20世纪的七八十年代，美国人开始重视流程问题。当时美国的公司遭到了日本公司的“狙击”，竞争力逐渐下降。美国人就开始研究美国公司落后于日本公司的原因，结果发现本国公司的生产效率并不比日本低，技术上也不比日本公司差，产品质量上也相差无几，最后美国人发现导致两国公司出现差距的根源在于双方的业务流程不同。日本公司业务流程较为简明，这大大缩短了将一项技术变成产品、把产品推向市场的时间。美国人在认识到这一差距之后，才真正开始重视流程问题，为了保持流程的连续性，公司开始打破部门之间阻碍流程运转的界限，消除不同部门各自为营的现象，简化业务流程。
反观中国的公司，大多没有竞争力，执行力偏低，在很大程度上与业务流程的繁杂有关系，业务流程繁杂问题得不到解决，投入再多的硬件和人力，执行力也无法得到提升。尤其对于规模迅速膨胀的大中型公司而言，由于业务量大而且内容复杂，部门又多，队伍庞大，分布广泛，同样的流程一天要重复十几次、几十次，这个环节慢一些，那个环节漏一点，到最后一个环节的时候，问题就会像“雪崩”一样，造成巨大的“震荡”。流程问题会影响工作效率，尽管员工天天加班，手忙脚乱，也是错误百出，公司的各项计划常常落空，甚至还会出现资产上的损失。一般来说，越是大型公司越容易出现流程繁杂的问题。
随着公司的成长和业务复杂性的增加，公司面临着规模化发展、跨区域运营、快速响应市场竞争和需求等挑战。这些挑战客观上要求公司进行跨部门、跨职能化协调发展，从而对公司的内部流程管理与优化提出了迫切的要求。在这个背景下，如果公司还陷在“管理体系孤岛”中，那么它的灵活反应和业务提升能力都将要面对严峻的考验。
优化流程可根据公司的实际情况采取以下三种方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。
首先，垂直工作整合。它是指给予员工充分的信任，适当地给予员工自愿自主处理事情的权力，不必凡事都要层层汇报、层层审批而影响到问题解决的效率。这样，可以锻炼员工的现场执行力，使其创造性地开展工作。
其次，水平工作整合。它是指将公司分散的资源加以集中，或者将分散在不同部门间的相关工作整合成一个完整的工作交由一个部门或一个人负责，这样可以减少人员之间或部门之间的沟通时间，还可以明确工作的责任人，提高员工的责任感，避免出了问题之后“互相踢皮球”的扯皮现象。
再次，工作次序最佳化。它是指做任何事情都是有先后顺序的，但ABC与BAC的效果肯定有所不同。这就需要利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化，提高效率节省成本的目的。
总之，优化流程的一个重要理念就是业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少领导者的要求，提升执行的效率。
执行到位要重视人员流程
某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但却感觉不到效率的明显提升。人员照旧那么多，工作也照旧那么多。后来，进入营业旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度十分慢，也不知道该公司内部的原因。流程部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过软件的分析发现，这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来一天可以批200张左右的单子，但是因为有一半被打回去了，如今只能做100多张了。调查结果是该部门按照领导者要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行具体的说明，许多销售人员根本没有注意到这一细节的转变，都是随意填写，导致申请常常被打回，不得不重新走流程。
再进一步分析，发现有个部门一天应该审核600张左右的单子，但是实际上只有不到200张的单子，分摊下来基本上只有原工作量的30%。一边是人员忙不过来，抱怨连连，另外，一边却是一些人在偷懒。
经营规则发生了转变，不一定会导致流程发生转变，但是会导致流程的表单发生转变，同时也会导致流程的执行人员发生转变。流程梳理完了之后，固化在体系中并不意味着流程要僵化在体系中。流程在运行过程中，需要经常地对流程的节点工作量进行分析，判定流程是否合理，流程的表单和文档是否需要调整，最后实现营业的稳固运行和人力资源的合理配置。
在公司的所有系统和流程中，人员流程无疑是最为重要和关键的。如果一个公司不具备一种科学和完善的人员流程体系，将永远不可能充分发挥其潜力。抓好人员流程要从以下几点做起：
