４１ 评价你的领导风格
人们对一道工作的同事的看法是各不相同的。在同别人一起工作时确定这一点可能相当重要。你认为，你自己是以和同事保持良好关系为主要动力的领导者呢？还是以完成所承担的任务为主要动力、对损害和同事的良好关系在所不惜的领导者呢？
菲德勒在《领导有效性理论》一书中为你提供了一种确定你的领导风格的方法。请先看表４１的说明，然后填写表４２中所列出的你对“最不称心的一位同事”（简称ＬＰＣ）的看法。这个人可以是你现在认识的，也可以是你过去认识的。他不一定是你最不喜欢的人，但他是你最难同他一道把工作做好的人。通过你对他的评价就可以推断你的领导风格。
下面是意义相反的一对一对的词，例如，“很利索”和“不利索”。要求你在这两个词之间的八个线段空间之一上画一个“×”号，通过这种方法评价你的一个同事。各空间表示这个形容词对这个人的适合程度，就好像写出了它的含义一样。
在画“×”号之前要先看线两端的词。请记住，这里不要回答对或错。
填写速度要快，你首先想到的很可能是最合适的。请按照上述说明的填表方法，把对表４２中所列各个项目的直接的第一个反应写出来。
４-２上市之后的马云和阿里巴巴
不走寻常路的马云，绝对的“怪商”，大嘴“无极”、言语无忌、举止另类。
有人指斥他“自吹自擂、疯狂忽悠”，也有人激赏他“精明聪明、冷静果决”。
让人不无惊诧的是，迄今为止，马云夸下的“海口”多半竟已兑现，在资本市场，“马云概念”更是瞬间风行。
２００７年１１月６日阿里巴巴上市当天，马云宣布“封嘴”一年。对他而言，２００８年不轻松。
一、为什么上海不出马云？
这是上海市市委书记俞正声的反思与追问。
时下，马云、阿里巴巴已然演化为一种符号与光环，折射出创富造富的现实可能与未来期许。
“上市是为过冬做准备”，马云所言的“冬天”真的来了，很猛烈也很残酷。
３月１８日，阿里巴巴第一份年报出炉：２００７年全年实现营业收入２１．６２亿元，净利９．６７亿元，同比分别增长５９％和３４０％。这样的业绩超出了包括高盛等分析机构此前的预期。
但是，资本市场对这个财报很消极。当天，阿里巴巴以１５．１港元的价格开盘后，盘中一路跌至１２港元，最终报收于１２．２港元，不但击穿了阿里巴巴１３．５港元的上市发行价，也成为其上市不到半年以来新的历史低点。
以阿里巴巴上市当日３９．５港元的报收价计算，其市值已缩水超过１５００亿港元。
二、马云与雅虎，不得不说的故事
忽悠，马云的能事。
１９９９年至今，马云把中国人看不懂的Ｂ２Ｂ一点点“忽悠”成了“真金白银”。２００７年１１月６日，阿里巴巴在香港联交所挂牌上市，融资１５亿美元，创下中国互联网公司融资规模之最。
尽管上市前“吹”得厉害，但马云在股票定价上却非常谨慎。“投资者的热情超出意料，我们的价格可以是原来的两倍多，但最终定价是１３．５港元。我们的定位是为中小企业服务，不是圈钱，必须明白上市的目的是什么。”
现在来看，马云在定价上的保守是给自己留出余地。阿里巴巴股价在冲破４０港元后就一路下行，终于在３月１８日当天跌破发行价。
过去的８年间，公众场合，马云说得已经太多，以致他的发言屡屡成为攻击的“靶子”。选择在上市后“封嘴”，马云以“慎独”的心态思考未来。但是，马云又不甘“寂寞”，最近，马云总在内部强调阿里巴巴是“快速发展的小公司”。
在近期牵动全球的微软-雅虎收购案中，中国企业有了至关重要的话语权：“我们参与了整个谈判，可能由于有微软的加入而使得阿里巴巴全球化网络广泛扩展。”马云说过很多“名言”，但这句话带给公众的震撼尤其强烈。因为在这宗改变行业格局的“顶级”并购案中，中国企业参与其中，有了自己的发言权。
与雅虎合作，早先颇受争议，马云用尽各种招数折腾两年多，雅虎中国仍不见任何起色。
但是，正如正望咨询首席分析师吕伯望所分析的，雅虎给阿里巴巴带来的全球知名度，让阿里巴巴的Ｂ２Ｂ公司获益良多，Ｂ２Ｂ公司也因此率先破壳上市，并被投资者疯狂追捧。随着阿里巴巴收购雅虎，雅虎和新浪的合作随之瓦解，新浪“染指”电子商务的梦想破灭。
被雅虎拿走４０％的股份，人们担心马云会失去对阿里巴巴的控制力。
