办“2003年度十大营销事件”评选活动，爆果汽的推出以高票当选，在该次评选活动中，对爆果汽有着极高的评价：
以“第三代果汁”的名义，健力宝集团推出的“爆果汽”无疑成为2003年饮料市场上的创新亮点——它对准了12岁到25岁之间的年轻群体，大胆启用时尚酷炫的黑色包装，以其“果汁+汽水”的新口味一举打破果汁市场和碳酸汽水市场的旧格局。自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。
这一评语，直接将爆果汽提到了叫板“两乐”的实力高度！
爆果汽果真那么成功吗？外界谁都不会想到，答案却正好相反。
爆果汽的推出曾经被认为是2003年中国饮料市场最大的亮点和创新。事实上，这种口味与包装非常独特的产品并非健力宝的独门创新，而纯粹是一件泊来品，它源自英国一个叫“TANGER”的品牌。如果有机会到香港或到英国旅游的人，一般都会看到这种与健力宝的爆果汽包装相同的饮料。
反常的包装和大量的广告轰炸的确吸引了众多的消费者，尤其是年轻一族。2003年上半年，爆果汽的出货量也的确像坐火箭一样往上飞。简单的模仿创新让爆果汽寻找到了一个市场的空白点，也让健力宝的经营者对爆果汽未来的信心猛增。为了准备在下一年度大干一场……采购部门甚至采购了可以用一年以上的爆果汽原材料。
然而，在2003年6月份销量达到一个顶峰后，爆果汽在后来的半年里又给健力宝划下了抛物线的另一端——其销售几乎呈直线下滑。由于口味出现偏酸偏苦的问题，以及产品的新鲜感降低，爆果汽在很短的时间内就遭到了消费者的抛弃。一次尝鲜后，大部分消费者就不再继续饮用。终端拉力的疲软使得健力宝已经拉紧的弦一下子无法收回。结果是可想而知的。
健力宝一位销售经理非常痛心地说，本来爆果汽是一个毛利非常高的产品，但这下所有的努力几乎全部化为泡影了。而且公司为此背上沉重的包袱。具体情况是什么样的呢？该位经理透露说，到2004年8月底，爆果汽的产品库存量已达到61.3万箱，瓶子成品3万箱，累计达到64.3万箱。而库存的爆果汽专用黑色瓶胚数量达到2千多万支（500ML），折算为成品大约150万箱，折算金额则约为1320万元，如果做成产品的话，那么金额高达4950万元。
2004年，健力宝通过推出新口味爆果汽，希望能消除掉消费者对爆果汽“口感不好”的印象，以重新吸引消费者购买产品。但效果依然不太理想，完全没有了2003年上半年的那种雄气。
为了消化巨量的库存，健力宝内部人员冥思苦想，想出了个主意，准备在“第五季”品牌下再生个“儿子”，上马一种叫“能量可乐”的产品。也就是说，这种能量可乐是专为消化爆果汽黑色瓶胚而研制的。健力宝的一位品牌经理无奈地说，第五季推出能量可乐，根本就难以从品牌的角度思考问题，只能从消耗这批黑瓶的角度考虑。因此，能量可乐只能尽量不影响第五季品牌，不影响爆果汽，同时还要达到消化库存的目的。
为了消化原材料库存而研制产品，这在饮料界似乎也是一件稀奇事，如果能量可乐推出后能够获得理想的销售业绩，那也算是歪打正着，似乎又可以创出一个新的市场奇迹。
能量可乐原定在2004年下半年推出，但由于资金紧张等原因一直未能如期问世。事实上，在饮料业者看来，即便该产品能在2004年8月份推出，但也仅有不到两个月即进入饮料销售的淡季，健力宝又如何在淡季时间去消化这么多的黑瓶子呢？
健力宝内部员工透露，代表三水区政府的“复产领导小组”接手健力宝后，2005年拟保留的产品中，爆果汽并不在其列，也就是说，爆果汽这个曾经一路疯狂的2003年中国饮料新贵，或许在2005年就将寿终正寝。
爆果汽让健力宝栽了一个大跟头，损失惨重，健力宝在多品牌的道路上又多了一个“患难兄弟”。健力宝销售公司一位前副总经理感慨，假如是采取渐进式的策略推向市场，而不是采取“一夜暴富”的方式，爆果汽也许不会如此快的衰亡。
“让你一次爆个够！”爆果汽的命运似乎真的应验了自己的这句广告语，爆完一次就足够了。
除了第五季、爆果汽之外，张海主政时期，健力宝还推出一个叫“A8”的功能饮料品牌……A8实际上是李经纬时期健力宝“超得能”品牌的翻版，只是换了个名称而已。
为什么要换成“A8”这个名称，包括健力宝内部很多人都觉得莫名其妙。后来在看了该品牌的一些介绍后，才知道取名“A8”是因为该产品包含了人体所需的8种维生素和矿物质……A代表了要争取第一的意思。“解身体的渴！”是A8饮料的广告语，与其品牌名称一样，让人略感突兀。
相比第五季、爆果汽，A8甚至还来不及完全铺货，即被一浪盖过一浪的竞争品牌打回原形，甚至最后在健力宝内部也不为人所重视。2003年8月，一个主题叫“A8西游记”，口号为“带上A8，准备出发”的品牌推广活动在北京、天津、成都、海口、西安、广州六个城市推开，活动的地点是中国旅行社的营业处及终端零售网点。
“A8西游记”并没能为A8饮料取得真经，2004年，中国的饮料市场掀起了一股运动饮料……功能饮料热潮，娃哈哈出了“激活”，康师傅则来个“劲跑X”，养生堂则喊出了“尖叫”，一个比一个声音来得大。
从产品的研制时间来说，健力宝的功能饮料无疑是中国市场的“先驱”，但若论市场的反响……却远不如康师傅“劲跑X”、娃哈哈的“激活”。