首先，要挑选有执行力的员工。一般具有执行力的人的主要特点是：自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。领导者要具备挑选人才的能力，挑选与培养优秀员工的任务不能授权他人。
其次，领导者要信任员工。领导者要信任员工的道德品质，不束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。既要委以重任，又要授予权力，令其能承担责任，忠于职守。当他们在工作中出了问题时，领导者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，给予有力的支持。同时，要认可员工的工作态度，明白员工的工作方法，理解员工的内在需求，信赖员工的工作责任感。
再次，要注重开发员工的价值。如果用冰山来比喻人的价值，那么，每个人都有沉在水面下尚未被开发的巨大潜在价值，而漂浮在水面上的就是展现出来的各种能力。领导者应善于进行现有员工价值的开发，有效地提高员工的工作绩效，增进公司的创新能力，造就良好的公司文化氛围。
最后，要注意人员流程要与战略流程、业务流程相连接。人员的选用、配备与战略的制定和执行，与运营计划的目标连接起来，保证三者协调发展。尽量防止人员流失，构建人才储备库，对现有人才进行评估，判断他们该进行哪些培训，以便能承担更重大的责任，并适应公司的长久发展。
按流程执行也要讲方法
公司的生存与执行到不到位有着直接的关系，而在执行的过程中，要根据工作的流程、工作的轻重缓急和正确的步骤来执行。
首先，要遵循工作流程。一旦接到任务，脑子里应该时时刻刻记着工作，要遵循“目标—计划—执行到位—评估”的流程来进行执行。所谓目标，是指明确地了解工作的目的何在，到何时做到何种程度，将可达到所设定的目标。计划是指想方法，以更有效的做法促使目标如期实现。
执行时需要注意的事项有：依据计划来正确、迅速地去执行；严格遵守完成日期；不能照预定进度去做而不得不变更计划时，一定要向领导者报告并接受其建议，千万不可独断专行；做到一半发生疑问时，一定要与领导者商量。
至于评估，则须考虑以下几点：如果进行得不顺利，其原因何在？如果进行得很顺利，为何那么顺利？再确认一下其成功的原因。
如果这两方面都做好了，就不至于无法掌握住工作的整体性和全盘性。尤其是公司的工作，必有其纵向、横向的流程，每位员工脑子里必须时时记着目的、背景，与其他事情的关联性等概念。
其次，要分清工作的轻重缓急。执行工作时，一定要考虑优先顺序，先做最重要的事，然后才做比较急迫的工作，万万不可先做自己认为好做或自己喜爱做的事，如此，可能会将重要的事耽搁，造成真正应该执行的事情没有执行到位。
那么该如何确定工作的优先顺序呢？一般来说，可以依据工作期限、重要程度以及性质来判断。站在公司的立场而言，一般都要求员工在交货期之前必须完成工作，所以，在做事之前，应该制定一个严密且可行的流程才对。
做事一定要坚持一个大原则，就是“今日事，今日毕”，绝不可拖到第二天。如果每天都无法将今日的事做完，就会累积一大堆工作，结果可能因此而赶不上交货期。
假使突然接到临时插进来的工作，最好跟领导者或其他同事商量，请教他们该如何处理，避免出差错。不过，也不可什么事都去请教他们，最好是自己先做个考量后再去请教别人。
最后，要按照正确的步骤做事。一名员工在执行某一工作时，最好依以下步骤来进行，以获得事半功倍之效。
（1）接受工作指示或命令。一般员工做某一工作时，会接到领导者的工作指示。这时候，不能只听领导者所交代的，还要明确地掌握住工作目的才行，所以，员工要深思的事情有：工作目标是什么？为什么必须达到这个目标？何时达到？如何做会更好？
（2）收集有关的资料、信息。即收集与工作的计划、执行等相关的文件、资料、信息，而且对于信息的选择，要有判断。
（3）考量工作的步骤与方法。越是需要花长时间工作的事情，就越需要依照工作的步骤与流程来做，这样才会有效率。
（4）决定工作的步骤与方法。不妨从所拟定的几个方案中挑选较合理的，决定时应该考虑到“更早、更好、更轻松、更便利”这几项因素，再做筛选。
（5）制定行事表。
（6）实施时须留意。确实依照所计划好的步骤和方法去做；很有自信地去执行；时时留意实际进度和预定计划的差距，必要时修改所定计划。
（7）检讨与评估。从品质、期限、成本等层面，将工作的结果和当初的计划作比较，如果不能达到预期结果，就应该找出其原因。
（8）做完后，向领导者报告结果。
像这样按步骤来完成工作，那么执行到位就是一件很容易的事了。