马云又放出狂言：“投资者最多是‘舅舅’，主人是我们自己。”
如今微软洽谈收购雅虎，对于马云最理想的结果就在保持独立的情况下，与微软“发生关系”。因为此时的雅虎已经过了气，而微软可以给阿里巴巴带来更高的未来价值。所以在这件事上，马云说了两句看上去对立、但本质是统一的话，一句是“坚持阿里巴巴独立发展的原则”，一句是“微软的全球网络将为我所用”。实现这两句话的完美结合，是马云这一轮谈判的终极目标，也是他目前最大的挑战。
三、２００８，要准备好过冬
在阿里巴巴ＩＰＯ创下数个第一之后，马云并没有“理所当然”地成为首富。马云持有阿里巴巴股票１．８９亿股，他的个人财富与腾讯的马化腾和百度的李彦宏相差甚远。阿里巴巴ＩＰＯ制造了近千位百万富翁，使得员工们对未来充满更大期待：下一个是淘宝，然后是阿里妈妈……“阿里巴巴不承诺任何人加入之后升官发财，因为升官发财、股票这些东西都是你自己努力的结果。但是我会承诺你在我们公司一定会很倒霉，很冤枉，干得很好领导还是不喜欢你。你经历这些后出去一定满怀信心，阿里巴巴都待过，你还会怕什么公司？”马云嘴上说不承诺大家发财，但阿里巴巴的上市，在中国制造出了一个千人的百万富翁团体。
有人说阿里巴巴是靠马云“忽悠”大的，此话不假。在网上随便一搜，马云的名言成串。他的这些大话、狂话，都成了阿里巴巴的免费广告。“我有天生的好口才，为什么不可以在大街上宣传我的公司？”马云不仅用中文宣传，还利用英文优势见缝插针，跟他接触的人都会被他口若悬河的电子商务理论彻底洗脑。
“经常有人问我怎么预测未来，我想预测未来最好的办法就是创造它。
说到做到、坚守承诺！”“吹牛”只是实现价值的第一步，吹完牛之后，马云必须以实际行动强迫自己去兑现。“ＣＥＯ的主要任务不是寻找机会而是对机会说‘ＮＯ’。机会太多，只能抓一个，抓多了，什么都会丢掉。”马云从创业起就走差异化之路：“如果大多数人说应该这样做，那完了，你的竞争对手肯定也这么认为，所以我们一定不能做。”正是在这样差异化的思路下，马云才成了中国的“土特产”。在全球已经验证的互联网模式中没有Ｂ２Ｂ，在雅虎的门户模式、ｅＢａｙ的Ｃ２Ｃ模式、亚马逊的Ｂ２Ｃ和Ｇｏｏｇｌｅ的搜索模式之外，Ｂ２Ｂ是第五种成功模式，中国是其“原产地”。
过完春节，马云向８９００名员工宣布，２００８年的战略是“深挖洞、广积粮、不称霸”。２００７年出尽风头的阿里巴巴，２００８年不能再继续狂跑，“２００８年是夯实的一年，要把业务做扎实，把客户服务做扎实，阿里巴巴发展史上逢单出击、逢双练功。２００８年我们不应该把自己弄得非常响，我们要低调处理，２００８年要准备好过冬。”
关于马云：
４４岁，杭州人。马云和他的阿里巴巴是最专注于电子商务的团队，历经１０年之久，花费数亿美元之后，２００７年完成了资本运作的惊险跳跃。如今呈现在我们面前的是一个配置豪华的电子商务舰队，除了阿里巴巴这艘Ｂ２Ｂ（企业间交易平台）主力战舰之外，马云还拥有淘宝网（Ｃ２Ｃ个人交易平台）、支付宝（第三方支付平台）、雅虎中国（门户和搜索引擎）三艘精锐战舰。
思考题：
１．请评价马云的领导风格和人格特质。
２．在阿里巴巴ＩＰＯ创下数个第一之后，马云的个人财富却没有人们想象中多，你认为这反映了马云的什么理念？对此你如何评价？
３．“忽悠”体现出马云的哪些特质？你赞成马云宣布“封嘴”一年吗？
４．案例材料是如何体现出马云的领导力的？
５．面对案例中提到的危机，如果你是马云，你会如何应对？
４-３金士顿公司的“每一位员工都是一个领导者”
金士顿技术公司（ＫｉｎｇｓｔｏｎＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）副总裁兼首席运营官大卫·孙（ＤａｖｉｄＳｕｎ）说：“商业不只经营钱，还要经营关系。”该公司是一家制造个人电脑内存、激光打印机、数码相机以及其他产品的公司。孙和他的合伙创办人、总裁约翰·杜（ＪｏｈｎＴｕ）努力和员工建立一种深厚的、关爱的、相互信任的关系。“他们也是整个团队的一部分，”一个员工在谈到他们与金士顿的领导者之间的关系时这样说道，“他们不仅是领导，也是员工，而且这种价值体系传递和影响着每一个人。”