品牌主角之争
健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的五大品牌，真正存活的只有健力宝；相较而言，张海时期推出的第五季、爆果汽和A8，却是相对成功的，毕竟第五季、爆果汽在市场上都树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个够”等品牌广告语也都成为一时的流行语。
不过，在多品牌的道路上，张海的做法遭到了市场人士的质疑。曾经担任过娃哈哈企划总监的尚阳在中国营销传播网上发表了一篇题为《第五季、健力宝，谁唱主角？》的文章，作者表达了对健力宝品牌建设的忧虑：“第五季”与“健力宝”之间的关系让人看不懂，第五季应该是健力宝的子品牌或者说副品牌，但给消费者的印象却是第五季试图替代健力宝；第五季没有对健力宝起到支持和互补的关系，反而是相互抵触。
《健力宝》杂志在2004年第3期转载了该篇文章。该文刊出后，张海大为不满，张海批评杂志主编说，事情完全不是这样。健力宝的多品牌策略是没有错的，而且在各个品牌之间有明确的定位。
张海的批评自然令下属大为紧张，而且部门的负责人甚至要对负责该篇文章的编辑采取罚款处理。对以第三方定位的《健力宝》因一篇外部作者对健力宝品牌运作表达了不同意见而要处理当事编辑的作法，充分反映健力宝在管理上的“人治”现状。当事编辑心里自然不服气，最后对此事的处理也不了了之。作为补救的措施，杂志随后在第4期刊登了一篇题为《健力宝，在多品牌的道路上快速前行》的文章。为了不让读者感觉迎合老板的痕迹太明显……该文还特意加了个编者按，强调文章是一个独立作者的来稿。
尽管如此，《第五季、健力宝，谁唱主角？》一文的观点仍然在健力宝内部获得了较多的认同。健力宝的一位品牌经理承认，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能像可口可乐、百事可乐那样建立起真正的主品牌与子品牌或副品牌之间的良好互动关系，而是陷入各个品牌似乎有各自的定位却又让人模糊不清的感觉。
有品牌专家评价，张海在健力宝的多品牌运作失败的症结主要在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。颇有意思的是，2004年7月份，《健力宝》杂志在内部BBS上展开了一场“假如没有第五季和爆果汽”的讨论，有位叫“健力宝人”的员工第一个回馈说：“没有这两个败家的玩意儿，集中精力发展健力宝这个品牌的话，健力宝绝不会像今天这个衰样！”一位叫“LEANWAY”的员工则直言：“公司确实应该对过去的品牌策略进行反思，例如爆果汽为什么会昙花一现？A8为什么一开始就不成功？为什么健力宝饮料还会有如此多的拥趸……”
2004年8月29日，接任健力宝总裁的祝维沙在接受《健力宝》杂志采访时也发出这样的疑问：可口可乐已经有100多年的历史了，你觉得可口可乐老吗？百事可乐老吗？这两个百年品牌在你们年轻人心目中是什么样的形象？而健力宝在你们心中又是什么样的形象？
一份健力宝员工在给祝维沙的报告中，也对健力宝的品牌建设问题表达了深深的担忧：
改制后，新股东以大胆的投入开始了新的多品牌运作，先后创出了“第五季”、“爆果汽”以及“A8”品牌。A8品牌自开始就是不值一提，非常不成功，而“第五季”、“爆果汽”在推出后都曾火过一阵，但最终归于平淡甚至是惨淡。
第一，个人的总体观点是：健力宝搞多品牌运作是必须的，这是饮料产业竞争的潮流，而且这个潮流基本上不可逆转。
第二，健力宝在品牌运作上的确是显得没有主次，或者说，没有真正把“健力宝”这个主品牌给运作好，其实这才是健力宝集团的一块真金！为什么这么说？
1.去年在集团内所进行的管理系统与企业文化调查中发现，内部员工有一半表示最认可的品牌是“健力宝”。
2.从外部来说，虽然健力宝这几年来已经落后娃哈哈、康师傅等品牌，但它还具有非常强大的市场基础、消费者基础。一是从健力宝目前的销售情况可以看出，二是从2004年6月28日世界品牌实验室的品牌价值评估也可以看出，健力宝的品牌价值高达112亿，而真正实力现已远远超过娃哈哈的50多亿！
3.行业中的成功企业，如可口可乐、百事可乐这两大巨头都是主品牌带子品牌或副品牌，其主品牌就是“可口可乐”、“百事可乐”。这些成功企业的经验应当为我们所真正吸取。
第三，我认为对第五季的规划也是需要仔细考虑的，第五季装了太多的产品，但是很多产品其实销售极差，根本不会带来利润，我们是否应该根据80/20法则来重新规划一下第五季的产品系列呢？我印象很深的一点是：上半年投资管理部曾策划搞一个“健力宝”水，而实际上原已有“第五季”水，在一个公司里试图运作两个品牌的同类产品，这有点让人不可思议，由此也可见在产品的规划方面我们存在着很大的随意性和缺乏严整的规划性。太多没有销量的产品生产出来，最终的结果只能是浪费了公司大量的资源。
第四，我们缺乏对健力宝主品牌的重新规划。在民族饮料企业中，真正只有健力宝才撑起未来的民族品牌领导大旗。
