什么是人本管理？有人把这里的“人本”理解为“以人为本”，从而得出人本管理就是以人为本的管理。这种理解是不无偏颇的。
实际上，“人本”主义“的概念是相对于”资本主义而提出的。人本主义并不就等于以人为本，以人为本只是人本主义的一个必然结果。
人本管理的概念以及与以人为本的区别
早期的企业，都是以资本为中心建立起来的。资本积累和扩大再生产，是企业追求更多剩余价值的最主要手段。反映到企业经营管理上，就是以“资”为“本”，一切围绕资本运转。
到了20世纪50年代后，人在企业追求剩余价值的过程中所起的作用越来越大，从而使得自己的地位提升到了一种比物力资本等更重要的位置上，从而形成了“人本主义”的概念，并慢慢取代“资本主义”在企业中所占主导地位，从而产生了以人为本的企业管理方式。
这种人本主义管理的核心是，把人当作“人”、而不是一种“东西”（生产要素或资源）看待。这里的“本”，是哲学意义上的“本位”、“根本”的意思。
在这种认识基础上，以人为本就是人本主义的必然结果。两者并非完全一回事。
“人本管理”不能向“能本管理”发展
在我国企业管理实践和管理科学中，至今仍然有不少人认为，以人为本的实质就是把人作为一种资源即人力资源。于是有人据此提出，“人本的关键就是人的能力。”这样，人本管理也就进一步演化成了能本管理，甚至把能本管理当作人本管理的一个更高阶段。
这里的“能本”管理，是指以人的能力作为管理对象和管理核心，提倡能力本位。
说得更彻底一点，就是谁的能力（人在管理过程中作用于物的力量）大，谁就可以得到更多的价值和更高的薪酬。
实际上，这种观点是错误的。理由在于：
首先，人本管理的本质是保障人身自由、促进全面发展，这种人是一个活生生的人。
可是能本管理则强调人的能力高低，实际上就把人看成了一种“物”，看成了一种资源即能力资源。
显而易见，这两者的本质和目标是不同的。某种意义上也可以说，两者的方向是相反的。
其次，能本管理要求实行能级制，这与企业管理过程中要求每个人在不同岗位上发挥其特殊作用的要求不符，因而没有这种必要。
如果一个人的能级超过了岗位所需，实际上就表现为人才浪费。
更何况，一个企业中是很难建立起一个能力要素相同的能级标准来的。
如果建立的能级标准不一样，那么它相互之间就无法进行比较，更难以保证公平、公正、有效地测量这种能级的大小高低。要对它进行科学测量，恐怕在几百年内还找不到一种正确方法。
最后，能本管理过分物化人的本质，与现代企业管理中强调人的个性化趋势背道而驰。
人本管理的实质
通过对以上人本管理和能本管理的分析，就可以总结出人本管理的实质，这就是著名管理学家陈怡安教授提炼出的三句话：点亮人性光辉；回归生命价值；共创繁荣和幸福。
这方面比较典型的例子是，摩托罗拉公司和惠普公司的管理案例。
在摩托罗拉公司，为了尊重每个员工，该公司一方面不断改善员工的工作环境，包括物质环境和心理环境；另一方面，千方百计采取各种措施促进员工的全面发展。
摩托罗拉公司总裁和高级官员，都十分重视与员工对话，要求员工具有长远打算，并且实施“尊重员工权力计划”，以此来提高他们的工作能力。
在惠普公司，著名的“惠普之道”其实质就是关怀和尊重每个员工，尊重他们每个人的尊严和价值，承认他们每一个人的工作成就。
毫无疑问，人本管理做到了这一点，对员工有着很强的凝聚力也就是题内应有之义了。
这也反映出了当代西方企业中人本管理的一个新趋势，那就是个性化企业。
越来越多个性化企业的出现，正好迎合了市场经济中人本管理的要求，真实体现了人本管理的宗旨。