孙和杜相信，公司里的每一位员工都是一个领导者，因此，他们与员工共同分享收益，当公司售出８０％的产品给日本软银公司（ＳｏｆｔｂａｎｋＣｏｒｐ．）而赚了１５亿美元之后，他们拨出１亿美元作为员工的奖金。起初，将３８００万美元分配给此笔业务发生时在为公司工作的５５０名员工。另外，将４０００万美元分配给发放奖金时公司在职的１５００名员工。孙和杜很困惑，因为人们对他们拨出１亿美元给员工的行为感到惊讶，似乎只有他们两人认为这种做法是合情合理的。
尽管这是令人惊讶的慷慨，但是，员工们在谈论他们为什么喜欢在金士顿工作的时候，几乎没人提到钱和分红。相反，他们更多谈论的是公司这两位高层领导的绅士风度、和蔼。像这种关于领导们对那些家庭遇到困难或者个人陷入困境的员工给予金钱、时间以及其他关怀的故事还有很多。这种方式使得领导与员工之间建立了一种相互信任、相互尊重的联系，员工们感觉他们是整个温暖的大家庭的成员。员工们得到友善的对待、关心以及尊重，他们以同样的态度对待彼此、对待客户和供应商以及其他人。这很好地激励员工去实现组织目标、维护公司“做正确的事”声誉。
有一句话说得好，“我们努力维护这个家庭的良好声誉”。
思考题：
１．“每一位员工都是一个领导者”的背后体现了公司怎样的理念？
２．有人说：“企业的文化就是企业家的文化”，你如何认识这句话？
３．请简单评价孙和杜的领导风格，并说明其值得学习的地方。
４-４柳传志：从大发动机到影子教父
“他很少说那些时髦的管理学理论，他说的话总实在得不能再实在，但在领导力上达到他境界的人，企业界真的凤毛麟角。”
——《当代经理人》２００７年１１月
柳传志，江苏镇江市人，１９６６年毕业于西安军事电讯工程学院雷达通信专业。１９８４年开始进入中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。１９８９年１１月-２００１年３月，任联想集团总裁。２００１年４月至今，任联想控股有限公司总裁。２００１年４月-２００４年１２月，兼任联想集团有限公司董事长。２００４年１２月至今，兼任联想集团有限公司董事。
联想控股有限公司是一家非相关多元化投资控股公司，成立于１９８４年，前身是中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所１１名科研人员凭借２０万元资金创立。公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个领域内拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。目前，公司业务已涉及ＩＴ、风险投资、房地产等产业，旗下投资控股的企业包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司等。
企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。联想在企业发展中特别注重人才的培养。这逐渐成为一种文化，被称为“发动机文化”。
“我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。”
——柳传志
２００１年是联想发展中的一个分水岭。当时兼任董事长和ＣＥＯ的柳传志，从联想ＣＥＯ的位置上退下来，把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；其二是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，柳传志退到了两家公司的母公司——联想控股。在联想控股总裁的位置上，柳传志同时建了三家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对它们只是投资控股而已，不进行具体的管理。
