“要是我们根本不处理这些小案子呢？”坐在桌旁的一个男成员问道：
“如果小于某个金额的索赔，我们全都如数照付，会怎样？”
“我不知道”，小组长问大家：“假使我们真这么做，会怎样？”
“我们总得做点事”，对桌的女士这么说。
“让经纪人去办”，那桌角的男士接口说：“要是索赔小于某个金额，那就让经纪人去处理。经纪人可以理赔。这样一来，事情很快便能摆平，同时，经纪人与顾客间的关系也会更加巩固，至于我们，根本就不必在那上面花时间了。”
正当小组长将大家的建议概要地写在黑板上时，坐在窗户边上的一男士突然高声说：“让修车厂去处理！”
听到他的话，每个人都将眼光集中在他身上。有没有搞错？！按照传统，修车厂和保险公司几乎是“势不两立”。
小组长愣了几秒，终于吐出一句话：“让修车厂去处理？真有趣！”
“不错”，那人接着说：“反正修理费是他们开出的。或许我们可以化敌为友，省得顾客动脑筋设法来榨钱。”
这点子疯狂吗？在座的各位心里盘算着：就目前的情形来看，每当投保人的汽车毁损时，帝国保险公司便会指派鉴定员去验车并结算修车费。
另一方面，顾客也自有一套他的估价。因此，保险公司与顾客间总是为了修理费而争执不休。最后，是谁高兴呢？通常地，是双方都不高兴。
有个来自推销部的成员说，他认为这个主意并不疯狂。“现在我们给顾客的是什么？”他自问自答道：“是一张支票。不过，顾客真正要的是什么？一辆修好的车！我们不妨把这些索赔作这样的分级：如果投保人并未受伤或仅受轻伤，那么，我们便可以告诉顾客，只要把车送到这个修车厂去，他们就会帮你处理。或者更好一些，你甚至可以告诉顾客，这儿有张特约修车厂的名单，选一家对你最方便的，他们会替你处理妥当的。”
当然，有人也问道：若有欺诈——如修车厂造假账，或者顾客捏造意外以求索赔——情形会怎么样？紧接着，一连串的讨论便随之展开。而整个计划的框架也基本上成形：首先，公司可以委托那些珍惜固定生意，并想维持这些生意的修车厂，让它们负责估价和修理。而这些与帝国保险公司合作的修车厂，要定期接受报价及修车质量的查验。至于对那些不诚实的顾客，公司将审核其索赔及额度是否合理。
“很好”，小组长试着总结道：“这儿有个计划，我们认为或许可行。我们拟定了分级制。假设我们接到一个索赔案，投保人未受伤，车子也仅有一点毁损，而且这位顾客已经多年没索赔，那么，我们便可以假定这案子不是捏造的。因为其间并未涉及太大的理赔额，同时我们将进行统计查账，所以也相当确定修车厂不会坑我们。这样，我们就可以给顾客一张特约修车厂名单，他们若有索赔的车子送修，我们就付账。而这一切，不但能直接省下一大笔行政管理开销，并且也缩减了顾客索赔得到处理的时间。”
小组长在黑板上又写了一会儿，然后问大家：“在加速处理索赔上，目前是否还有待改进的地方？”
大家都承认，在传统的保险索赔处理中，时间被看作是越长越对公司有利，大多数保险公司在处理索赔时，往往以为理赔得越慢越好，因为这样他们便得以充分调度资金做其他投资，以获得更多的利润。
针对这一点，小组长问道：“我们为何要加速理赔？”问毕他环视在座的成员，于是，有个坐在侧角始终未发一言的人开口了。
“我来告诉你为的是什么”，他说：“因为这么做可以让顾客离律师远些。就整个汽车保险业来说，统计数字显示，只要有律师插手，其理赔的金额一定比没有律师插手的多出好几倍。”
“顾客什么时候最可能去找律师呢？”那人有点夸张地说：“就是一开始的时候。你碰上车祸，打电话给保险经纪人。你当时又紧张、又气愤，一肚子不高兴。没错，经纪人是记下了一堆资料，但是又怎么样！还不是一点眉目也没有。而我们呢，则用１周左右的时间展开复杂的公文旅行。至于索赔者呢？根本就无处得到音讯。这也难怪他们会找上律师！”
“在开头的那些天里，究竟发生了什么事！”小组长提醒其他成员：“那些报告，或许给搁在篮子里了。我们总得找对索赔代表，不过，他们可能度假去了，要不然就是在忙别的案子。虽然事情正在处理之中，但顾客却注意不到。结果，我们吃力不讨好，换来的却是额外的索赔费。好了，我们若想加速这流程，该做些什么呢？”
于是有人提议，公司该设一条免费服务热线，并广为宣传，鼓励顾客有问题就打电话来。另外有人建议，公司应该设个意外调查小组，２４小时轮班待命。还有人说，公司该试着与警方的通讯系统连线，随时掌握车祸报告。
“很好，很好”，小组长边忙着将这些意见一一记在黑板上，边说：“这主要的思想就是，要尽快得知车祸的发生，并将索赔案分类处理。简单的案子可让保险经纪人去理赔，或者让顾客将车子送到修车厂去。对那些我们无法迅速脱手的案子呢，我们该怎么办？谁有什么主意？”
经过了一阵沉默之后，有个年轻人说：“我对保险知道得不多，但就我所知，我认为有个惯例似乎要打破。这就是，除非公司确定了是谁的过错，否则是不会为索赔者做什么的。而从顾客的角度来看，我认为这规则应该是——先处理索赔，再决定是谁的错。”
“说得好”，小组长鼓励地说：“要是我们干脆省掉这条规则如何？我是说，或许我们根本就不需要一个孰先孰后的规则。事实上，我们可以同时进行两件事——一边处理索赔，一边找出肇事者。我们不必非等到找出肇事者后再去理赔。”
“等等，等等！”另一名小组成员喊了出来。他对公司可能做“冤大头”
颇不以为然。接着，大家便展开了又一场冗长的讨论，最后普遍认为，公司或许会白付一些钱，但在大多数的情况下，这却可以从其他保险公司夺得顾客而补回来。此外，假使加速理赔能减少诉讼案件，那么整个算算也还是划得来的。
小组长继续问道：“这当中，从索赔者的角度来看，还有什么问题？”
有人回答：“没发生接触。”
“什么意思？”
“我们可能正在忙着处理案件，可是索赔者还是会认为，我们什么也没做。”
“假设你是索赔者，”小组长试图提高大家的兴趣，“你躺在医院里，伤口疼得要命，心里还挂念着不知车子被撞成什么样子了。这时，你有什么感觉？坏透了！而我们该做些什么呢？”
有位成员半开玩笑地说：“派个人来握你的手。”
“对了”，另一名成员说：“更概括地说，我们的目标必须改变。目标不该仅仅是签张支票，同时还得让顾客高兴。”
于是，小组长问道：“我们要怎么做到这一点？”
刚才发言的那位答道：“解决他们的问题。”
“怎么解决？”
有小组成员指出，目前帝国保险公司所做的，是在顾客修车期间为他们付租车费。他提议说：“如果顾客来电话说他的车子毁了时，我们便说，‘哎呀，那太可怕了。一个钟头内，我们会开辆代用车到你府上。’顾客对此自然受宠若惊。由于我们交给他的或许是辆中型车，而不是他可能去租的林肯轿车，因此，我们每天并不需要付出３０美元，相反只要花１０美元就够了。顾客得到了关怀，我们则省了钱。”
接着有人说，还有件事是我们不曾注意到的。那就是，在一场车祸中，另一方——可能是受害者抑或肇事者——所投保的是另一家保险公司。
在这次意外中，她的车不仅全毁，更惨的是，她头部和背部都受了较严重的伤害，正躺在医院里。这位小组成员分析说：“在这个关头，我们尚不知道她是不是我们的顾客。这时，公司该做什么呢？”
“去做她的朋友”，另一位成员接口说：“躺在医院里的病人，这时最需要的是，我们帝国保险公司派员探访。表面上看，我们传达给她的是关怀与同情。其实，潜藏的信息则是——别告我们，如果她是我们公司的投保人。即便目前不是，或许正因为我们这次伸出了温暖的手，她会从此成为我们新的顾客。这样一来，既避免了诉讼的发生，又增扩了销售良机。”
小组讨论在继续下去。在七嘴八舌的议论之中，有人提出对大的案子要创设一个叫专案经理人的职务，由他全面负责与这个案子有关的一切事宜……
思考题：
１．观察小组讨论的整个过程，你能否判断出该小组采用了什么方法来激发成员的创意？这种方法最适宜在何种情况下采用？
２．假设你是小组长，这样的小组会议该如何组织？小组讨论中采取何种沟通网络形式？
３．成功的流程改造需要从根本上改变现有的规划吗？其现实性如何？
请予以讨论。
２-１６选定管理决策的规范模式
美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”论文中，从决策的合理性、可接受性和时效性这三种不同的效能要求角度，将管理决策的过程区分为五种规范模式，即第一类专断式（ＡⅠ），第二类专断式（ＡⅡ），第一类协商式（ＣⅠ），第二类协商式（ＣⅡ）和群体参与式（ＧⅡ）。这五种决策模式或风格的界定如下：
ＡⅠ：管理者利用当时可得到的信息自己解决问题或作出决策。
ＡⅡ：管理者从下属那里得到必要信息，自己决定解决问题的方案。
ＣⅠ：管理者和有关下属个别地讨论问题，他作出的决策可以反映出下属的影响，也可以不反映。
ＣⅡ：管理者和作为一个群体的下属讨论问题，广泛地征求他们的意见和建议。
ＧⅡ：管理者和作为一个群体的下属讨论问题，共同制定和评价解决问题的备选方案，并力求就解决方案达成一致。
弗鲁姆认为，每一种决策模式的有效性如何取决于其应用的情境特性。可以从如下七个方面的属性来明确所要决策问题的类型：
ＱＲ：决策是否有某种质量上的要求，从而使某一解决方案可能比另一方案更为合理？
ＬＩ：管理者是否已经掌握了作出高质量决策的足够信息？
ＳＴ：所作决策是否属于结构性问题？
ＣＲ：下属对决策的认可是否对有效执行决策具有重要作用？
ＣＰ：如果由个人作出决策，是否有适当的把握能得到下属的接受？
ＳＩ：下属是否具备充分的信息以便作出高质量的决策？
ＧＣ：解决整个问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的？
ＧＣ：下属之间是否可能在偏好方案方面产生冲突？
请运用弗鲁姆所提出的这一理论来为如下４个案例情况分别确定一种最合适的决策模式。
案例１
你是一家大电子公司的制造经理。公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括你自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。
你认为机器没有任何故障。你有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了你的想法。你也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。你怀疑，问题可能出在新的工作系统上。但是，你的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是你的物资供应经理。他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。显然，这种问题说明各人各有想法，你的下属中存在着潜在的分歧。
这天早晨，你接到分部经理的一个电话。他刚刚得到你近６个月的生产数字，打电话表示他的关切。他指示说，你应以你认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道你计划采取什么步骤。你和部门经理同样关心生产率的下降，并且你知道，你的下属也同样关心。问题在于采取什么步骤扭转这种情况。
案例２
你是总工长，负责一个铺设石油管道的大队，你必须估算预计的进展率，以便安排把材料运送到下一个作业地点。你了解你巡回的地形特点，并且有计算该地形铺设速率的平均数及方差所需要的历史数据。在给定了这两个变量时，计算把材料和设备运到下一地点所需要的最快时间和最慢时间的问题已经十分简单了。重要的是，你的计算要有适当的准确性，估计过低，会使工长和工人闲着无事干；估计过高，会使材料在使用前有一段时间闲置无用。
铺设管道进展顺利，如果提前完成计划，你的５名工长和大队的其他成员可以得到很多奖金。
案例３
你正在监督１２名工程师的工作。他们受过同样的正规训练，工作经验也很类似，你可以在工程项目上相互交换他们的岗位。经理在昨天通知你，国外的分支机构要求４名工程师出国工作６至８个月。由于某些原因，他提出通过群体方式考虑这一要求，你也表示同意。
不管是从现在的工程项目，还是从未来的工程项目来看，你管理的所有工程师都有能力完成这些任务，没有任何理由可说明某个人比其他人更强。一般认为，此次出国的任务是不受人欢迎的，这种实际情况使问题变得多少有点复杂。
案例４
你是分部经理所管的工作人员，工作涉及管理、技术等各种各样的问题。
分配给你的任务是制定出一种分部所辖的５个工厂通用的标准方法，用于人工查看设备计数器、记录读数，并把评分传递到集中设置的信息系统。
到目前为止，查看和（或）传递数据的错误率很高。某些工厂的错误率明显地比其他工厂高，各个厂之间用于记录和传递数据的方法出入很大。
